«Контролировать всё лично невозможно»: как управлять продажами в большом бизнесе

Наверное, это врожденное, но подкрепленное опытом.

Моя осознанная карьера началась с собственного стартапа, кстати, вполне успешного. С первоначальных инвестиций в 15 000 $ мы выросли до годового оборота 3 млн $ (не путать с прибылью) и успешно продали бизнес.

Этот опыт заложил во мне фундамент многих компетенций, которые до сих пор помогают. Речь про ответственность одновременно за все функции, за решения и за людей. И, конечно, за полный P&L бизнеса, когда любая ошибка может стоить всего дела и повлиять на судьбу сотрудников. Это настоящая закалка.

После стартапа я перешел в корпорации и задержался там на 15 лет. Но принцип ответственности и мышление предпринимателя никуда не делись — чем бы ни занимался, всегда смотрю на свою зону ответственности как на собственный бизнес и принимаю решения соответственно. Вложил бы я X млн рублей в эту рекламную кампанию или дал бы дополнительную скидку, если речь шла о моих личных деньгах? Продолжил бы работать с сотрудником, который показывает слабый результат и, главное, не пытается это изменить?

Даже на ролях уровня С-2 я всегда смотрел на один-два уровня выше, чтобы понять, как мои решения влияют на всю функцию и компанию в целом. Пытался смотреть на ситуацию глазами генерального директора.

А в 2023 году, когда я возглавил весь департамент продаж, за мной закрепилась полная ответственность за все, включая P&L.

У меня есть три ключевые точки, три линзы, через которые я смотрю на ситуацию:

• Оцениваю команду

Встречаюсь с ключевыми коллегами: пирами, прямой командой, кросс-функциями, с важными людьми на уровне N-2 или N-3. Задаю примерно одни и те же вопросы: «Какие у нас главные проблемы? Где видите возможности? Что вас ограничивает в реализации?»

После таких встреч становится понятнее:
— ключевые проблемы и точки роста;
— с каким калибром людей имеешь дело — это суперважный фактор;
— атмосферу и настрой в коллективе. Где-то люди заряжены, где-то выгорели, где-то боятся говорить правду. Все это сразу видно.

• Изучаю аналитику и P&L

Дьявол всегда кроется в деталях. Можно посмотреть на верхнеуровневую картину — и все будет выглядеть нормально. Но когда начинаешь погружаться, слой за слоем, появляются интересные инсайты.

Если прихожу в новую для себя категорию, также обязательно уделяю время изучению категорийных данных и специфики рынка.

• Собираю обратную связь от клиентов

От клиентов часто можно получить важные инсайты: что работает хорошо, а что, наоборот, тормозит процесс. И обычно клиенты не стесняются делиться развивающей обратной связью. Это помогает быстро найти дырки в системе.
В итоге складывается целостная картина, которая позволяет расставить приоритеты. И здесь часто проявляется классическая история: 20% клиентов, проектов или активностей генерируют 80% результата. А оставшиеся 80% отбирают время, создают видимость бурной деятельности, но дают слабую отдачу.

Моя задача — найти эти 20% и сфокусировать на них ресурсы. И быстро закрыть или пересобрать то, что не работает или тормозит развитие.

Я бы выделил один подход, который на моем опыте показал себя наиболее эффективным, — test & learn.

Расскажу, как это работает на практике. Мы собираемся с командой и проводим мозговой штурм: что нового можно сделать или что лучше делать по-другому, чтобы выйти на следующий уровень и получить результат значительно выше ожиданий?
В результате этого упражнения появляется большой список идей и гипотез. Дальше мы их фильтруем и ранжируем по разным критериям — и получаем понятный перечень возможностей.

После этого запускаем их в работу — на небольших масштабах. Смотрим на результат. Если гипотеза не сработала — анализируем, можно ли ее доработать, подкрутить. Если нет — не расстраиваемся и вычеркиваем из списка. Это не проигрыш, а наш ценный опыт. Если же идея показывает результат — начинаем ее активно масштабировать.

По сути, это похоже на логику бизнес-ангела, который инвестирует в 20 проектов. 15 из них закроются, 4 окупят себя. А один «выстрелит», даст кратный результат, перекрывая все вложения. Так и здесь: мы не боимся «убивать» идеи, которые не дают эффекта. Мы боимся пропустить ту, которая может сработать.

Когда у тебя двузначный миллиардный P&L, несколько каналов и функции от стратегии до BI, контролировать всё лично невозможно.

Если пытаться это делать, ты начинаешь тормозить развитие бизнеса — а сегодня скорость реакции критически важна для успеха.

Плюс такой подход убивает внутри команды правильную атмосферу созидания. Я вообще против микроменеджмента, если только его не требует ситуация — кризис, плохой перформанс или действительно критически важный проект. В остальных случаях это разрушает команду и среду.

Поэтому я лично отвечаю за:
— стратегию;
— людей и команду;
— ключевые проекты, которые сильнее всего влияют на бизнес-результат — причем моя ответственность часто не на уровне функции, а на уровне всей компании.

Все остальное должно работать через систему и людей.

Мне близка цитата Стива Джобса: «Мы нанимаем умных людей не для того, чтобы говорить им, что делать. Мы нанимаем их, чтобы они говорили нам». Идеальная модель управления, к которой я всегда стремлюсь и которую, как правило, получается выстроить — когда система и процессы работают так, что не требуют моего постоянного участия в операционных задачах.

При этом я вполне комфортно чувствую себя в роли играющего тренера: в отдельных проектах могу закатать рукава и глубоко погрузиться в детали.

Все начинается с полной и честной диагностики. Я уже хорошо знаю внутреннюю кухню, поэтому могу быстро погрузиться в ситуацию и определить точку А.

Дальше — формирую четкое понимание точки Б. Не просто «хотим расти», а конкретная цель: например, увеличить прибыльность с X% до Y% к декабрю. Без цифр и сроков стратегия превращается в благие намерения.

Следующий шаг — продумать, как именно мы туда придем. Для каждой цели я создаю понятную стратегию перехода из точки А в точку Б.

Здесь есть несколько ключевых вещей:

— Канальный микс. Мы драйвим те каналы, которые приносят максимальную прибыль. По каждому такому каналу составляем план действий, и я поддерживаю это дополнительными ресурсами и инвестициями. Остальные каналы получают ровно столько, чтобы оставаться на нужном уровне.

— Продуктовый микс. Смещаем фокус на конкретные бренды и линейки. Например, сокращаем скидки, активации, дополнительную выкладку по низкомаржинальным SKU и перераспределяем меры в пользу более прибыльных продуктов. В итоге бюджет тот же, а результат совсем другой.

— Повышение операционной эффективности. Анализируем систему и смотрим, где можно делать больше меньшими ресурсами. Например, внедрение SFA с системой image recognition позволило сократить время визита в точку на 10 минут. При 10 визитах в день это дает экономию около 2000 минут в месяц — фактически четыре рабочих дня.

— Трекинг. Это кажется очевидным, но без регулярного мониторинга проект почти всегда «затухает»: теряется фокус, внимание команды уходит на другие задачи. Если есть системный трекинг, проект остается в приоритете и доходит до результата.

Правило первое: дисциплина в мелочах. Я никогда не опаздываю на встречи. Всегда готовлюсь к разговорам. Не отменяю и не переношу регулярные встречи. Всегда отвечаю на сообщения в течение рабочего дня — хотя бы коротким «получил, вернусь до вечера».

Речь не о педантичности, а об уважении к чужому времени. Уважение — это база доверия. Если люди видят, что ты дисциплинирован в мелочах, они доверяют тебе и в важном.

Правило второе: сказал — сделал. Я веду список обещаний, которые дал команде, клиентам, коллегам, и регулярно к нему возвращаюсь. Если обещал разобраться с проблемой — разбираюсь. Если обещал ответить до пятницы — отвечаю. Конечно, бывают ситуации, когда что-то сдвигается. Но даже тогда я заранее предупреждаю об этом.

Если ты как лидер забываешь про обещание — это не просто срыв срока, а сигнал: «Твои слова ничего не значат». Лидер, чьи слова ничего не значат, долго не удержит доверие ни команды, ни клиентов.

Эти правила выглядят очень простыми. Но их сложность — в системности. Особенно когда вокруг пожары, дедлайны горят и задачи растут снежным комом. Именно в такие моменты дисциплина и держит тебя на плаву.

Я бы разделил этот вопрос на два блока: фокус на потребителе и фокус на партнере, в моем случае — ритейлере, который продает нашу продукцию.

Как работаем с потребителем

Чтобы добиться результата, нужно хорошо понимать, какую потребность человек закрывает с помощью нашей продукции, какие у него задачи и боли.
Поэтому мы регулярно делаем исследования: изучаем поведение потребителей, проводим интервью, тестирование продукции. Это помогает выявлять как явные, так и скрытые потребности. На основе этого мы четко понимаем, чего хочет потребитель, и стараемся дать ему именно это.

Как работаем с партнерами

С партнерами логика похожая: регулярно встречаемся и обсуждаем не только бизнес-показатели, но и задачи и потребности партнеров. В диалоге проявляются «болячки», на которых стоит сфокусироваться в первую очередь и которые дадут достойный результат. Где-то нужно донастроить логистику, кому-то помочь с выстраиванием категории, с кем-то поделиться нашей экспертизой.

Резюмируя: шаг ноль — это выявление четкого понимания потребностей клиента. От этого строится все остальное.

Но высший пилотаж — это соединить потребности клиента со стратегическими целями компании так, чтобы выигрывали обе стороны. Именно в таком балансе рождается долгосрочное партнерство. Оно строится не на уступках, а на том, что обе стороны получают больше, чем могли бы по отдельности.

Действительно, я очень люблю цифры. Но соглашусь — здесь нужно быть аккуратным, чтобы не запутаться в куче метрик.

У меня есть три критерия, по которым я отбираю, на что смотреть.

1. Метрика должна вести к действию. Если на основе цифры нельзя принять решение, она бесполезна.
2. Метрика должна быть связана с ключевыми фокусами. Если показатель изменится, повлияет ли это на выручку, прибыль или долю рынка? Если нет — это скорее метрика для отчета, а не для управления.
3. Метрика должна быть своевременной. Если данные за прошлый месяц приходят только к 15-му числу следующего, ты уже ничего не можешь изменить — только учитывать это в будущем.

У меня есть свод ключевых показателей: как общие метрики бизнеса (Net Sales, Gross Sales, Market Share, OSA, Picture of Success), так и цифры по ключевым проектам — тем самым 20%, которые дают 80% результата. Эти показатели я смотрю в разных разрезах и обязательно в динамике: месяц к месяцу, к среднему месяцу квартала, к прошлому году.

Дальше — всегда есть возможность «провалиться» внутрь и найти причину.

Например, смотрю на большие метрики и вижу, что план выполнен всего на 95%. Иду глубже — смотрю ту же метрику на уровне клиентов или категорий. Понимаю, что недобор пришел от клиентов А и Б. Проваливаюсь внутрь каждого клиента и нахожу причину: по какому бренду, в каком регионе или городе, что происходит с доступностью продукции.

Когда понимаешь причину, решать проблему становится гораздо проще.

Я бы выделил несколько обязательных качеств.

• Data-driven подход и аналитика. В наше время нельзя полагаться на «чуйку». Нужно уметь строить воронку, видеть, где что не работает, переводить инсайты в конкретные действия. И, конечно, уметь выстраивать selling story на фактах и железных аргументах. Клиент перенасыщен информацией. И тот, кто приходит с цифрами, а не с «мне кажется», сразу выигрывает.

• Скорость принятия решений и скорость реализации. Рынок меняется так быстро, что неделя промедления может стоить доли рынка. Сегодня нельзя сказать «я подумаю и вернусь» и прорабатывать вопрос несколько дней — нужно уметь принимать решения быстро, брать на себя ответственность и так же быстро реализовывать. Не идеально, но быстро. Потому что донастроить можно и потом, а упущенное время не вернуть.

• Гибкость и адаптивность к быстро меняющимся обстоятельствам. Раньше можно было выстроить систему и ехать на ней годами. Сейчас правила игры меняются каждые полгода: новые форматы от маркетплейса, новые инструменты от ритейлера, новые каналы. Человек, который говорит «Мы же всегда так делали», сегодня становится балластом. Нужен тот, кто говорит: «Ок, давайте протестируем и научимся».

• Проактивность и «охота за голубым океаном». Все классические механики давно известны, и конкуренты знают их так же хорошо. Чтобы давать сверхрезультат, нужно искать нестандартные подходы: смотреть по сторонам, тестировать, искать там, где никто еще не искал. Только так появляются дополнительные источники роста — тот самый «голубой океан», где нет постоянной ценовой конкуренции.

По сути, без цифр и аналитики вы гадаете, а не управляете. Без скорости вы упускаете момент. Без гибкости вы тонете, когда рынок меняется. Без проактивности вы всегда догоняете, а не лидируете.

Я бы выделил четыре типажа, которых я сознательно не ставлю на ключевые роли.

Токсичный руководитель. Многому можно научить: переговорам, аналитике, управлению. Но «вылечить» токсичность почти невозможно. И самое опасное — она распространяется в команде как вирус. Один человек с негативом, с привычкой обесценивать чужие идеи или манипулировать — и через какое-то время «болеет» уже вся команда. Падают результаты, разрушается атмосфера. А потом требуется много времени и сил, чтобы восстановить нормальную среду. И новому руководителю после такого «лидера» будет очень сложно.

Одиночка-рекордсмен. Это человек, который показывает сильные личные результаты, но не умеет работать в команде.

Я видел такие кейсы: суперэффективный специалист выдавал феноменальные результаты, и проблемы с командным взаимодействием на его текущем уровне были незаметны — он просто делал свое дело. Но как только человек вышел на новый уровень, где результат создается не индивидуальными усилиями, а через команду, начались системные проблемы. Он не умел делегировать, не доверял коллегам, пытался все тащить на себе. И система начала ломаться.

Поэтому для меня важно: умеет ли человек побеждать вместе с командой, а не «вопреки».

Человек, который не может объяснить свои результаты. Когда человек добился успеха, но не может внятно разложить по полочкам, как он к этому пришел — это тревожный сигнал.

Высока вероятность, что результат был случайным: так «сложились звезды», человек попал в нужную струю, совпали обстоятельства, рынок, команда. А в следующий раз ситуация может не сложиться так удачно — и результат исчезнет.

Человек всплесков, а не системы. Тот, кто дает точечные вспышки вместо устойчивого результата. Бывают лидеры, способные на рывок, на «пожарный подвиг». Но бизнесу нужна не разовая мобилизация, а системная, регулярная, устойчивая работа. Для меня важнее не одна яркая победа, а системное перевыполнение плана из месяца в месяц.

Период, когда «продажи растут, все хорошо, но есть ощущение, что едем по накатанной», на самом деле очень опасен. За этим часто скрывается стагнация: команда выдыхает, расслабляется, перестает генерировать новые идеи. Нет необходимости делать сверхусилия — ведь и так все неплохо. И есть риск, что в какой-то момент «накатанная дорога» превратится в «разбитую». А самое страшное — этот переходный момент легко пропустить.

Чтобы не доводить до этого, я бы предложил три шага.

Шаг 1. Поискать лучшие практики на рынке

Когда команда долго работает в одной среде, глаз замыливается. Мы перестаем замечать, что можно делать иначе. Поэтому я отправляю команду на разведку: смотрим, что делают компании из других категорий, рынков, стран. Часто именно там находятся свежие и неочевидные идеи.

Шаг 2. Провести кросс-функциональный воркшоп

Собираем не только продажи, но и маркетинг, логистику, финансы, категорийный менеджмент. Иногда полезно пригласить внешнего фасилитатора — человека, который не погружен во внутреннюю кухню и может задать «глупые» вопросы, которые на самом деле самые ценные. На выходе появляется список новых идей, проектов и направлений.

Шаг 3. Пересобрать ключевые проекты

Из общего списка выбираем 2–3 проекта с максимальным потенциалом и делаем по ним глубокий ассессмент: разбираем бизнес-модель на части, сохраняем все, что работает, и безжалостно убираем лишнее. Именно в таких «раскопках» часто появляются инсайты, которые меняют правила игры.

Если обобщать мой опыт и смотреть на мой путь чуть шире, то рост до коммерческого директора — это не про одну сильную сторону или удачное стечение обстоятельств.

Здесь есть несколько вещей, на которые стоит обращать внимание:

Знать карту компетенций и себя на ней. Нужно четко понимать, какими компетенциями и опытом должен обладать коммерческий директор. А потом честно посмотреть на себя: где ты уже силен, а где — зона роста. Затем системно закрывать пробелы.

Например, если у тебя нет опыта управления крупным клиентом (а для FMCG это базовый навык), но есть амбиция вырасти — нужно искать возможность получить этот опыт уже сейчас. Не «когда-нибудь», а в ближайшее время. Например, можно брать сложных клиентов, подключаться к сложным проектам.

Делать больше, чем от тебя ожидают. Это очевидно, но работает: нужно выходить за рамки своей роли, брать на себя больше, чем прописано в должностной инструкции.

Плюс реализовывать 2–3 крупных проекта в год, которые реально влияют на бизнес. Я часто предлагаю команде простой вопрос: «Представьте, что прошел год, вы успешно реализовали проект. Компания проводит ежегодную конференцию и отмечает ТОП-5 побед за год. Вы бы сами номинировали свой проект?»

Если ответ «нет» — проект, скорее всего, недостаточно масштабный. Он стоящий, его точно нужно делать, но не класть в копилку ТОП-проектов.

Если ответ «да» — это именно то, что нужно: через такие проекты ты развиваешь новые компетенции и прокладываешь мостик к следующему карьерному шагу.

Быть видимым внутри компании. В крупных организациях одного профессионализма недостаточно. Важно, чтобы вас знали: чем вы занимаетесь, в чем сильны, какие результаты показываете.

И не только внутри своего отдела. О вас должны знать кросс-функции и руководство, вплоть до уровня совета директоров. Чтобы, когда появлялась новая роль, у большинства в голове сразу всплывала ваша фамилия как потенциального кандидата.

Для этого важно:
— инициировать крупные проекты;
— не стесняться делиться результатами;
— участвовать в кросс-функциональных задачах;
— не замыкаться в своей зоне ответственности.

В целом рост до коммерческого директора — это не магия. Это системная работа в трех направлениях: компетенции, проекты и видимость. Если ты честно оцениваешь себя, берешь больше ответственности и не остаешься в тени — ты на правильном пути!