Дмитрий Грунин о том, как управлять продажами: воронка, мотивация команды и решения руководителя

В Авито я проработал 9 лет. Начинал менеджером по продаже недвижимости. Затем стал руководителем команды Авито Авто — отвечал за всех дилеров по России.

Отучился на MBA — потому что мне хотелось понимать людей, с которыми я работаю: продактов, руководителей направлений, генеральных менеджеров. Они разговаривали на каком-то своем языке, и мне хотелось в этом разобраться. Авито, кстати, обучение не оплачивала — тогда это была не та прекрасная компания, которую сейчас все знают. Я оплатил MBA, потому что в первую очередь обучение нужно было мне самому.

И после этого встал вопрос: что делать дальше. На тот момент я проработал в компании около 5 лет. У меня было три варианта.

Первый — ждать, пока мой руководитель уволится. Но это неуправляемая история: ты никак на это не влияешь, просто сидишь и ждешь, что будет. Кстати, он уволился только в прошлом году. Хорошо, что я тогда на это не поставил.

Второй вариант — идти куда-то наружу. Но я свою Alma Mater любил и уходить не хотел.

И третий вариант — делать что-то свое. У меня был небольшой проект внутри вертикали Авто, который автоматизировал работу с маленькими клиентами. И тут случилась пандемия, все сели по домам. И резко вырос спрос на услуги: ремонт, курьеры, логистика — все это просто взлетело.

А внутри Авито направление услуг фактически не было развито — это был просто раздел с небольшим бюджетом, с каким-то контентом, без команды, без системной работы. Я видел в этом большую угрозу для бизнеса. Потому что рынок услуг — огромный, по сути больше половины ВВП страны. И если конкуренты начинают забирать свою долю, для компании это серьезный риск.

Тогда я решил, что это мой шанс: рынок интересный, сильно диверсифицированный, во многом B2B. А я в Авито всегда работал именно с B2B — и в Недвижимости, и в Авто.

Я защитил идею, получил под это деньги и стал коммерческим директором нового направления. Причем интересно получилось: я пришел со стороны коммерции с запросом на инвестиции в продажи и маркетинг, а параллельно другие команды пришли с продуктовой стороны — мол, здесь вообще можно большой продукт делать. В какой-то момент это все сошлось, и случился большой взлет.

В итоге я возглавил коммерческую функцию вертикали Услуги. За три года мы выросли с нуля до 16 миллиардов в год. Очень быстро и очень мощно.

Но это был не тот случай, когда тебе сразу дают ресурсы и говорят: «Иди делай». Мы были, по сути, бедный стартап внутри большой корпорации. Денег не было, и сверху нам их особо никто не давал. Поэтому единственный вариант роста — реинвестировать собственную EBITDA. Что мы, собственно, и делали.

Я собрал команду из 100+ человек. Разделили все по сегментам: отдельно привлечение, отдельно развитие. У каждой категории — свой руководитель, свои задачи. Была отдельная команда под GR, отдельная — под маленький сегмент. В общем, выстроили с нуля — и все полетело.

И в какой-то момент я понял, что мне нужен следующий вызов.

Тогда ребята из ВсеИнструменты.ру предложили позицию e-com директора. Это уже совсем другой масштаб: ответственность за чистую прибыль, полторы тысячи человек, продажи, маркетинг, продукт, ассортимент, ценовая политика. Бизнес на 170 миллиардов. Я принял этот вызов и возглавил направление в компании.

У меня свой образовательный проект. Помогаю людям в найме развиваться внутри крупных компаний: рассказываю, как управлять людьми, формировать команды, писать стратегии. Понимаю, как мой опыт можно масштабировать и передавать большему количеству людей.

Решение уйти в самостоятельное плавание не было спонтанным. Еще в Авито, когда становился руководителем, уже понимал, зачем мне это нужно — чтобы набраться опыта, разобраться, как строятся большие бизнесы. Готов был вкладываться: отдавать время, энергию, работать внутри компании и учиться у людей вокруг. Но я знал, что это не навсегда. И в какой-то момент просто почувствовал, что пришло время делать свое.

Первый принцип: главный фокус — на людей. Я не самый умный в комнате — и не должен им быть. Всегда нанимал специалистов сильнее себя, overqualified. Бегал за ними, лишь бы затащить в команду кого-то мощного. И дальше моя задача — создать для людей условия, в которых они смогут расти. Я для них — ресурс.

У меня есть простая модель — свобода при ответственности. Человек получает свободу — в выборе инструментов, ресурсов, в том, как идти к цели. Но при этом он несет полную ответственность за результат. Я не дергаю людей, не занимаюсь микроменеджментом, терпеть его не могу. Нужно, чтобы люди достигали своих целей, прокачивали квалификацию, росли и шли дальше, на более сильные позиции. Моя задача — создать среду, в которой это возможно.

Второй принцип: стратегия. Ее обязательно нужно писать. Если у тебя нет стратегии, ты не понимаешь свой бизнес.

Стратегия нужна не только для того, чтобы защитить ее перед кем-то и получить деньги. Но и чтобы самому разобраться: в какой сегмент ты идешь, почему именно туда, на чем фокусируешься, а чего сознательно не делаешь. Стратегия — это про выбор. И даже если потом ты поменяешь ее много раз, сам процесс дает глубокое понимание бизнеса. Ты начинаешь осознанно управлять продажами.

Третий принцип: понимание экономики. Важно четко знать юнит-экономику каждого человека. Сколько ты инвестируешь в сотрудника, и сколько он приносит бизнесу. Какое value создает конкретный человек, команда или департамент. Без этого нормально управлять продажами невозможно.

Если ты руководитель, твоя задача — управлять людьми. А люди, которые занимаются продажами, по определению делают это лучше тебя. Они этим живут каждый день, по 8–10 часов. И это важно признать: общение с клиентами — больше не твоя работа.

Твоя задача — выстроить систему, создать условия: сделать нормальный онбординг, обучение, подключить сильных коллег, придумать форматы, в которых люди будут расти. Использовать любые инструменты — кроме одного: не забирать у них работу и не идти продавать самому.

Да, можно сказать: «Сейчас покажу на своем примере». Звучит красиво, но это не всегда нужно. Ты уже в другой роли.

Конечно, бывало, что я подключался к процессу — но в очень конкретных ситуациях.

Например, когда был сильный негатив — нужно было сгладить ситуацию, помочь разрулить конфликт. Но даже здесь я старался не забирать инициативу. Говорил менеджеру: «Ты его менеджер, не я. И ты должен выстраивать с ним отношения. Если я сейчас приду и все порешаю, в глазах клиента это будет выглядеть так, будто ты сам не справляешься».

Поэтому сначала люди пытались разруливать сами. И в 90% случаев получалось. Если нет — тогда уже я подключался.

Другая ситуация — это когда мне хотелось самому погрузиться. Я не люблю отрываться от реальности. Чтобы нормально управлять продажами, нужно слышать клиента. Но в таких случаях я не продаю, а прихожу на встречи как наблюдатель: послушать, задать вопросы, понять, что происходит. Это больше про кастдев, чем про сделку.

Для меня принципиально не влезать в сам процесс продаж. Потому что в этот момент ты забираешь ответственность у менеджера и фактически возвращаешь себя в его роль. А это уже неправильно.

Для меня воронка — это всегда история про метрики. И речь не только про базовые вещи: количество клиентов и конверсию. Есть еще важный параметр — время прохождения клиента по воронке, как быстро он двигается, где задерживается, где возникают проблемы.

Воронка не должна существовать отдельно в продажах — она должна быть единой для всей компании. Это путь клиента от самого первого касания до ретеншена и оттока. За какие-то этапы отвечают продажи, за какие-то — маркетинг, поддержка или другие функции. Но сама логика должна быть сквозной.

Внутри воронки обязательно должна быть прозрачность: откуда пришел клиент, когда его взяли в работу, как он дальше двигался. По сути, воронка нужна, чтобы понимать путь клиента и его текущее положение.

Если говорить про оптимизацию воронки, то сперва нужно разобраться, где в ней проблемы и какие именно.

Есть определенные бенчмарки по конверсиям, после которых можно сказать, что ситуация здоровая. Пока ты до них не дошел, нет смысла лить много лидов или нанимать больше людей. Потому что если у тебя конверсия условно 2%, ты просто увеличиваешь объем на входе, а на выходе получаешь ту же проблему. Я это называю «масштабировать дырявое ведро».

Конечно, бизнес может принять решение масштабироваться и при слабых показателях, но это работает только в очень специфических случаях — например, если у тебя супермаржинальный продукт или высокий чек. В более массовых историях это не сработает.

Поэтому сначала нужно привести в порядок конверсии, а уже потом думать про масштаб.

И еще один важный момент — нужно определить единицу масштабирования. То есть понять, что именно у тебя работает. Найти источник, который дает самые качественные и конверсионные лиды. Прикинуть, насколько он масштабируемый. И уже после этого усиливать именно его: добавлять ресурсы, людей, бюджеты.

Здесь нет какой-то одной волшебной метрики, но есть ключевая — это итоговый NPS клиента.

Это показатель, который сильно влияет на всю воронку. Причем она показывает не только качество продукта, но и работу продаж. Потому что менеджер может наобещать что угодно, нарисовать идеальную картинку, а потом клиент приходит в продукт и сталкивается с реальностью. Поэтому задача менеджера — управлять ожиданиями, и NPS это хорошо отражает.

Плюс важно смотреть на рынок. Я обычно иду и общаюсь с другими игроками — конкурентами, людьми, которые продают в той же сфере. Забираю у них бенчмарки и дальше уже относительно них оцениваю свою ситуацию. По сути, достаточно нескольких таких разговоров, чтобы собрать ориентир: где ты сейчас находишься и куда в принципе можешь прийти. Иногда оказывается, что у тебя уже все на хорошем уровне и можно масштабироваться. А иногда — что еще есть куда расти. Без бенчмарков это все превращается в игру вслепую.

Если говорить про план продаж, всегда хорошо работают два подхода вместе — bottom-up и top-down. План должен собираться с двух сторон: с одной — спускаться сверху, исходя из целей и масштаба бизнеса, с другой — собираться снизу, от людей, которые непосредственно продают и понимают, какой объем в принципе реалистичен.

В какой-то момент это сходится в одну точку — обычно это некий амбициозный план, который устраивает тех, кто сверху. Тем, кто снизу, он редко нравится, но в целом это вопрос договоренностей и аргументации.

Если говорить про бенчмарки, то здесь они работают немного по-другому. Это скорее не про сам план продаж в абсолютных цифрах, а про ориентиры — например, по доле рынка. Ты смотришь, какую долю занимают другие игроки, и понимаешь, куда хочешь прийти.

Дальше возникает вопрос: за счет чего ты туда пойдешь. Нельзя просто увеличить план продаж. Должны появиться конкретные инициативы — действия и изменения, которые позволят этот план выполнить.

Сам по себе бенчмарк нужен скорее как проверка адекватности: насколько реалистично то, что ты планируешь. При этом напрямую сравнивать свой план продаж с рынком я не вижу смысла. Слишком много факторов влияет на результат, чтобы такие сравнения были корректными. Можно сравнивать более точечные вещи, но не весь план целиком.

Для меня в целом любое масштабирование не должно работать по принципу «плюс один человек — плюс 100 рублей». Такая модель быстро упирается в потолок: это линейный рост, и он рано или поздно заканчивается. У тебя растут издержки, каждый следующий сотрудник обходится дороже, каждый следующий клиент — тоже, и в какой-то момент экономика просто перестает сходиться.

Поэтому я всегда смотрю на масштабирование как на кратный рост. Условно: плюс один человек — плюс 100 рублей, плюс два человека — плюс 400 рублей, плюс пять — в разы больше. Это должна быть геометрическая прогрессия.

С этой точки зрения дистрибуция и непрямые продажи — очень эффективный инструмент, один из способов расти кратно. Но для меня это всегда второй этап.

Сначала ты должен выстроить свои продажи: понять клиента, отработать подходы, уровень сервиса, качество. Ты должен сам прожить этот путь — и только после этого можно упаковывать его в понятную систему: регламенты, комиссионные схемы, программу лояльности.

То есть дистрибуция не должна быть основой бизнеса с самого начала. Сначала нужно выстроить работающую модель внутри, и уже потом использовать партнерский канал для масштабирования. Если ты идешь в партнерские продажи, у тебя не должно падать качество. А если нет выстроенных процессов и понятных правил, оно неизбежно упадет.

Плюс есть еще важный момент: партнеров ты контролируешь намного хуже, чем свою команду. Люди с той стороны всегда будут искать самый простой способ достичь результата — это нормально. Собственных менеджеров ты отбираешь и можешь управлять ими напрямую, а в дистрибуции это уже другая история.

Поэтому там нужны отдельные метрики и контроль качества именно по каналу. Это большая работа, и ее точно стоит делать — но только после того, как ты выстроил и проработал все у себя внутри.

Когда ты масштабируешься и у тебя одновременно появляются прямые продажи и партнерка, самое важное — четко развести границы.

Причем как бы хорошо ты их ни прописал, они все равно будут нарушаться. Это нормально. Дальше ты просто работаешь с этими кейсами: смотришь, где конфликт, и двигаешь границы — вправо или влево, в зависимости от ситуации.

Если говорить про переход от прямых продаж к партнерским, то это должна быть история не про сосуществующие модели, а про смену системы. У тебя была одна система — ты ее выстроил. Появилась вторая — ты выстроил ее. И дальше постепенно первую просто убираешь, оставляя вторую как основную.

Но это работает только в том случае, если есть понятные регламенты, метрики, контроль, люди, которые за это отвечают. Без выстроенных бизнес-процессов переезд на новую модель не получится.

Я всегда вовлекал людей в то, что мы делали. Большую часть решений мы принимали вместе. Важно, что изначально я нанимал таких людей, которых хочу слушать — которые могут честно сказать, поспорить, подсказать, как лучше действовать. За счет этого у нас был самый высокий eNPS в компании и очень низкая текучка.

Логика простая: есть предпосылки, есть само решение и есть результат. И если человек включен во весь этот процесс — от начала до конца, — он может даже не соглашаться с решением, но он понимает, почему оно принято. А это создает прозрачность между тобой и командой.

Люди чаще всего негативят не потому, что решение плохое, а потому что не понимают, откуда оно взялось. Ты можешь не согласиться с изменением мотивации или с тем, что у тебя забрали клиента, но если понимаешь причину, то принятие проходит намного быстрее и легче.

Именно поэтому важно вовлекать людей в контекст: объяснять предпосылки, показывать логику. Мы по сути вместе строили команду, и за счет этого все работало. Залог здесь — прозрачность и понятная коммуникация.

Для меня было важно быть честным с командой — без скрытых решений, недосказанности, «двойного дна». Если есть проблемы, про них говоришь. Не пытаешься что-то приукрасить или усложнить. Люди довольно быстро чувствуют, когда с ними говорят открыто, а когда нет.

И второй момент — это то, как ты объясняешь решения. Я всегда старался делать это максимально простым языком. Если не можешь объяснить простыми словами, значит, сам до конца не разобрался. Любое решение нужно уметь разложить так, чтобы его поняли не только все в команде, но даже человек не из отрасли — условно, мама или брат.

У меня с этим никогда не было проблем. Я прозрачен в коммуникациях как вниз, так и наверх. Не было ситуации, что «сюда не лезьте, это моя зона, я сам разберусь». Наоборот, такой подход как раз и разрушает доверие.

Я всегда показывал, как мы работаем, за счет чего принимаем решения, не пытался что-то скрыть или оставить внутри. Потому что идея «Я как WD-40: никто не знает состав, но оно работает» — не жизнеспособна. Сейчас работает только прозрачность, в обе стороны.

При этом, конечно, есть ситуации, когда ты не можешь что-то рассказать сразу. И это нормально — ты просто прямо об этом говоришь: «Я сейчас не могу это раскрыть, но расскажу, как только будет возможность». И если ты в целом ведешь себя открыто, люди это принимают. Они понимают, что если ты сказал, что не можешь — значит, действительно не можешь.

Когда ты действуешь из интересов бизнеса и можешь объяснить свои решения — и популярные, и непопулярные — вопросов обычно не возникает.

Но здесь важно чувствовать контекст. Мой подход не универсален. Я сейчас работаю с людьми из разных компаний — от Яндекса до Альфа-Банка и Wildberries — и вижу, что не везде это срабатывает и всегда приходится смотреть по ситуации. Но сам принцип открытости я для себя никогда не менял: не создавать двойного дна и не говорить одно, имея в виду другое.

У меня всегда была логика платить за дополнительный результат, за конкретный прирост. Вот мы сделали что-то, в следующем месяце нужно сделать больше — и я готов заплатить за это «больше». Все схемы мотивации у меня строились вокруг этого: человек зарабатывает, когда перевыполняет.

Прозвучит жестко, но для меня 99% выполнения плана — это не 100%. И 99,9% — тоже не 100%. По такому принципу работал сам, когда был менеджером по продажам, и так же строил систему дальше.

Это не значит, что человек ничего не получает. Должна быть понятная шкала — условно, от 50% выполнения плана и дальше вверх. Но логика такая: если ты не дотянул, ты это чувствуешь в доходе.

При этом в обратную сторону это тоже должно работать. Сделал 100% — получил свое. Сделал 105% — получил больше. Сделал 110% — еще больше. Не может быть так, что за 101% платят так же, как за 100%. Тогда вся логика ломается.

Для меня важно, чтобы человек чувствовал: за недовыполнение он теряет часть дохода, но при этом за перевыполнение зарабатывает существенно больше. Причем рост наверх должен быть сильнее, чем потери вниз. Если у тебя нормальная система планирования и большинство команды работает в коридоре 95–105%, то за результат выше этого уровня действительно нужно хорошо платить.

В модель с процентом от сделки я не верю, особенно в большом бизнесе. Слишком много факторов влияет на выручку: маркетинг, продукт, другие команды. На ранних этапах такая схема мотивации может работать — просто потому, что так проще. Но когда бизнес становится большим, модель уже плохо управляется.

И вторая важная часть мотивации — это рост внутри. Например, грейды. Когда мы внедрили грейдирование в Авито, это сильно повлияло на команду. Люди увидели, что есть следующий шаг, причем это не обязательно руководящая позиция. Не все хотят становиться руководителями, но расти в доходе хотят все. И когда есть понятные уровни, прозрачные условия перехода, меняется оклад, меняются цели и возможности зарабатывать больше — это сильно мотивирует. Даже если человек в итоге никуда не переходит, само понимание, что такая возможность есть, влияет на отношение к работе и на мотивацию.

По этому поводу у меня есть метафора. Ты знаешь команду «Манчестер Сити» и ее тренера Пепа Гвардиолу? В команде играют топовые игроки, лучшие на рынке. Но ключ к успеху в том, что тренер дает им систему, в которой они максимально раскрываются. У каждого есть понятная роль, понятные перемещения, даже импровизация — в рамках заданных рамок.

Если переносить это на продажи, то все, что связано с ИИ, не заменит менеджеров по продажам, но может помочь их направить. Например, определить, с каким клиентом работать, когда к нему идти, через какую соцсеть общаться, что ему предложить, какой продукт клиент с большей вероятностью купит.

ИИ — co-pilot. Помогает РОПу управлять системой продаж и командой. Чтобы люди не действовали хаотично: «этому позвоню сегодня, этому завтра, а этому вообще не хочу». Появляется система. Менеджер перестает сидеть в CRM, выбирать, пытаться угадать. У него остается четкая задача: позвонить и продать.

В таком формате ИИ реально полезен в продажах. Я участвовал в проектах, где внедряли ИИ в помощь сейлзам — это отлично влияло на результат.

Но ИИ как замена менеджеру — не верю в это. Потому что ИИ — это, по сути, автоматизация. Он учится на данных. Но даже в крупных компаниях далеко не всегда есть такой уровень системности, чтобы нормально обучить модель на своих данных. Многие пробуют, особенно бигтех, но пока это именно усиление, а не замена.

Когда мы запускали в Авито новое направление, мы делали неправильно 8 из 10 вещей. Это нормально: ты постоянно ошибаешься, обжигаешься. Важно то, что ты с этим делаешь дальше. Важна рефлексия: понять, что именно пошло не так, вынести из этого урок и больше в эту же ошибку не заходить. Если плохо отрефлексировал — значит, тебе это еще раз прилетит и прилетит больно.

Если говорить про конкретные ошибки, то ключевых несколько.

Первая — это когда ты продолжаешь тянуть проект, который уже не работает. Я это называю «подбрасывать мертвого дельфина». Метрики не сходятся, уже несколько месяцев ничего не получается, но ты продолжаешь искать оправдания: «вот тут чуть подкрутить», «здесь прокрасилась одна метрика из пяти — значит, есть шанс». И в итоге ты продолжаешь вкладывать деньги, время, энергию просто потому, что уже сильно прикипел к проекту. Не надо так делать.

Для себя я вывел простое правило: если за время теста метрики не сошлись, у тебя есть только одна попытка это исправить. Если после этого ничего не меняется — проект нужно закрывать. Чем дольше ты его тянешь, тем больше ресурсов сжигаешь.

Вторая ошибка — это неумение вовремя прощаться с людьми. Бывает, что человек долго с тобой, вы вместе развивались, но бизнес вышел на другой этап, и человек уже не соответствует позиции. И ты начинаешь его «дотягивать»: еще дать шанс, дать время.

Проблема в том, что в этот момент ты начинаешь забирать фокус у сильных людей. Вместо того чтобы помогать тем, кто дает результат, ты пытаешься вытянуть тех, у кого не получается.
Я не говорю, что не нужно пытаться помочь. Нужно! Но у тебя должна быть четкая граница, после которой ты перестаешь это делать. И важно уметь расставаться с уважением — это нормальная рабочая ситуация.

И третья ошибка — расфокус. Когда ты пытаешься одновременно делать 5–10 инициатив. На практике это почти никогда не работает. Нужно выделить главное и убрать все остальное. Всегда есть одна-две вещи, которые реально влияют на результат. Вот в них и нужно упираться — до тех пор, пока не получится, или пока не станет понятно, что это не работает.

Первое — развивать насмотренность. Чем больше ты видел разных ситуаций, как в них действуют разные компании и люди, тем шире у тебя выбор, когда ты сам с этим сталкиваешься.

Потому что в моменте ты не выбираешь между «правильно» и «неправильно». Чаще всего у тебя просто есть один вариант — тот, который ты знаешь. А когда ты видел 5–10 разных подходов, у тебя появляется реальный выбор. Даже если ты в итоге выберешь тот же вариант, который изначально хотел, — это уже осознанное решение.

И второе — не надо учиться на своих ошибках. Это очень дорого. Гораздо проще и дешевле пойти и узнать, как это уже работает у других: спросить, пообщаться, купить экспертизу. Потому что попытка самому сделать все с нуля почти всегда стоит больше времени, денег и ресурсов.

Лидеру полезно расширять кругозор и опираться на чужой опыт.