«Продажи — это не про разговоры, а про результат»: как выстроить эффективные процессы в B2B

Наши продукты однозначно востребованы в Enterprise. Думаем про SMB — что можно предложить и для этого рынка. Современному поколению заказчиков хочу предоставить максимально удобную настройку и управление. Например, вижу по опросам, что очень нужна защита от DDoS. Сейчас мы защищаем страну от DDoS на уровне провайдеров, это более высокий уровень защиты и объемов трафика.

Я заметил, многие продукты на рынке люди не покупают не потому, что не хотят или продукты некачественные, а потому, что про них не знают. И это часто связано с внутренними аспектами в продажах: в компаниях, где есть 20 продуктов, менеджеры предлагают только то, что им легче продавать.

Ну, что значит неправильно? У менеджера по продажам есть план, и его надо выполнить.

Самое популярное решение проблемы — это инсентив для плана продаж. Когда тебе говорят, что если ты будешь продавать этот сложный и непонятный продукт, то получишь больше бонусов.

И здесь возникает моя сфера ответственности, чтобы менеджеры по продажам хорошо знали продукт. Если сейл не понимает, зачем клиенту продукт, что он умеет, какую он дает пользу, то дальше бесполезно разговаривать. И это, кстати, проблема продаж в России и даже за рубежом. Бывает, видишь классный продукт на конференции, просишь поставщика рассказать про него, а он двух слов связать не может. И приходится буквально выпытывать: «Человек, что твой продукт делает?» Недавно такой опыт у меня был в Дубае на конференции GITEX. Я допытывался на каждом стенде, какую пользу дает Artificial Intelligence (AI) в продукте, но никто не мог толком объяснить. Хайп есть, а объяснить его могут немногие.

Еще есть такая тема, как Value Proposition, ценностное предложение. С этого обычно начинают обучение в любом иностранном вендоре — ты не рассказываешь про продукт, а спрашиваешь: ребята, какие у вас проблемы? Например, в IBM использовалась методика, которая называется ERIC: Explore, Refine, Influence and Confirm. Где Explore — это значит выяснить, какие у заказчика проблемы. И только потом ты говоришь: «У нас, кстати, есть решение».

В России же любят сразу рассказывать про функционал, про сам продукт. Даже больше — про себя. Я часто вижу выступления, где человек выходит и говорит: мы очень крутые, сертифицировали продукт в ФСТЭК, мы молодцы. Люди спрашивают: окей, а что продукт делает-то? А в ответ: да какая вам разница, продукт крутой, покупайте!

Это комплексный вопрос. Давай начнем с того, что я не считаю правильным, чтобы разработка отвечала за объем продаж. Наоборот, это скорее портит все процессы.

Должен быть человек сверху. Его называют по-разному: продакт-менеджер, продакт-оwner, бизнес-лидер или как-то еще. Этот человек отвечает за то, чтобы продукт был финансово успешен. Отвечает за P&L, смотрит в целом, на что тратятся деньги: зарплата разработчиков, маркетинг, ивенты, реклама, какое-то еще продвижение.

Каждый раз, когда ты начинаешь новый продукт, ты делаешь финансовый план. Считаешь, какой у тебя будет выручка в следующем году, сколько ты потратишь на это. И если все сходится и показатель NPV (Net Present Value) положительный, ты можешь стартовать.

Чтобы управлять ценностью продукта, есть разные методы. Например, Jobs to Be Done (JTBD). Это методика, когда ты спрашиваешь заказчиков, что им нужно, и строишь планы развития в соответствии с их ответами. Есть методики приоритизации того, что тебе клиенты наговорили. Кто-то ICE использует, другим нравится RICE, третьи считают самой крутой методику WSJF. Ты используешь какой-то из методов, приоритизируешь фичи и понимаешь, что они тебе дадут: устранят какой-то риск, помогут обогнать конкурентов или что-то другое. В разработке мало того, что много ролей — тебе нужна еще приоритизация, видение, какие есть узкие места и где можно добиться, чтобы поток производства расширялся.

Ты перечислил три роли. Но когда приходишь делать продукты, выясняешь, что ролей в каждом продукте, наверное, 20. Сертификация продукта тебе нужна? Нужна. Маркетинг? Да. Документация к продукту? Кто-то же должен писать документацию, с картинками, красивую, чтобы на неё не жаловались. Техподдержка тебе нужна? Интеграция? Перечислять можно долго.

Когда я стал отвечать только за один продукт, я записал себе в столбик ребят, которые в моём продукте были руководителями подразделений. Получилось 15 строчек. Когда продуктов много, получается матричная структура, конечно. Отдел документации пишет для всех продуктов. Техподдержка — для всех. Ещё демо-стенды кто-то должен делать, работать с партнёрами, обучение делать для заказчика, учить менеджеров по продажам. Очень много вещей надо делать по каждому продукту. Мне было всё это интересно налаживать и выстраивать.

Менеджерам в B2B продажах надо четко понимать, что заказчик, который покупает, и тот, кто потом использует, — это разные люди или даже подразделения. И, соответственно, заказчики для меня делятся чаще всего по тому, какое подразделение сейчас со мной разговаривает. Бывает даже у одного и того же заказчика, особенно если это холдинг или какая-то большая компания, в разных подразделениях мнения не сходятся. Например, ты приезжаешь в Екатеринбург, и IT-отдел с тобой разговаривает так, а в Москве — совершенно иначе. И это могут быть полярные мнения.

Вообще, это сложный вопрос, на который мне трудно ответить. Нет какого-то общего, универсального подхода. Вот раньше было деление на B2B, B2C, а сейчас все больше говорят о подходе H2H, Human to Human. Но, по сути, ты всегда продаешь людям — и в B2C, и в B2B, и в Government. Везде люди. Мы, конечно, можем делить заказчиков по разным классам, но лучше, наверное, делить на типы людей.

В IBM нам рассказывали, что есть люди красные, зеленые и синие. Зависит от поведения. Красный — это лидер, решительный и волевой человек, с которым даже не каждый менеджер по продажам сможет поговорить. Красный обычно стремится к каким-то достижениям. Такие люди чаще всего руководят. И ты к ним приходишь с предложением.

Руководители могут быть не только красными, но и зелеными. Зеленые — по цвету в классификации — чаще всего это люди душевные, эмпатичные. Они могут быть лидерами, но их кто-то должен уравновешивать — обычно над зеленым есть какой-то красный руководитель, который говорит: так, идем туда. И вот зеленый старается, ему важно мнение окружающих. Для красных же мнение других не имеет значения: как он сказал, так и будет, а кто не согласен, до свидания.

Синие — это чаще всего люди-исполнители: у них все разложено по полочкам, они спокойно занимаются своим делом и могут работать в рутине долгое время.

И когда ты приходишь к заказчику, ты должен быстро распознать, кто с тобой говорит — красный, зеленый или синий. И есть разные методики общения, в зависимости от этого. Разные способы взаимодействовать.

Есть тема про ситуационное лидерство, я про это впервые услышал на обучении MBA. Это значит, что ты делишь умение людей в каждой области на четыре уровня. Причем в двух аспектах. Человек может быть очень хорошо подкован в теоретических и практических знаниях. А еще у него может быть разный уровень мотивации. И ты оцениваешь, например, холодные звонки — насколько менеджер хорошо их делает. На первом уровне он вообще не умеет. На втором он уже пробовал несколько раз, но ему нужна помощь. На третьем уровне он спокойно все делает, а на четвертом уже сам советы дает и выступает. С мотивацией так же: первый уровень, когда человек не мотивирован и его невозможно заставить, затем второй, третий и четвертый, с максимальной мотивацией.

И вот это все вместе ты оцениваешь в комплексе. Например, бывает, что человек не способен, но очень мотивирован — это, мне кажется, не самое лучшее сочетание. Таким был Полиграф Полиграфович Шариков в фильме «Собачье сердце». Или наоборот, человек может быть очень способным, но совсем не мотивированным, такое тоже встречается. Например, когда случается выгорание.

И ты, как руководитель, по-разному с людьми работаешь, выбираешь стиль управления. Например, если пресейл-инженер умеет выполнять задачи на самом верхнем уровне, ты просто делегируешь ему задачу полностью, и человек отвечает, например, за весь процесс продажи продукта. А на первом уровне, наоборот, ты человеку говоришь буквально: «Расскажи, как ты будешь сегодня разговаривать с заказчиком».

В менеджерах по продажам я отмечаю, в первую очередь, эмоциональный интеллект. Это про то, что человек сразу понимает, кто перед ним — красный, синий или зеленый. И выбирает самую успешную тактику общения. У меня были такие менеджеры по продажам, горжусь, что с ними работал. Они с ходу видят, насколько человек уполномочен принять решение о покупке. Или он будет просто разговаривать три часа и потратит твое время. Наша задача, в конце концов, продавать, а не разговаривать.

Я сам пресейлом был, наверное, лет 15 — в IBM, в HP, в Palo Alto Networks. Скажу, что пресейл постепенно обрастает вот этими знаниями, которые мы выше обсудили, эмоциональным интеллектом и даже функциями менеджера по продажам. Собственно, в IBM этому как раз учат.

Если говорить про количество задач, которые может делать пресейл, то здесь все зависит от продукта. Есть сложные продукты, тот же NGFW. Например, когда я пришел в Palo Alto Networks, у меня за плечами было лет 20 опыта в межсетевых экранах, я уже преподавал, в учебном центре "Информзащита" читал курсы по ним. Подумал: «Я что, межсетевых экранов не видел?» Но потом полгода изучал Palo Alto Networks, просто чтобы хотя бы уметь показать его людям — настолько много функционала там реализовали. Там две тысячи галочек, и надо запомнить, как они работают, чтобы объяснить клиентам. Найти человека, который сможет понять и выучить — трудная задача. Поэтому я сочувствую тем поставщикам, кто сейчас делает NGFW, им нужно искать сильных людей.

Плюс я, например, тратил много времени на рассказ о продукте. У меня стиль разговора обучающий, поскольку уже сформировалась привычка преподавать. Много времени уходит, когда учишь человека. Кстати, это помогает и продавать — заказчик вникает в продукт и понимает, что он покупает.

Добавлю про нагрузку на пресейлов. В Palo Alto Networks у нас было как-то три пресейла. Один уволился, и мы остались вдвоем. Посчитали тогда, что на каждого приходилось 30 проектов. Это тяжеловато. В какой-то момент ты уже перестаешь отслеживать заказчика, писать, звонить — просто потому, что тебе постоянно есть чем заняться. И ты теряешь заказчиков. Конечно, правильно было бы просчитать, сколько времени тратит пресейл-менеджер на заказчика. С одним, например, ты весь день можешь просидеть. А другому за час рассказать о продукте. И это очень разные временные затраты. Можно что-то среднее высчитывать, но опять-таки многое от продукта зависит.

Продажа через партнеров — это очень крутое масштабирование. Менеджеры по продажам в твоей компании могут потянуть ограниченное количество заказчиков, а любой партнер автоматически увеличивает число твоих продаж. Да, приходится делиться, делать скидки, но зато можно продавать намного больше. Поэтому партнерские продажи, конечно, полезны. Главное — не конкурировать со своими партнерами.

Будем честны. Первое, что хочет партнер, — это денег. Он спрашивает, сколько он на тебе заработает? Второе, что он хочет — заработать легко. И здесь я фокусируюсь на том, чтобы наши продукты были хорошо упакованы. Потому что это "коробка". Есть такой термин — "бокс-муверы". Такие партнеры говорят: классно, купил-продал коробку и вообще ничего не надо делать. Такой бизнес есть, почему нет? Схема рабочая.

Но на самом деле хотелось бы иметь так называемых value-added партнеров, которые еще обучат, техподдержку окажут, настроят. Но таких, увы, не так много.

Мой рецепт — это буткемпы, «учебные лагеря». Я как-то спросил ребят, партнеров, почему они не ходят на наши вебинары. Они ответили: «Денис, у нас приглашений на вебинары по пять штук в день, а нам еще работать надо». И поэтому нужен буткемп. Когда ты на два дня вывозишь партнера, человек 30 из компании, включая инженеров обязательно, в какой-нибудь подмосковный отель, либо в Сочи, либо в Монако, как некоторые делают, и в эти два дня рассказываешь им про продукты — это единственный способ заставить инженеров послушать про твой продукт, погрузиться, понять его ценность. И важны именно вечера, нетворкинг. Способ работает, я его применяю и всем советую.

Из моего опыта: партнеры жалуются, что вендор их бросает одних. То есть партнеры получают коробку, как-то там ее настраивают клиенту, и она не работает. Партнер пытается звонить в офис или в техподдержку. И вендор ему отвечает: сорри, давай сам, у меня тут своих заказчиков полно!

Что с этим делать? Надо выделить специального технического специалиста, который будет помогать партнерам, держать их в курсе изменений, рассказывать про какие-то новые фичи.

У меня был случай, когда мы приехали к партнеру и полдня обучали людей. Менеджеры по продажам были включены: спрашивали, задавали вопросы, интересовались, как можно продать. Они хотели денег, а мы принесли информацию, как им эти деньги заработать. Кайф.

После обеда пришли пресейлы партнера. Сидели в ноутбуках, делали какие-то документы, вопросы не задавали. Наоборот, говорили, а вот у конкурента вот так, у них по-другому. В общем, я пошел с ними пить пиво. Спросил: «Ребята, а что происходит?» И выяснил, что они попробовали продукт пять лет назад, им не понравилось, и они на нем поставили жирный крест.

А что такое пять лет для продукта? Он уже совершенно другой. Но пресейлы партнера до сих пор в той парадигме живут, их никто не учил новым функциям. Говорят: «Вот ты пришел, что-то за час рассказал. А нам это как-то настраивать и жить с этим потом». Вот тут я со своей идеей буткемпов — предложил всех собрать на пару дней, покормить-напоить, все рассказать и показать. И все, они поняли продукт по-новому и стали его продвигать.

Так что обучать сейлов партнера правильно, но они все равно базируются на мнении своих технарей, пресейлов. Ведь они приносят задачу от заказчика, и эту задачу пресейл должен обернуть в решение вендора А, Б или С. И пресейл может просто вендора С взять и отбросить, потому что пять лет назад был неудачный опыт, а исправить впечатление никто не позаботился.

Еще пример приведу. В Москве у нас есть партнер, не буду его называть. Ребята продавали только Fortinet. А когда встала задача защитить самих себя и реализовать Zero Trust Network Access, они купили Palo Alto Networks. Я тогда обалдел, спросил почему. Они ответили, что Palo Alto лучше. То есть продавать Fortinet — это решение сверху, и они его исполняют: несмотря на то, что продукт хуже, сейлы все равно продают его. Это может быть по финансовым причинам — у Fortinet маржинальность хорошая, они маркетинг лучше делают. В целом у каждого вендора свои плюсы. Я знаю, в чем Fortinet лучше, а в чем Palo Alto Networks, Cisco или Check Point. Иначе мы бы не продавались параллельно, или какой-то сервис умер бы, если у него все плохо.

Первый метод, когда пресейл выделяется на время заказчика, на мой взгляд, хуже — просто потому, что у него нет контекста обычно. Может быть, есть CRM, но чаще всего информация никак не передается. В лучшем случае — за кофе с коллегами. Сделал задачу и забыл.

Когда на заказчика выделяют пресейла, и он полностью доводит проект от пилота до отчета, то это идеально. Но, опять же, зависит от бизнес-процесса. В каких-то компаниях, например, к заказчику может прийти пять человек: не только пресейл, но и архитектор, проджект-менеджер, какой-нибудь операционист.

Я как-то был на встрече у одного мобильного оператора в качестве сейла. Мы приехали на встречу вдвоем — я и пресейл. Другая сторона спросила, почему нас так мало. Ну, мы же про DPI пришли поговорить, это понятная вещь, несложная. А нам объяснили: «Просто до вас к нам приходили из Huawei, мы их на двух лифтах увезти не смогли».

Но бывает еще и другая проблема — когда на заказчика не выделен менеджер по продажам. Я слышал историю, когда клиенту назначают пресейла, проект развивают: маркетинг, развлечения и так далее. А потом клиента теряют, потому что сейл отвечает за две тысячи остальных заказчиков. И он с клиентом встретился, потом побежал ко второму, третьему, двадцатому — а про первого уже забыл. И получается, что пресейл сделал пилот, отдал его куда-то в систему, и всё, тема затухла.

У нас в Palo Alto Networks было так, что на весь регион EMEA был один менеджер по продлениям. То есть это некий человек, допустим, в Брюсселе, у которого в CRM стоят 100500 продлений. И ему говорят: «Так, теперь ты отвечаешь за Россию». И он берет имейлы из CRM, на английском языке строчит письмо — мол, продлите, пожалуйста, с вас миллион долларов. И когда адресат получает какое-то непонятное письмо на английском — он даже не будет вникать.

В итоге бегает и суетится менеджер по продажам, хотя ему это даже в квоту не попадает — но мы же за отношения! Поэтому сейл вынужден бесплатно, по сути, помогать этому человеку в Европе, который фактически ничего не делает. Так тоже бывает.

Краткий ответ — нет. Есть методики, как это минимизировать. Например, в одной из компаний, где я работал, менеджеров по продажам заставляли рисовать схемы принятия решений у заказчика: кто реально принимает решение, кто на кого влияет.

Я как-то прочитал в книге по продажам кейс: в одной компании никак не могли закрыть сделку и не понимали, что мешает. Оказалось, там уборщица была против вот этой конкретной компании. И она ходила и промывала всем мозги, мол, никогда у этих ничего не покупайте. И я тогда подумал: «А что, так бывает? Ничего себе ЛПР!» Пришлось им с уборщицей разговаривать, находить решение.

Если говорить про уход к другому вендору вместе с менеджером по продажам, то здесь многое зависит от продукта. Если у тебя, например, Oracle, и ты сидишь на технологии, то, наверное, смена менеджера ни на что не повлияет. Если речь про конкурентные решения, то их несложно и поменять.

Иногда действительно бывает очень трудно работать с клиентом. У меня был случай, когда коллега, Маша Глембоцкая, наступала мне на ногу под столом, чтобы я не дал в глаз собеседнику. Там были какие-то странные наезды на продукт, на компанию, на меня лично. Обычно такое поведение связано с ЭГО. Человек почему-то пытается доказать, что он лучше разбирается в отрасли и в продукте.

Еще был случай в Palo Alto Networks. Захожу в офис и вижу Женю Кутумина, который говорит по телефону. И я слышу из трубки прямо крики: ваш продукт и тут не такой, и там плохой! А Женя сидит и просто внимательно слушает. Я думаю, вот это терпение у человека! И где-то на второй час разговора была проведена психологическая консультация. Женя спокойно спрашивает: «Вот вы говорите, что это не работает? А вы вот так пробовали? А здесь вот это пробовали?» и так далее. Ведь иногда в продажах единственный вариант — это терпение, как в семейной жизни.

У меня сестра раньше работала в другой отрасли, в видеонаблюдении. И когда пришла в информационную безопасность, сказала: «Слушай, у вас 50% людей таких, что я не понимаю, как с ними разговаривать», а она психолог по образованию. Иногда у нас бывает непросто.

Поначалу самым сложным для меня типом клиентов были «синие». Они зануды, как правило: в каждое окошечко зайдут, спросят, как работает каждая галочка. На следующей встрече еще раз то же самое переспросят, потому что забыли. Да и невозможно две тысячи галочек запомнить за один раз. И ты должен сидеть и терпеливо раскладывать все по полочкам. А когда все разложил, и клиенты поняли, что продукт нужен, начинается следующий этап, про цену: а вот у другого цена ниже, за что мы тут платим, а можно ли скидку?

К сожалению, иногда тебе просто надо набраться терпения, выдохнуть и продолжать. Ну вот такой человек перед тобой, это не его вина и не твоя. С ним просто вот так надо разговаривать, терпеливо.

Есть набор книг, которые можно почитать. Например, руководителям могу посоветовать хорошую книгу по делегированию Александра Фридмана «Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента».

Есть книги по переговорам. Сейчас, например, я проходил по нашему офису в Гарде и увидел, что у менеджеров по продажам стоит книжка Константина Харского «Осторожно, двери открываются» — о том, как мастерство продавца меняет жизнь. Ребята читают, учатся. Я сам, кстати, ещё не читал, можно воспользоваться случаем.

Рекомендую учиться выступать, чтобы говорить на конференциях, вебинарах, обучать людей. Я сам закончил курс Радислава Гандапаса. Но сейчас, кажется, Радислав ушёл больше в лидерство и про выступления уже не рассказывает. Но есть и другие курсы. Например, можно меня послушать, пройти мой тренинг по выступлениям. Я сперва рассказываю какие-то азы: как смотреть в зал и устанавливать зрительный контакт с людьми, как одеваться, как готовиться. А потом предлагаю учащимся выступать — и даю обратную связь. В результате вечером человек выходит лучше, чем был с утра. Люди решают свои проблемы: кто-то пританцовывал раньше и перестал, кто-то считал, что у него писклявый голос. Но когда 10 человек на тренинге тебя слушают и говорят, что твой голос нормальный — это придает уверенности в себе.

Важно практиковаться. У меня, например, есть такая фишка: я люблю сложные вещи рассказывать простым языком. Могу неделю думать, как рассказать, что такое песочница или NGFW. А недавно слушал один блог, и ведущий сказал: «Когда я над какой-то проблемой думаю больше, чем сутки, значит, я сам справиться не могу. Я иду к психологу и с ним прорабатываю». Я удивился: а что, так просто можно было? У меня порой не один день уходит на обдумывание.

Я сам учился продажам в IBM, Global Sales School. Советую пройти это обучение, если получится.

Мы ездили в Вену: три раза по две недели. Это были тренинги. Ты садишься с преподавателем, и он помогает выявить конкретно твои проблемы. Например, мне преподаватель сказал: «Денис, ты, наверное, смог бы мне что-нибудь продать на этой встрече, но ты меня все время перебивал. А я тебе три раза пытался сказать, что я хочу купить — у меня не получилось». До меня тогда дошло, что я реально живу в такой атмосфере, где все друг друга перебивают. И для меня перебивать — это нормально. Это такой инсайт был. Я прямо учился потом смиренно дослушивать.

Еще советую — не опаздывать. Если ты опоздал хоть раз на встречу к красным людям, хоть на минуту, они тебя вычеркивают из календаря навсегда, ты к ним больше не попадешь. И привычку не опаздывать тоже можно натренировать.

Есть такой сайт xapaktep.net, рекомендую! Он помогает отрабатывать привычки. Ты выбираешь какие-то нужные качества и прорабатываешь их. Я, например, тренировал качество не опаздывать. Потому что до этого я очень часто опаздывал, даже когда специально фокусировался на том, чтобы прийти вовремя.

В целом, в продажах есть очень много скиллов, которых нам не хватает, а мы этого даже не видим. Поэтому нужна обратная связь. Кстати, умение давать обратную связь — тоже неоходимый скилл для руководителя. Важна эмпатия, эмоциональный интеллект. Можно почитать Алона Пиза про жесты, язык телодвижений. То есть развиваться можно в разные стороны, все будет важно в той или иной степени.

Я хожу, например, на дебат-клуб. Занял там уже 7-е место в рейтинге за 3 выступления — значит, думаю, нормально разговариваю. Клуб ведет Никита Непряхин, автор книги по переговорам. Никита разбирает, почему ты плохо или хорошо дебатировал, дает советы. Рассказывает про принципы выступлений.

Когда у тебя накапливаются все эти умения, тебя высоко ценят, зовут выступить, спрашивают совета. И если мы говорим про вендора, то я целюсь, чтобы для заказчика мы стали trusted advisor. В технологичных и сложных продажах это важно. Чтобы на слуху было имя компании — как той, которая спасет от нападения и поможет. Сейчас мы развиваем два бренда в этом направлении: Бастион и Гарда.

Самое первое и самое правильное, что должно быть у вендоров — это фреймворки: когда ты приходишь и говоришь: «Дорогой заказчик, я знаю, как тебе защищать компанию. Вот мой фреймворк». В Cisco это называлось SAFE, в IBM это называлось MAAS. В российских компаниях тоже есть — у Джета «Аэропорт», у Positive Technologies — «Результативная кибербезопасность». В Гарде тоже сейчас будет.

Без фреймворков даже нечего приходить. Потому что если ты продаешь точечный продукт, ты просто пытаешься залатать дырку. А тебе хочется весь ЦОД защитить полностью. Вот когда ты приходишь с комплексными решениями, с полной защитой, тогда все будет работать. И тогда заказчик верит, что ты понимаешь, как все сделать. Даже если у тебя каких-то продуктов нет, но ты понимаешь всю задачу в комплексе и можешь посоветовать решение с другой технологией — ты транслируешь экспертность и со временем приобретаешь статус trusted advisor.