Как оценить менеджеров по продажам и растить будущих лидеров
Успешный продажник – это не набор универсальных компетенций, а тонкая смесь навыков, личных качеств и опыта. Как понять, кто справится с ролью? Какие инструменты оценки работают? Нужно ли РОПу быть играющим тренером? И почему иногда честнее и полезнее отговорить кандидата, чем убедить его выйти на работу?
В интервью Татьяна Панкова, старший консультант практики «Развитие HR-среды», рассказывает, как компании могут выстраивать карьерные треки в продажах от новичка до руководителя и какие три компетенции чаще всего недооценивают на входе.
Краткое содержание:
- Что отличает успешного менеджера по продажам от неуспешного
- Как проверить софты
- Интервью, ассессмент и тесты
- Базовый профиль менеджера по продажам
- Зачем продавцу стратегическое мышление
- Как оценить потенциал РОПа
- РОП как играющий тренер
- Новички: как оценить обучаемость
- Риски при найме новичков
- Отговаривать кандидата на собеседовании
- Три недооценённые компетенции
В чём разница между успешным и неуспешным менеджером по продажам, если они делают вроде бы одно и то же?
Универсального ответа здесь нет — и это важно честно проговорить. Даже если замерять одни и те же KPI (скажем, объём продаж и CSI), «формула» успеха внутри одной компании и на одном продукте может отличаться от команды к команде. Это видно на данных: хотя бы на уровне отдела и срезов. А стоит сменить продукт или корпоративную культуру — картина вообще перестаёт совпадать. Поэтому я не назову набор «магических» компетенций, который отличит всех успешных продавцов от всех неуспешных. Контекст решает.
Как тогда оценивать кандидатов и как проверить достоверность их компетенций?
Прежде всего важно понять, какие навыки важны для менеджера по продажам именно в вашей компании. Стоит проанализировать, какие компетенции отличают самых успешных продавцов от тех, кто показывает более скромные результаты, причём не только в целом по компании, но и внутри конкретного подразделения.
Есть разные методы. Важно понимать, зачем именно мы проверяем ту или иную компетенцию. Иногда целесообразнее оценить что-то через рекомендации или уже на этапе адаптации.
- Интервью по компетенциям – ок, если интервьюер профессиональный, есть актуальная модель компетенций и правильно составленный гайд для интервью. Но точность всё равно средняя.
- Индивидуальный ассессмент и ассессмент-центр дают более точные результаты. Там, помимо вопросов, есть кейсы: письменные задачи, ролевые ситуации, иногда – стрессовые. Это ближе к реальному поведению и лучше «отсеивает» приписанные себе успехи.
- Личностные опросники – только как доп. инструмент для комплексной картины, если действительно нужно. И всегда важно понимать, зачем мы их используем.
Ключевой принцип: не усложнять процесс просто так. Часть рисков можно проверять в первую неделю, там всплывает многое, что не видно на собеседованиях.
Если в компании нет бюджета на ассессмент, можно ли использовать тесты личности (DISC, Hogan и т. п.)? И кто должен их оценивать?
Это точно не зона нанимающих руководителей. Интерпретацией занимаются HR или обученные специалисты. И снова — «зачем?». В отборе лишние тесты могут только усложнить воронку и увести в сторону. Лучше задавать правильные вопросы и слушать, чем собирать «паспорта личности» на входе. Если уж используем опросники, то как вспомогательный инструмент: для адаптации, настройки управления и коммуникаций, понимания, как работать с человеком, а не для принятия решения «берём/не берём».
Какой базовый минимум должен быть у менеджера по продажам мидл уровня?
Базовый фундамент в продажах всегда один: понимание ценности продукта и ценообразования, владение ключевыми техниками (контакт, выявление потребностей, презентация, переговоры), сопровождение клиентов и работа с договорами. Плюс — стратегическое планирование, выбор каналов и оценка эффективности.
Сколько бы ни спорили про «уникальные стили», без этой базы далеко не уедешь. А вот поверх неё уже наслаиваются особенности конкретного рынка, цикла сделки и корпоративной культуры.
У нас, например, есть коробочный тест «Мастерство продаж», который как раз оценивает эти навыки. Его можно подключать уже на старте воронки отбора внешних кандидатов. Есть профтест «Продажи».
Сколько бы ни спорили про «уникальные стили», без этой базы далеко не уедешь. А вот поверх неё уже наслаиваются особенности конкретного рынка, цикла сделки и корпоративной культуры.
У нас, например, есть коробочный тест «Мастерство продаж», который как раз оценивает эти навыки. Его можно подключать уже на старте воронки отбора внешних кандидатов. Есть профтест «Продажи».
Почему стратегическое мышление так важно для менеджеров по продажам, особенно в B2B?
Потому что здесь длинный цикл, ставки выше, и воронку легко сломать, если фокусироваться только на сегодняшнем закрытии. Но важна правильная дозировка: от «среднестатистического» менеджера не стоит ожидать управленческой стратегии уровня C-level – эта «мышца» растёт постепенно вместе с ролью. У РОПов её, конечно, заметно больше, чем у линейных продавцов.
Есть и невоспроизводимые личные стили. Кто-то работает давно, ведёт ключевых клиентов, живёт на Бали и общается с клиентами в своей манере, иногда даже «с наездом». И у него это работает! Все вокруг только удивляются: «Как??». Но стоит попробовать повторить без той самой харизмы — и велик риск просто потерять клиента.
Настоящий успех в продажах — это всегда смесь компетенций, личности и контекста, а не готовый шаблон.
Есть и невоспроизводимые личные стили. Кто-то работает давно, ведёт ключевых клиентов, живёт на Бали и общается с клиентами в своей манере, иногда даже «с наездом». И у него это работает! Все вокруг только удивляются: «Как??». Но стоит попробовать повторить без той самой харизмы — и велик риск просто потерять клиента.
Настоящий успех в продажах — это всегда смесь компетенций, личности и контекста, а не готовый шаблон.
Как оценить потенциал менеджера для роста до руководителя отдела продаж?
Сначала соответствие корпоративным ценностям/компетенциям. Без этого дальше лучше не идти. Затем управленческий потенциал и масштаб: где человек уже был, какие задачи тянул, что может потянуть. Для внутренних кандидатов – даём управленческие задачи «в полях», смотрим, как справятся. Это и подготовка, и накопление фактов для решения. Плюс есть тесты управленческого потенциала. В ЭКОПСИ, например, мы используем PIF (Potential Focus), он как раз «смотрит» в будущее и оценивает готовность к управлению. Такой инструмент подходит как для внутренних кандидатов, так и для внешних.
Требования к менеджерам, конечно, варьируются: где-то критично отраслевое знание, а где-то нет. Но одно остаётся неизменным – авторитет в команде редко строится без понимания ценностей и общей цели.
Требования к менеджерам, конечно, варьируются: где-то критично отраслевое знание, а где-то нет. Но одно остаётся неизменным – авторитет в команде редко строится без понимания ценностей и общей цели.
Должен ли РОП быть «играющим тренером»?
Обычно да. РОП подключается к крупным сделкам, ведёт переговоры на высоком уровне, направляет команду. Но он не должен погружаться в рутину. Полностью уходить от продаж могут только коммерческие директора, и то их часто подключают к ключевым сделкам. Это про зрелость стратегии: чем выше роль, тем дальше горизонт.
Если кандидат без опыта в продажах или приходит из другой сферы, как оценить его потенциал?
Оцениваем всё, кроме знания продукта – его как раз смотрим через обучаемость. Можно давать тестовые задания, где нужно быстро разобраться в новой информации и применить её. Это показывает, как человек будет адаптироваться.
Плюс мы всегда проверяем нюансы, важные именно для этой компании. Например, где-то менеджер по продажам сам собирает презентации, а где-то этим занимаются дизайнеры. В одной команде есть пресейл, в другой – нет. Где-то на продажи берут человека из производства, а где-то только с коммерческим опытом. Такие детали быстро показывают, насколько кандидат сможет органично войти в компанию. И, конечно, важна мотивация: хочет ли человек реально развиваться в этой роли и в этой сфере или нет.
Плюс мы всегда проверяем нюансы, важные именно для этой компании. Например, где-то менеджер по продажам сам собирает презентации, а где-то этим занимаются дизайнеры. В одной команде есть пресейл, в другой – нет. Где-то на продажи берут человека из производства, а где-то только с коммерческим опытом. Такие детали быстро показывают, насколько кандидат сможет органично войти в компанию. И, конечно, важна мотивация: хочет ли человек реально развиваться в этой роли и в этой сфере или нет.
Можно ли заранее спрогнозировать, что кандидат «сольётся», поняв, что продажи — не его?
Базовый риск всегда закладываем. Если внутри компании накопились кейсы «рано сливаются», стоит исследовать причины. Важно продумывать механизмы ротации внутри, а не терять человека полностью. Часто причина ухода не в том, что «продажи не подошли», а в адаптации или культуре компании. И тогда решать нужно систему, а не только воронку отбора.
У нас в ЭКОПСИ это честно признанный риск на любых позициях, особенно в консалтинге: культура специфичная – много свободы и ответственности вместо жёсткой субординации, и многим в ней тяжело. Мы часто прямо «отговариваем» на старте: рассказываем, как есть, и иногда сознательно растягиваем переговоры, лучше не взять, чем через два месяца потерять. Это экономит нервы всем.
И да, если риск значимый для бизнеса, включайте его в инструменты оценки (вопросы на интервью, опросники). У нас, например, есть личностный опросник деструкторов DPI: он не про кадровые решения, а про то, что мешает человеку работать (нужен ли ему плотный контроль, насколько комфортен большой уровень свободы и т. п.). Это помогает HR и нанимающему сразу договориться, во что придётся инвестировать, а где будет сложно.
У нас в ЭКОПСИ это честно признанный риск на любых позициях, особенно в консалтинге: культура специфичная – много свободы и ответственности вместо жёсткой субординации, и многим в ней тяжело. Мы часто прямо «отговариваем» на старте: рассказываем, как есть, и иногда сознательно растягиваем переговоры, лучше не взять, чем через два месяца потерять. Это экономит нервы всем.
И да, если риск значимый для бизнеса, включайте его в инструменты оценки (вопросы на интервью, опросники). У нас, например, есть личностный опросник деструкторов DPI: он не про кадровые решения, а про то, что мешает человеку работать (нужен ли ему плотный контроль, насколько комфортен большой уровень свободы и т. п.). Это помогает HR и нанимающему сразу договориться, во что придётся инвестировать, а где будет сложно.
Ты сказала важную мысль – «лучше отговорить кандидата», чтобы перепроверить. Кто должен этим заниматься: HR или руководители?
И HR, и нанимающий менеджер должны быть в единой позиции. Иначе кандидат услышит разное и запутается. Когда HR гонится за скоростью закрытия, а руководитель — за удержанием, получается «сломанный телефон». Лучше синхронизироваться и, если надо, править KPI HR, добавляя метрику удержания к срокам закрытия. Кстати, практика «входной недели» тоже работает: знакомая руководительница брала группу стажёров-продажников, неделю интенсивно учила, потом устраивала экзамен, и примерно половина уходила. Для тех, кто уходил, это была честная и ценная проверка гипотезы «мне это подходит», а для бренда — плюс: люди уходили с уважением к компании и рассказывали про классный опыт.
Какие три компетенции чаще всего недооценивают при найме менеджеров по продажам?
Стратегическое мышление. Многие считают, что оно «необязательно».
Обучаемость. Часто смотрят только на опыт.
Осознанность — насколько человек понимает, куда идёт и что его ждёт.
Обучаемость. Часто смотрят только на опыт.
Осознанность — насколько человек понимает, куда идёт и что его ждёт.
Автор: Татьяна Панкова
Консультант ЭКОПСИ
Консультант ЭКОПСИ
Куратор: Настя Евсеева
Редактор: Настя Евсеева
Над статьёй работали
Рекомендуемые статьи
