«Перестаньте быть лучшим продавцом»: как вырасти в руководителя продаж

Я коммерсант, и моя задача — выстроить систему генерации прибыли. Бизнес для меня — это в первую очередь математика. Поэтому сначала я смотрю на цифры: это отчет о прибыли и убытках, юнит-экономика, структура выручки и прибыли. Все, что помогает понять, где компания реально зарабатывает, а где просто создает оборот ради оборота.

Когда становится понятно, откуда приходят деньги и в чем суть бизнеса, я перехожу к анализу воронки продаж. Воронка — это ключевой элемент. Смотрю на конверсии, длину цикла сделки, загрузку менеджеров, разбираю успешные и неуспешные кейсы. Обязательно смотрю, кто их делал и как давно человек работает в компании. Так я могу понять — это личная экспертиза конкретного человека или результат системы, которая выстроена внутри.

Следующий шаг — анализ клиентской базы. Нужно разобраться, какие сегменты являются целевыми, какие клиенты приносят прибыль, какие создают кассовые разрывы, а какие просто формируют выручку. Потому что количество клиентов само по себе еще ничего не значит — в бизнесе важна фактическая прибыль, а не красивые цифры в базе.

И только после этого я перехожу к людям и процессам. Менять команду без понимания, что именно должно работать по-другому, — это ошибка. Ведь проблема далеко не всегда в людях — часто она в уже выстроенной системе. Сначала нужно разобраться в логике бизнеса: где он зарабатывает, где теряет, как устроена воронка, какие клиенты приносят деньги. И уже потом принимать решения — искать точки роста, уязвимости, думать про изменения.

Воронка — это про цифры. Но цифры всегда должны ложиться на структуру.

Сколько бы ни обсуждали, сколько этапов должно быть — пять, семь или больше — важно другое: воронка должна отражать реальный цикл сделки. В каждом бизнесе и каждом типе B2B-продаж — своя этапность. И если просто взять воронку из учебника как шаблон, она не будет работать. Воронка должна отражать реальную действительность.

Вот на что я обращаю внимание:

1. Количество этапов и конверсии между ними. Это самый простой способ увидеть, где процесс ломается. Если конверсия между этапами резко падает, значит, это узкое место. Можно не идти дальше по всей воронке, а остановиться здесь и разобраться: почему лиды теряются, что именно происходит на этом этапе и какие действия помогут провести больше сделок дальше и довести их до цели.

2. Понимание среднего цикла сделки — длина воронки. Это нужно, чтобы оценить загрузку менеджеров: сколько сделок у них в работе и сколько времени они занимают. Это напрямую влияет на планирование — сколько сделок менеджер в принципе может закрыть за месяц, квартал, год.

3. Выручка и прибыль внутри сделки. Можно выполнять KPI по количеству сделок в воронке, даже по количеству сделок на каждом этапе. Но без понимания, сколько внутри каждой сделки содержится прибыли, мы не понимаем, ради чего тратим время.

4. Достаточность пайплайна. Сколько сделок и лидов находится в воронке на каждом этапе, чтобы с учетом конверсии прийти к финалу с нужным результатом — по количеству сделок и по прибыли за конкретный период, будь то месяц, квартал или год.

Из практики я для себя держу ориентир: объем пайплайна должен быть примерно в 3–5 раз больше плана. Этого хватает, чтобы с учетом конверсии спокойно планировать продажи и, в том числе, свой бюджет. Потому что доход менеджера по продажам или коммерческого директора как правило зависит от бонусов. И если человек неправильно планирует продажи, он, по сути, на авось рассчитывает бюджет — свой и компании.

Для меня наём — осознанная история. Нанять человека в целом не проблема. Важно понять, зачем он тебе нужен именно сейчас. Поэтому я всегда задаю себе вопрос: что сейчас нужно бизнесу? Какой сотрудник, с какими навыками? Какую часть продаж я хочу усилить? Какой результат и бизнес-эффект это принесет компании?

Важно правильно сформулировать профиль позиции — по сути, техническое задание для HR-менеджеров. Чтобы они не просто смотрели резюме, а четко понимали, кого именно искать и зачем, и приводили кандидатов, которые действительно соответствуют задаче бизнеса.

В продажах есть разные роли, и каждая из них важна на своем этапе. Если ты не понимаешь структуру сделки и ее этапность, ты просто не понимаешь, кого тебе нужно нанимать.

Когда я пришел в B2B, я довольно быстро понял, что универсальных людей очень мало. Конечно, есть звезды, которые умеют все: искать новых клиентов, развивать текущих, сопровождать отгрузки. По сути они закрывают собой и девелопмент, и аккаунтинг. Но таких самородков – единицы. И если строить систему только на таких людях, ты сразу упираешься в ограничения — их мало на рынке, доступ к ним ограничен, и в конечном счете бизнес может стать зависимым от них.

Поэтому правильнее строить систему не на звездах, а на людях, которые сильны в конкретной роли. Не универсалы, а те, у кого, условно, «черный пояс» в своей функции. Это упрощает масштабирование, облегчает поиск, адаптацию и обучение. Потому что такую модель можно тиражировать и развивать.

Классически выделяют три роли: хантер (Hunter), клоузер (Closer) и фермер (Farmer). Но я предпочитаю модель из двух ролей: хантер-клоузер, который ищет и заключает сделки, и отдельно фермер, который занимается аккаунтингом.

Я уверен, что тот, кто нашел клиента, должен довести сделку до конца. Первая сделка , проведенная от начала до конца, позволяет менеджеру составить список ЛПР, правильно определить роли и степень влияния, понять структуру принятия решения, профиль клиента по продукту. В сложных B2B-продажах человек, который заходит в клиента, должен сам пройти с ним весь путь — разобраться во всем и понять закономерности. Важно сформировать полноценный портрет клиента и затем передать фермеру. А фермер дальше работает с этой информацией как по чек-листу — развивает клиента, масштабирует сотрудничество, увеличивает выручку.

Если же задача просто генерировать лиды и передавать их дальше, то в холодных продажах с этим справится колл-менеджер. А входящий трафик может привлекать и первично квалифицировать отдел маркетинга.

Если вернуться к найму, то все упирается в один вопрос: кто нужен бизнесу сейчас и под какие задачи.

Например, у тебя может быть большая база клиентов с потенциалом роста, но не хватает рук — тогда нужен фермер. Или наоборот: не хватает входящего потока — значит, нужен человек, который будет развивать начало воронки, искать новых клиентов и вести их к сделке.

Бывает, что у компании цель — захватить рынок, и прибыль в этот момент не так важна. Тогда нужны те, кто «взрывают целину». А если рынок уже поделен и у компании есть определенная доля, логично смещать фокус в сторону аккаунтинга, операционной эффективности, маржинальности.

Поэтому осознанный наём — это всегда ответ на вопрос: кто нужен, зачем и какой бизнес-эффект этот человек должен дать.

И дальше уже выстраивается работа с HR. Для меня важно, чтобы это было партнерство. Чтобы HR-менеджеры понимали меня как заказчика и помогали находить действительно нужных людей, а не просто подходящих по формальным признакам.

Когда смотрю на кандидата, в первую очередь оцениваю, насколько он впишется в существующую систему. Какими навыками обладает как профессионал. Способен ли адаптироваться и принять правила игры внутри компании.

Не возьму в команду человека, который работает вне системы – того, кто игнорирует процессы, правила, стандарты, работу в CRM. Даже если у таких людей сильные кейсы и показатели в B2B-продажах, они разрушают управляемость команды.

Я понимаю, что каждый менеджер — это в каком-то смысле волк: его кормят ноги. Но если мы строим систему, нам нужны такие «волки», которые работают по общим правилам и усиливают эту систему. Формат «волка-одиночки» для меня наименее приоритетен, если мы говорим про развитие и масштабирование бизнеса.

Поэтому даже сильных людей, «звезд», я беру в команду только если они готовы работать по правилам. Я прямо говорю: «Ты приходишь с опытом, регалиями, клиентской базой — это круто. Но вопрос простой — готов ли ты работать по тем правилам, которые есть в компании? Потому что эти правила не ограничивают, а наоборот, помогают максимально использовать твою экспертность».

Другой важный для меня критерий — как человек относится к своим неудачам. Если менеджер, какой бы сильный он ни был, объясняет результаты внешней ситуацией — например, что рынок падает, сжимается, нет товара, выросли цены — это плохой сигнал. Я в таких случаях всегда задаю вопрос: а что ты мог сделать по-другому? Или что тебе нужно, чтобы результат был другим?

И дальше важно, чтобы человек не уходил в «это невозможно», а пытался сформулировать, что именно должно измениться, чтобы результат стал возможным. Когда человек начинает так мыслить, мы уже идем в сторону улучшения — компании, процессов, продаж.

И еще один важный момент — обучение. Я постоянно учусь. И чем больше узнаю, тем больше понимаю, сколько еще не знаю. Поэтому люблю работать с сильными людьми и стараюсь нанимать тех, кто в своей функции сильнее меня.

Считаю, что по-другому невозможно быстро расти. У меня нет десятков лет, чтобы прожить их опыт. А у них этот опыт уже есть: кто-то 10 лет учился, 5 лет работал, еще что-то делал — и в сумме это десятки лет практики. Когда такие люди приходят в команду, я, по сути, «схлопываю» их годы опыта в моменте, получаю концентрат практики, лучшие решения и смотрю, как применить это в своей компании.

Поэтому для меня сильный сотрудник — это не угроза, а ресурс. Кто-то лучше меня ведет холодные переговоры, кто-то лучше анализирует, кто-то лучше собирает отчетность — это нормально. Я для этого и нанимаю людей: чтобы они делали свою функцию максимально профессионально. А сам «заглядываю через плечо»: смотрю, как они это делают, задаю вопросы, перенимаю подходы и за счет этого расту быстрее.

Вот это для меня и есть обучение — развиваться в том числе и через людей, с которыми работаешь.

Систему мотивации важно рассматривать с разных сторон. Я для себя выделяю несколько ключевых блоков:

1. Прибыль

На одном из тренингов я услышал термин «ценный конечный продукт», ЦКП роли. Обозначение можно применить к любой позиции в компании — от кладовщика до генерального директора. И когда я нанимаю людей, я всегда задаю вопрос: что ты считаешь своим ЦКП, что ты производишь как профессионал?

Многие теряются. Тогда я объясняю на простом примере: пекарь печет хлеб, его ЦКП — это испеченный хлеб. А ты зачем приходишь в компанию и за что хочешь получать деньги? И правильный ответ для меня: «Я прихожу, чтобы приносить прибыль бизнесу и хочу, чтобы компания частью этой прибыли делилась со мной».

Поэтому для меня прибыль стоит номером один в каждом бизнесе для оценки эффективности каждого сотрудника.

2. Выручка

В B2B она не менее важна. Прибыль и выручка должны работать в балансе. Если ты сделал большой объем, но не заработал прибыли, компании нечем с тобой поделиться. С другой стороны, если фокус только на прибыли, то ты ограничиваешь развитие клиента, долю рынка и дальнейший рост. Поэтому важно правильно расставлять веса между этими двумя показателями, калибровать их и корректировать в зависимости от целей и задач, которые стоят перед бизнесом, отделом или конкретным сотрудником.

3. Новые сделки

Речь про наполнение воронки. Сколько новых проектов и сделок у менеджера появляется на регулярной основе — ежедневно, еженедельно, ежемесячно. Сделки отваливаются, конверсия меняется, и важно, чтобы менеджер управлял этим процессом и постоянно пополнял воронку.

4. Дебиторская задолженность

В B2B мы часто используем отсрочку как инструмент продаж: по сути, передаем товар без денег и формируем долг. Поэтому в системе мотивации должны быть зашиты лимиты и нормативы по дебиторке, в том числе по просроченной. Я всегда говорю менеджеру: ты работаешь с деньгами компании, относись к ним как к своим. Есть допустимый коридор, но деньги нужно возвращать вовремя. Потому что можно показать выручку, но если деньги не пришли на счет, платить просто не из чего.

5. Смарт-задачи

Они могут быть самыми разными: провести аудит рынка, сделать исследование, продвинуть новый продукт, собрать информацию, увеличить средний чек за период или повысить LTV по разным категориям клиентов. Такие задачи можно комбинировать и настраивать в зависимости от целей бизнеса.

Итого получается пять блоков. Использовать их все одновременно не обязательно — их можно комбинировать, убирать или добавлять. Базово в системе должны быть прибыль, выручка и смарт-задачи. Дебиторка и новые сделки подключаются в зависимости от модели бизнеса и задач компании.

Периодичность выплат зависит от того, как устроен сам бизнес и продажи внутри него. Вот основные факторы, которые влияют на систему выплат:

Длина сделки. Если цикл сделки больше одного месяца, нарезать мотивацию помесячно некорректно, потому что на начальном этапе сотрудник еще не укладывается в этот период — результат в виде закрытой сделки появляется позже. Поэтому сначала важно определить, какая длина цикла сделки в компании считается нормой, и от этого выстраивать логику мотивации. Обычно за норму берут тот срок, в который укладывается около 80% типовых сделок.

Стаж сотрудника. Новый сотрудник и человек, который работает уже давно, находятся в разных условиях. Тот, кто только пришел, должен сперва наполнить воронку, и сделки, которые он принесет, закроются через несколько месяцев. А сотрудник, который работает больше года, уже сформировал воронку заранее, и его текущий месяц — это не месяц создания сделок, а месяц их закрытия. Поэтому даже при длинном цикле сделки для опытного сотрудника можно использовать ежемесячную мотивацию.

Финансовая модель и планирование. У каждой компании есть своя культура управления финансами, которую определяет руководитель: как формируются планы, оцениваются денежные потоки, какую долю занимает фонд оплаты труда.

Все это влияет на то, как я выстраиваю периодичность выплат.

Дальше уже выбираю формат мотивации — с учетом уровня сотрудников и особенностей продаж.
Для линейного сотрудника лучше всего работает короткий горизонт — месяц. Его мотивирует быстрый результат: сделал — получил. Здесь логика как у строителя: положил кирпич — получил деньги. Деньги для продажника работают как топливо в его двигателе. И важно, чтобы у менеджера выработалась связка: действие — результат — деньги. Такая повторяемость формирует устойчивый рабочий рефлекс. Поэтому в идеале у менеджера мотивация должна быть ежемесячной.

Но бывают ситуации, когда объективно нельзя оценить результат за месяц. Это характерно для длинных циклов сделки — например, в тендерных продажах или в B2G, где высокая зависимость от сроков согласования, решений ЛПР и бюджетов. Бывает, что первые два квартала проходят почти без сделок, а основная активность приходится на вторую половину года. В таких условиях ежемесячная оценка не отражает реальную картину, поэтому логичнее переходить на квартальную мотивацию и обсуждать ее с командой.

Отдельный случай — годовой бонус. Он применяется в продажах с очень крупными сделками, где за год может закрываться одна-две сделки с высоким чеком. Это характерно для IT, промышленного сегмента, строительных проектов, где одна сделка длится годами и включает несколько этапов — от проектирования до реализации. В таких условиях делить результат на месяц или даже на кварталы сложно: в эти периоды просто может не быть измеримого результата.

И все же базово годовой бонус — это не основная мотивация для менеджера, а дополнительная. Линейный сотрудник должен получать поощрение регулярно — ежемесячно или, в крайнем случае, ежеквартально. А годовой бонус — это уже командная история, связанная с достижением общей цели бизнеса.

Он может быть устроен по-разному. Например, как мультипликатор к тем бонусам, которые сотрудник уже получил за месяц или квартал. Или как общий фонд, который распределяется между участниками пропорционально их вкладу. В этом случае включается принцип справедливости: каждый получает свою долю в зависимости от того, какой вклад внес в общий результат.

Таким образом выстраивается многоуровневая система: регулярная оценка личного результата на коротком горизонте и дополнительная мотивация за достижение командной цели. За счет этого удается связать личные цели сотрудника с целями бизнеса: человек понимает, за что он получает деньги здесь и сейчас, и при этом заинтересован в общем результате команды и компании.

Такие ситуации были. Я называю это методом рычага — когда находишь в бизнесе точку приложения усилий и по сути одним действием меняешь игру, переворачиваешь всю систему.

Кейс № 1. Как переход от звонков к встречам увеличил прибыль на 26%

В одной компании с 20-летней историей продажи росли очень медленно. Менеджеры объясняли это просто: клиенты лояльны, мы в них «сидим» на 100%, поэтому роста почти нет. Внешне все выглядело благополучно: сделки идут регулярно, планы в целом выполняются.

Компания федеральная, территориально распределенная. Из Москвы или Петербурга невозможно увидеть, что реально происходит «в полях» — например, на Дальнем Востоке или в Калининграде. Я решил разбираться на месте — просто посмотреть, как работают лучший менеджер и худший. И оказалось, что менеджеры почти не ездят к клиентам. Они собирают заказы по телефону.

На первый взгляд, в этом нет проблемы: заказы есть, продажи идут. Но разница в качестве коммуникации огромная.

Когда ты приезжаешь к клиенту лично, проходишь с ним по цехам, офисам, площадкам, он рассказывает гораздо больше: что у него не получается, что его беспокоит, какие задачи он сейчас решает. Ты получаешь объем информации, который невозможно получить по телефону, и можешь предложить более точное решение.

По телефону же ситуация другая. Ты звонишь в неудобный момент: человек на совещании, занят отчетностью или просто не готов обсуждать. Он говорит: «давай как в прошлый раз» — и ты оформляешь повторный заказ. Получается реактивная модель: не ты управляешь продажей, а клиент просто «отдает» тебе минимальный объем.

Когда мы перешли от звонков к личным встречам, все изменилось. Менеджер получает время и внимание клиента, задает вопросы, вытаскивает реальные задачи и работает с ними.

В итоге одно изменение — переход от звонков к личным встречам — дало рост прибыли на 26% за три месяца. Не объема, а именно прибыли. При этом средний чек вырос в разы.

Кейс № 2. Как сегментация по потенциалу изменила работу с клиентской базой

Компания с базой около 25 тысяч клиентов. Казалось, что весь рынок уже в CRM, работа идет, база под контролем. Но при этом никто никогда не анализировал, какие клиенты реально приносят прибыль и какой у них потенциал.

Ключевое изменение было очень простым — мы ввели понятие «потенциал клиента».
Менеджер говорит: «я с этим клиентом работаю». Спрашиваешь: сколько продаешь? — «На 1000 рублей в месяц». А какой у клиента потенциал? И тут возникает пауза. Начинаем разбираться — и оказывается, что потенциал клиента может быть на десятки и сотни миллионов рублей, а фактические продажи — «на 1000 рублей». Менеджер формально работает с клиентом, но получает крохи, потенциал продаж не раскрывается.

Мы ввели простую систему сегментации: первая буква — потенциал, вторая — текущие продажи. Например,
AA — у клиента большой потенциал, и мы много ему продаем.
AC — огромный потенциал, но продаем мало.

Дальше из 25 тысяч клиентов мы выделили 2200, сегментировали их и перераспределили между менеджерами — с учетом профиля и товарных категорий. Менеджеры перестали тратить время на «удобных» клиентов с минимальным объемом и начали работать с теми, у кого есть реальный потенциал. С учетом того, что у менеджера всего 8 рабочих часов в день и он физически может провести 3–5 встреч, критично, с кем именно он эти встречи проводит. Важно направлять это время и усилия на клиентов, которые могут вернуть этот ресурс в виде реальной прибыли.

В итоге получили резкий рост продаж больше чем на 20% без расширения команды и без дополнительных инвестиций — просто за счет перераспределения внимания и фокуса.

По сути, в обоих кейсах мы ничего радикально не перестраивали. Это были точечные изменения, но они мощно повлияли на результат. Так и бывает обычно: ты находишь в бизнесе одну точку приложения усилий — и за счет этого меняешь всю картину.

Универсальной формулы нет — все зависит от типа бизнеса и продукта.

Например одна из компаний, в которой я работал, занималась поставками химического сырья, и мы определяли потенциал клиента через его конечный продукт. Смотрели, что именно он производит: краску, штукатурку, сухие строительные смеси или что-то еще. Дальше рассчитывали объем выпуска — например, сколько тонн продукции он производит — и через норму потребления нашего сырья в этом продукте вычисляли, какой у конкретного клиента может быть потенциал.

Если упростить, логика такая: клиент производит, например, 100 тысяч тонн краски, а в рецептуре этой краски 5% занимает наш продукт. Значит, мы можем посчитать потенциальный объем поставок — в тоннах, литрах или деньгах. В этом помогают технологи — они фактически «разбирают» продукт клиента на составляющие, до уровня рецептуры.

Давай на простом примере. Возьмем хлеб. Ты понимаешь, что муки там больше всего, воды меньше, сахара — совсем немного. И если ты поставляешь сахар, то даже при большом объеме производства хлеба твой потенциал в этом клиенте будет ограничен — просто потому, что доля сахара в продукте небольшая.

Теперь возьмем торт — доля сахара там значительно выше. Клиент, который делает торты, для тебя гораздо более интересный: в его продукте твой компонент занимает большую долю, а значит, и объем потенциальных поставок выше.

И вот в этом ключе и нужно смотреть на клиента: не просто что он производит, а из чего состоит его продукт и какую долю в нем занимает то, что ты продаешь.

Но на этом оценка не заканчивается. Важно учитывать не только объем, но и экономику. Есть продукты с большим объемом, но низкой маржинальностью — там высокая конкуренция. А есть продукты с меньшим объемом, но с более высокой прибыльностью. И тогда появляется другая логика: ты можешь зайти к клиенту через массовый, низкомаржинальный продукт, чтобы получить доступ к более маржинальным позициям, на которых реально зарабатываешь.

В итоге потенциал клиента оценивается не сам по себе, а через связку: что производит клиент, из чего состоит его продукт, что из этого есть у тебя в портфеле и на чем ты зарабатываешь.

Важно, что весь этот расчет можно сделать, опираясь на то, что у тебя уже есть — без инвестиций в новые продукты. Ты просто по-другому смотришь на текущую клиентскую базу и свой ассортимент.

Это не единственный способ оценки потенциала, но рабочая методология, которая позволяет увидеть точки роста — особенно в ситуации, когда рынок ограничен и нет возможности активно инвестировать в развитие. В таких условиях задача — максимально эффективно использовать то, что уже есть: текущих клиентов, продукт и ресурсы.

Могу дать рекомендации — как бы я действовал и на что обратил внимание, если бы пришлось вернуться назад и заново строить карьеру от продавца до коммерческого директора.

Если вы хотите быть руководителем, перестаньте быть лучшим продавцом. Это не значит, что навык продаж не нужен, но он должен уйти на второй план. Если вы продолжаете конкурировать за звание «лучшего продавца», вы, скорее всего, им и останетесь. Это хорошая горизонтальная карьера, но она не ведет в управление.
Если же цель — расти как управленец, фокус нужно смещать.

Первое — освоить язык цифр. Смотреть на бизнес через призму цифр: где зарабатываем, где теряем, за счет чего растем. Это не только про выручку — это про P&L, маржу, оборачиваемость и экономику в целом.

Второе — уметь строить систему. Это структура команды, бизнес-процессы, воронка, KPI, инструменты, CRM, стандарты и правила — все, что превращает разрозненные действия в управляемый процесс. Важно видеть, как связаны между собой все элементы и как изменение одного влияет на остальные.

Третье — учиться управлять людьми. Как бы ни развивались технологии и искусственный интеллект, в продажах по-прежнему есть человек. Поэтому навык управления людьми для карьерного роста обязателен: нужно уметь работать с командой, понимать людей, направлять их и помогать им достигать результата.

Вот эти три базовых навыка — язык цифр, система и люди — важно развивать комплексно. Тогда появляется руководитель, который видит не только текущую ситуацию, но и то, что за ней стоит. Он может не просто сказать «хочу вырасти по выручке в два раза», а объяснить, за счет чего это произойдет: за счет каких клиентов, каких действий, каких инструментов и каких ресурсов. И самое главное — за счет каких людей.

Но одного понимания недостаточно — его нужно превращать в результат. Уже не своими руками, а через команду. Это следующий шаг в развитии. Если раньше ты управлял своими действиями и временем, то теперь задача — выстроить работу так, чтобы люди под твоим управлением показывали результат лучше, чем ты мог бы сделать сам.

И здесь появляется тот эффект, ради которого вообще строится управление. Когда 1+1 — это не 2 и даже не 3, а 11. Когда за счет синергии людей, системы и цифр получается кратный результат. Именно так в итоге строятся большие команды, большие сделки и сильная карьера.