ИИ не схантит: найм, продажи и реальность рынка труда
Почему операционки в найме стало в два раза больше, куда исчезли «холодные» продажники и за что компании будут готовы доплачивать +35% к зарплате уже в ближайшие два года
Куратор статьи Анастасия Евсеева
Все ждали, что ИИ облегчит найм. Почему у вас операционки стало больше?
Парадокс, который сейчас замечают почти все, кто занимается подбором. Мы думали, что ИИ сильно нам поможет. А по факту — операционка удвоилась.
Кандидаты начали писать прекрасные резюме и сопроводительные письма с помощью ИИ. Открываешь — и сразу понятно: писала аишка. Значит, нужна дополнительная проверка. Появляются новые этапы, новые фильтры. Работы на самом деле стало больше, а не меньше.
Кандидаты начали писать прекрасные резюме и сопроводительные письма с помощью ИИ. Открываешь — и сразу понятно: писала аишка. Значит, нужна дополнительная проверка. Появляются новые этапы, новые фильтры. Работы на самом деле стало больше, а не меньше.
Иишка не схантит, иишка не завербует. Иишка откалибрует, поможет, ускорит. Но основные решения всё равно остаются за нами.
Главный принцип, с которым мы работаем с ИИ в найме: не давать ему принимать решения. Люди всё равно идут работать к людям. И покупают тебя как руководителя — то, как ты общаешься, как коммуницируешь. Рекрутер и агентство — это всегда лицо компании, напрямую связанное с HR-брендом.
Где именно ИИ в вашем агентстве реально сокращает время?
Четыре точки. Показываю без маркетингового тумана.
- Бриф нанимающего менеджера. Рекрутер созванивается с заказчиком через наш специальный софт со встроенными промптами. Менеджер рассказывает, кого хочет — система по фрейму собирает вакансию автоматически. Остаётся только подправить формулировки. Экономия — 30–40 минут с позиции.
- Досье на кандидатов. После Zoom-собеседования ИИ сопоставляет то, что услышал рекрутер, с брифом и собирает описание соответсвия профилю за пару минут: сильные и слабые стороны, подходит — не подходит. Раньше на это уходило 15–20 минут на кандидата.
- Аналитика сложных позиций. Зарплатные вилки, ставки на рынке, ожидаемый цикл подбора. Тоже минут 30 ручной работы, которую ИИ берёт на себя.
- Тестирование для позиций уровня менеджера и выше. По итогам диагностики ИИ собирает для руководителя рекомендации: как делегировать, как онбордить, чем мотивировать. Не все клиенты пользуются. Но если пользуются — отсекают кандидатов по неочевидным признакам, например по выгоранию.
При этом ИИ мы всегда перепроверяем. Иногда не учитывает контекст и детали, важные при оценке профиля Это прекрасный инструмент в руках профессионала, но не его замена.
Есть мнение, что проактивных продавцов почти не осталось. Это ощущение или данные?
Это данные из опыта последних лет. Готовых сопровождать клиентов — много. Готовых работать с входящими лидами — тоже. А вот тех, кто способен сам выйти, договориться, открыть дверь ногой — единицы Важно, я говорю именно о способности, а не готовности. И куда меньше людей, у которых совпадает и возможность и готовность.
Появляются сервисы, работающие в режиме хантинга, и кандидаты с таким профилем туда уходят. При этом у бизнеса, особенно B2B и B2G, запрос именно на них. На старте всё делает сам собственник: куда-то идёт, договаривается. А когда приходит время масштабироваться — таких людей в команде просто нет.
Появляются сервисы, работающие в режиме хантинга, и кандидаты с таким профилем туда уходят. При этом у бизнеса, особенно B2B и B2G, запрос именно на них. На старте всё делает сам собственник: куда-то идёт, договаривается. А когда приходит время масштабироваться — таких людей в команде просто нет.
Я их сейчас называю даже не Sales, а Sales-партнёры. Самоходные единицы. Как есть HR-бизнес-партнёр — так и коммерческий бизнес-партнёр.
Ставки на этот профиль за последний год серьёзно выросли. Хороших проактивных продавцов из компаний никто не отпускает — с ними договариваются.
Почему дефицит такой острый — это скиллы или что-то другое?
Дефицит — это не только про навыки кандидата. Часто это ещё про продукт, который нанимающая компания пытается продать.
Скорость адаптации действительно сократилась. В менеджерском составе сейчас больше всего гарантийных замен. Бизнесу не просто сейчас: всем нужен результат здесь и сейчас. От этого работодатели начинают вести себя достаточно жёстко— прописывают требования к кандидату, которые впринципе не соответствуют возможностям. Например, продать в первый месяц, когда средний цикл сделки от 3-х месяцев и тд.
Получается двойной перекос. С одной стороны, проактивных продавцов мало. С другой — у бизнеса ощущение, что сейчас «рынок работодателя» и можно диктовать условия. На хороших менеджеров по продажам это правило не распространяется.
Если у бизнеса непонятный канал продаж, ещё и запуск нового продукта — менеджер приходит в ситуацию, где надо сделать невозможное. Собственник не проделал домашнюю работу: не нашёл повторяемую успешную продажу, не оцифровал её. И вот туда искать человека — это заведомо провальная история.
Скорость адаптации действительно сократилась. В менеджерском составе сейчас больше всего гарантийных замен. Бизнесу не просто сейчас: всем нужен результат здесь и сейчас. От этого работодатели начинают вести себя достаточно жёстко— прописывают требования к кандидату, которые впринципе не соответствуют возможностям. Например, продать в первый месяц, когда средний цикл сделки от 3-х месяцев и тд.
Получается двойной перекос. С одной стороны, проактивных продавцов мало. С другой — у бизнеса ощущение, что сейчас «рынок работодателя» и можно диктовать условия. На хороших менеджеров по продажам это правило не распространяется.
Если у бизнеса непонятный канал продаж, ещё и запуск нового продукта — менеджер приходит в ситуацию, где надо сделать невозможное. Собственник не проделал домашнюю работу: не нашёл повторяемую успешную продажу, не оцифровал её. И вот туда искать человека — это заведомо провальная история.
Либо собственник сам тестирует гипотезы и только потом ставит на этот процесс менеджера по продажам. Либо признаёт, что у него нет чёткого понимания как масштабировать продажи, где и как системно искать клиентов — и идёт в хантинг за экспертом, которому надо платить дорого. Серединки наполовинку здесь не бывает.
Поэтому так много увольнений на испытательном сроки, разочарования. Важно разобраться в корректности профиля менеджера с учётом того, как выстроены бизнес-процессы, продукт, стадия развития продукта и каналов продаж.
Поэтому так много увольнений на испытательном сроки, разочарования. Важно разобраться в корректности профиля менеджера с учётом того, как выстроены бизнес-процессы, продукт, стадия развития продукта и каналов продаж.
Как изменилась структура дохода продавцов за последний год?
Тенденции на увеличение фикса я не вижу. Наоборот. Бизнес сокращает окладную часть и увеличивает бонусную. У всех режим «потопали — полопали»: все хотят, чтобы команда была привязана к единому результату.
Логика бизнеса понятна. НДС, социальные взносы, каждый оклад — это шлейф обязательств по Трудовому кодексу. При этом для разных типов продавцов структура мотивации должна быть разной.
Чтобы не ошибиться с профилем сотрудников, важно при найме использовать тестирование, определяющие способности к тому или иному профилю менеджера. Потому что эта 2 противоположных человека по характеру и поведению. Мотивировать и удерживать их тоже нужно по-разному.
Логика бизнеса понятна. НДС, социальные взносы, каждый оклад — это шлейф обязательств по Трудовому кодексу. При этом для разных типов продавцов структура мотивации должна быть разной.
- Если менеджер работает с сопровождением клиентов: тащит на себе операционку, текучку, отношения. Нужна стабильность — фикса больше, процент меньше.
- Если менеджер — хантер: большой оклад убьёт мотивацию. Хантерам это интересно, как согреться, как дышать. У них эту мотивацию отбирать нельзя. Оклад меньше, процент больше.
Чтобы не ошибиться с профилем сотрудников, важно при найме использовать тестирование, определяющие способности к тому или иному профилю менеджера. Потому что эта 2 противоположных человека по характеру и поведению. Мотивировать и удерживать их тоже нужно по-разному.
Что должен уметь сильный продавец в 2026 году?
Список короткий и без открытий, но без иллюзий.
Технология продаж очень простая: выявил боль, проверил бюджет, выяснил сроки — равно продажа. Три кита, на которых всё держится. Просто у многих этой базы нет. Слушаю звонки продавцов — и часто понимаю, что квалификация не проводится. Человек не выясняет реальную потребность клиента, не задаёт вопросы, не оцифровывает стоимость. А потом удивляется, что не получается продать.
Ещё одна точка потерь, которую я осознала два года назад на собственной практике: продавцы не назначают следующий шаг. Сделали феерическое демо, попали в боль — и всё, в конце ничего, отпустили, ждут. Каждая вторая сделка сыпалась только из-за этого. Менеджер довольный собой, а продажи нет.
И ещё одна тенденция: менеджер по продажам перестаёт быть «менеджером по продажам». Его задача не только продавать, но и через общение с клиентами— исследовать боль, принести фактуру в продуктовую команду, дать полезную информацию по отказам клиентов в том числе, чтобы определить, что улучшать.
- Слушать. Слышать. Задавать вопросы. Особенно в B2B, где нужно точно понять боль компании и проговорить её с несколькими стейкхолдерами.
- Упорство. В B2B-продажах отказов много, от этого никуда не денешься.
- Работа с возражениями и SPIN-техника. На мой взгляд, это вообще ключевое.
- Понимание рынка и продукта. Не на уровне продуктового маркетинга, а на уровне человека, который реально знает, кому и зачем это нужно.
Технология продаж очень простая: выявил боль, проверил бюджет, выяснил сроки — равно продажа. Три кита, на которых всё держится. Просто у многих этой базы нет. Слушаю звонки продавцов — и часто понимаю, что квалификация не проводится. Человек не выясняет реальную потребность клиента, не задаёт вопросы, не оцифровывает стоимость. А потом удивляется, что не получается продать.
Ещё одна точка потерь, которую я осознала два года назад на собственной практике: продавцы не назначают следующий шаг. Сделали феерическое демо, попали в боль — и всё, в конце ничего, отпустили, ждут. Каждая вторая сделка сыпалась только из-за этого. Менеджер довольный собой, а продажи нет.
И ещё одна тенденция: менеджер по продажам перестаёт быть «менеджером по продажам». Его задача не только продавать, но и через общение с клиентами— исследовать боль, принести фактуру в продуктовую команду, дать полезную информацию по отказам клиентов в том числе, чтобы определить, что улучшать.
Вы занимаетесь психологическим профилированием — почему этот инструмент так не всегда используют?
Во-первых, о нем не все знают, во-вторых, с ним важноуметь работать. Когда мы отдаём инструмент клиенту, мы всегда рекомендуем обучение: как читать шкалы, как интерпретировать отчёты.
Сама я пришла к этой теме 13 лет назад через собственную боль. Был свой бизнес, не складывался отдел продаж. На собеседованиях кандидаты звучали идеально. В работе — ничего.
Сама я пришла к этой теме 13 лет назад через собственную боль. Был свой бизнес, не складывался отдел продаж. На собеседованиях кандидаты звучали идеально. В работе — ничего.
Я однажды на зарплату отдела продаж продала свою машину. Думаю: как так? Коммерческий отдел должен был мне ещё одну купить, а я наоборот свою продала. Математика не сошлась. Пошла разбираться
В основе — американская психометрика, которой больше ста лет. Тестирование одинаковое для всех. На выходе — ранжирование по продажным профилям: кого лучше ставить в сопровождение, кого в управление, кого в хантинг.
Если человек по профилю не хантер, а я его ставлю в хантинг — он выгорит за считанные месяцы. Зачем его пережигать? Особенно осторожно надо относиться к ротациям. Хороший продавец не равно хороший руководитель. Это твоя золотая антилопа. Не надо её передвигать — она перестанет приносить деньги, а ты получишь ещё одного некомпетентного руководителя.
Если человек по профилю не хантер, а я его ставлю в хантинг — он выгорит за считанные месяцы. Зачем его пережигать? Особенно осторожно надо относиться к ротациям. Хороший продавец не равно хороший руководитель. Это твоя золотая антилопа. Не надо её передвигать — она перестанет приносить деньги, а ты получишь ещё одного некомпетентного руководителя.
Как, на ваш взгляд, изменится рынок найма в ближайшие два года?
Сформулируй задачу рекрутера в одной фразе — и сразу увидишь проблему. Задача рекрутера: понять, кто перед тобой, до того как взять человека на работу. Раньше для этого было резюме, сопроводительное письмо, собеседование. Сейчас резюме пишет аишка. Сопроводительное — тоже. Звучит идеально. И ты уже не понимаешь: это реальный человек говорит или хорошо отредактированный текст?
Сижу и открываю воронку — там красивые кандидаты, правильные слова, точные формулировки под вакансию. А потом на звонке понимаю, что человек вообще не понимает, что написал о себе. Это не преувеличение. Это сейчас нормальная история.
Сижу и открываю воронку — там красивые кандидаты, правильные слова, точные формулировки под вакансию. А потом на звонке понимаю, что человек вообще не понимает, что написал о себе. Это не преувеличение. Это сейчас нормальная история.
Резюме перестало быть документом. Оно стало маркетинговым текстом. И теперь весь рынок медленно приходит к одному вопросу: как верифицировать то, что нельзя просто прочитать?
Ответ, который я вижу как логичный следующий шаг, — сквозная верификация компетенций от предыдущих работодателей. Каким способом не знаю, но просто не будет других вариантов. Иначе 7 этапов оценки и затянутые сроки найма
Неважно, что у тебя в резюме написано. Вопрос какой у тебя подтвержденный опыт. В течение двух лет вся модель должна перевернуться.
Параллельно растут skill-based-подходы: нанимают не по позициям и компаниям, а по верифицированным навыкам и грейдам. В IT это уже норма. Постепенно эта логика переходит в продажи, маркетинг, и другие направления
А для рекрутинговых агентств это хорошо или плохо?
Размещать вакансию может любой. Собрать отклики — тоже. Мы остаёмся нужны в двух случаях. Первый — позиции: найти человека, который не ищет работу и никогда не откликнется на вакансию. Оценить компетенции, и довести до оффера. Это не автоматизируется. Второй — компании без сильной HR-функции, которым нужна внешняя HR-команда рядом. В агенствах останутся те, кто сможет выстроить партнёрские взаимоотношения с заказчиками, помогать закрывать весь цикл от формирвоания профиля, до поддержки в онбординге сотрудника.
Растить своих или покупать внешних — где граница?
В разговорах с собственниками сейчас слышу одно и то же: «волю всю команду и найду новых, более качественных». Это заблуждение. Качественных кандидатов на рынке не стало больше.
Если стратегия завязана на новой технологии — ML, дата-сайентист, разработчик — идёшь и покупаешь экспертизу. Растить её долго, а время идёт. Это нормально. Если стратегия — наращивать устойчивость и расти шаг за шагом, лучше развивать своих. Это в том числе влияет на лояльность к компании.
Реальный кейс: производственная компания искала директора по производству. За шесть месяцев — 3,5 млн рублей потерь, ни один внешний кандидат не прошёл испытательный срок. Команда буквально вытесняла новых. Решение: протестировали 10 своих сотрудников, выбрали одного потенциального директора плюс двух резервистов. Внешний наём свернули. Мотивация выросла: «В этой компании можно расти».
Главный риск этого пути — забыть, что внутренний промоушн требует адаптации не меньше, чем внешний наём. Без онбординга и обучения он наделает ровно те же ошибки.
Если стратегия завязана на новой технологии — ML, дата-сайентист, разработчик — идёшь и покупаешь экспертизу. Растить её долго, а время идёт. Это нормально. Если стратегия — наращивать устойчивость и расти шаг за шагом, лучше развивать своих. Это в том числе влияет на лояльность к компании.
Реальный кейс: производственная компания искала директора по производству. За шесть месяцев — 3,5 млн рублей потерь, ни один внешний кандидат не прошёл испытательный срок. Команда буквально вытесняла новых. Решение: протестировали 10 своих сотрудников, выбрали одного потенциального директора плюс двух резервистов. Внешний наём свернули. Мотивация выросла: «В этой компании можно расти».
Главный риск этого пути — забыть, что внутренний промоушн требует адаптации не меньше, чем внешний наём. Без онбординга и обучения он наделает ровно те же ошибки.
Гайд
Как нанять проактивного продавца в B2B: 6 шагов от профиля до оффера
Подготовка
- 01 Сначала протестируйте продажи сами Прежде чем нанимать — найдите повторяемую успешную продажу и оцифруйте её. Если собственник не проделал эту работу, менеджер придёт в ситуацию, где надо сделать невозможное.
- 02 Сформируйте профиль под реальные бизнес-процессы Ответьте на вопрос: что именно сейчас нужно бизнесу — какой навык, какую часть продаж усилить. Требования должны соответствовать реальному циклу сделки и стадии развития продукта.
Оценка кандидата
- 03 Определите тип продавца: хантер или сопровождение Это два противоположных человека по характеру и поведению. Хантер открывает двери и работает вхолодную. Менеджер сопровождения тащит операционку и удерживает клиентов. Путать их — значит терять обоих.
- 04 Используйте психологическое тестирование Психометрика помогает ранжировать кандидатов по продажным профилям ещё до выхода на работу. Это отсекает тех, кто выгорит за считанные месяцы на неподходящей роли, и снижает число гарантийных замен.
Оффер и старт
- 05 Выстройте правильную структуру мотивации Для хантера: меньше фикса, больше процента — большой оклад убивает азарт. Для менеджера сопровождения: больше фикса, меньше процента — ему важна стабильность. Единая схема для всех не работает.
- 06 Обеспечьте онбординг и фиксируйте следующий шаг Внутренний промоушн и внешний наём одинаково требуют адаптации. Без онбординга новый сотрудник наделает тех же ошибок. И сразу учите фиксировать следующий шаг после каждого контакта — каждая вторая сделка рассыпается именно из-за этого.
Какие три компетенции станут обязательными на рынке в ближайшие годы?
- Высокая обучаемость. Раньше одна компетенция служила всю жизнь. Сейчас она устаревает за несколько лет, иногда быстрее.
- Любопытство и внутренняя самомотивация. С человеком, который устал и эмоционально выгорел, не намотивируешься. Если человек сам не хочет, его никуда не затащишь.
- Работа с искусственным интеллектом. Сотрудники, которые умеют работать с ИИ, в среднем зарабатывают на 15–20% больше. В технологических компаниях устойчивый навык работы с ИИ даёт +35% к зарплате.
В ближайшие два-три года нас ждёт глобальное тотальное переобучение. Все будут заново разбираться, как делать свою работу. В корпорациях бюджеты на обучение режут в первую очередь. Так что ответственность за актуальные навыки сейчас полностью на самом сотруднике.
Рынок труда в 2026 году — это не история про инструменты и автоматизацию. Это история про людей, которые перестраиваются быстрее, чем успевают понять, что именно происходит. Инструменты для этого на рынке уже есть. Использует их пока меньшинство.