Настройка под бизнес: Real найм, что важно учитывать при подборе менеджеров по продажам
Юлия Карпова, CEO RealHR, дала комментарии по поводу сложностей с наймом, которые сейчас испытывает digital-рынок.
Цели digital-компаний на 2025 год очень амбициозные, требования к кандидатам высокие, а достойных кандидатов мало — на стыке этих трех факторов возникает противоречие. Тем не менее, успешный найм сотрудников возможен, если гибко подходить к подбору и учитывать ситуацию на рынке.
Краткое содержание:
Почему позиция менеджера по продажам сейчас востребована и сложна в подборе?
Позиция менеджера по продажам – самая востребованная в подборе в этом году, и это легко объясняется стремлением компаний продавать свои продукты и услуги в большем объеме, чем в прошлом году.
Ситуация осложняется тем, что тенденция на возвращение в офисы становится все более явной: компании хотят, чтобы сотрудники, в том числе менеджеры по продажам, работали из офиса как минимум 3-4 дня в неделю. Многие компании отмечают, что эффективность работы на удаленке упала, и для достижения результатов работодатели начинают использовать более жёсткий контроль. Офисный формат работы сильно затрудняет подбор менеджеров по продажам, которые оказались не готовы к таким изменениям и по-прежнему предпочитают работать из дома, а то и вовсе из другой локации. Тех, кто готов ходить в офис на постоянной основе, в разы меньше, чем тех, кто планирует работать на удаленке.
Стоит отметить, что рынок стал заметно более агрессивным. После паузы в 2022 году, осторожного восстановления в 2023 и роста в 2024, компании ставят амбициозные планы на текущий год. Они активно инвестируют в развитие, привлечение новых средств и, как следствие, в продажи.
Поскольку квалифицированных менеджеров по продажам на рынке немного, а спрос на них высок, между работодателями разворачивается настоящая борьба. Компании стараются переманить сильных специалистов, предлагая высокие оклады, выгодные системы мотивации и дополнительные бонусы.
В итоге это приводит к перегреву зарплатного рынка и ещё большим трудностям с наймом: далеко не у всех компаний есть возможность закладывать в бюджет столь высокие затраты на персонал.
В то же время требования к специалистам со стороны компаний стали выше. Поскольку бизнес ориентирован на быстрый рост, работодатели стремятся нанимать менеджеров по продажам, которые смогут обеспечить этот рост после минимального онбординга и без необходимости глубокого погружения в уже знакомый продукт.
Но, каким бы сильным профессионалом ни был продажник, длинный цикл сделки с клиентом остаётся объективной реальностью, а значит, быстрый результат возможен не всегда. В нашей практике встречаются работодатели, готовые заменить сотрудника, если тот не показал результатов в течение испытательного срока — то есть за первые три месяца. Мы считаем такой подход не совсем правильным, особенно с учётом текущей ситуации на рынке. Кроме того, поиск специалиста, уже знакомого с продуктом, может занять значительно больше времени. За этот период вполне можно было бы обучить кандидата без профильного опыта, но с высокой мотивацией и способностью быстро погружаться в задачи.
Ситуация осложняется тем, что тенденция на возвращение в офисы становится все более явной: компании хотят, чтобы сотрудники, в том числе менеджеры по продажам, работали из офиса как минимум 3-4 дня в неделю. Многие компании отмечают, что эффективность работы на удаленке упала, и для достижения результатов работодатели начинают использовать более жёсткий контроль. Офисный формат работы сильно затрудняет подбор менеджеров по продажам, которые оказались не готовы к таким изменениям и по-прежнему предпочитают работать из дома, а то и вовсе из другой локации. Тех, кто готов ходить в офис на постоянной основе, в разы меньше, чем тех, кто планирует работать на удаленке.
Стоит отметить, что рынок стал заметно более агрессивным. После паузы в 2022 году, осторожного восстановления в 2023 и роста в 2024, компании ставят амбициозные планы на текущий год. Они активно инвестируют в развитие, привлечение новых средств и, как следствие, в продажи.
Поскольку квалифицированных менеджеров по продажам на рынке немного, а спрос на них высок, между работодателями разворачивается настоящая борьба. Компании стараются переманить сильных специалистов, предлагая высокие оклады, выгодные системы мотивации и дополнительные бонусы.
В итоге это приводит к перегреву зарплатного рынка и ещё большим трудностям с наймом: далеко не у всех компаний есть возможность закладывать в бюджет столь высокие затраты на персонал.
В то же время требования к специалистам со стороны компаний стали выше. Поскольку бизнес ориентирован на быстрый рост, работодатели стремятся нанимать менеджеров по продажам, которые смогут обеспечить этот рост после минимального онбординга и без необходимости глубокого погружения в уже знакомый продукт.
Но, каким бы сильным профессионалом ни был продажник, длинный цикл сделки с клиентом остаётся объективной реальностью, а значит, быстрый результат возможен не всегда. В нашей практике встречаются работодатели, готовые заменить сотрудника, если тот не показал результатов в течение испытательного срока — то есть за первые три месяца. Мы считаем такой подход не совсем правильным, особенно с учётом текущей ситуации на рынке. Кроме того, поиск специалиста, уже знакомого с продуктом, может занять значительно больше времени. За этот период вполне можно было бы обучить кандидата без профильного опыта, но с высокой мотивацией и способностью быстро погружаться в задачи.
Какая тенденция сейчас на рынке: ищут узких специалистов или универсалов?
Сейчас на рынке наблюдается расслоение: спрос есть и на узких специалистов, и на универсалов, но всё зависит от компании.
С одной стороны, активно развиваются узкоспециализированные компании, которые фокусируются на одном продукте или конкретном типе рекламы. С другой стороны, есть крупные фуллсервисные агентства, которые стремятся собирать полноценные портфели, охватывая разные инструменты и каналы. Это помогает быть более устойчивыми — например, перераспределять ресурсы между командами и быстро адаптироваться, если один продукт «просел», а другой, наоборот, «вырос».
Всё это влияет и на подход к найму. Часто заказчики хотят найти человека, который уже умеет продавать конкретный продукт. Но у этого подхода есть риски: если специалист глубоко погружен в один формат (например, продавал только программатик), он может не прижиться в новой системе координат и быстро уйти.
Поэтому сейчас всё чаще побеждает здравый смысл: ищут универсалов не только с релевантным опытом, но и тех, кто может быстро учиться и вникать в продукт. Это снижает риски, даёт больше возможностей для роста и, в долгосрочной перспективе, оказывается более надёжным, чем узкая экспертиза.
Что важнее: софты или харды?
Это зависит от контекста: стадии развития бизнеса, его культуры и текущих задач.
Если компания находится на этапе активного масштабирования, то чаще всего приоритет — это харды. Здесь важен результат «здесь и сейчас»: нужны люди, которые умеют продавать, быстро включаются в процессы и выдают результат. В таких командах ставка делается на скорость и энергию, а мягкие навыки отходят на второй план. Подход «бери больше — кидай дальше» вполне рабочий в таких условиях, особенно для стартапов или агрессивных go-to-market стратегий.
Если бизнес уже устоявшийся, в нём выстроены процессы и сильная корпоративная культура, а команда играет в долгую, то на первый план выходит баланс. Помимо профессиональных знаний ценится умение выстраивать отношения, уважать правила и внутренние договорённости, работать в команде. Важно не только что ты делаешь, но и как.
Есть и третий сценарий — небольшие, но устойчивые компании с тёплой культурой и высоким уровнем доверия внутри. Такие команды чаще делают ставку именно на софты: схожие ценности, одинаковый ритм, умение быть на одной волне с клиентами и коллегами. Хардовым навыкам готовы доучить, если видят, что человек подходит по софтам и заряжен на результат.
У нас в агентстве подход как раз такой. Мы готовы инвестировать в обучение и развитие, если чувствуем в человеке потенциал. Если видим, что он берёт на себя ответственность, быстро вникает и искренне хочет расти — харды подтянем. Нам важнее, чтобы у человека были хорошие софты, понятная мотивация и ответственное отношение к работе.
Если компания находится на этапе активного масштабирования, то чаще всего приоритет — это харды. Здесь важен результат «здесь и сейчас»: нужны люди, которые умеют продавать, быстро включаются в процессы и выдают результат. В таких командах ставка делается на скорость и энергию, а мягкие навыки отходят на второй план. Подход «бери больше — кидай дальше» вполне рабочий в таких условиях, особенно для стартапов или агрессивных go-to-market стратегий.
Если бизнес уже устоявшийся, в нём выстроены процессы и сильная корпоративная культура, а команда играет в долгую, то на первый план выходит баланс. Помимо профессиональных знаний ценится умение выстраивать отношения, уважать правила и внутренние договорённости, работать в команде. Важно не только что ты делаешь, но и как.
Есть и третий сценарий — небольшие, но устойчивые компании с тёплой культурой и высоким уровнем доверия внутри. Такие команды чаще делают ставку именно на софты: схожие ценности, одинаковый ритм, умение быть на одной волне с клиентами и коллегами. Хардовым навыкам готовы доучить, если видят, что человек подходит по софтам и заряжен на результат.
У нас в агентстве подход как раз такой. Мы готовы инвестировать в обучение и развитие, если чувствуем в человеке потенциал. Если видим, что он берёт на себя ответственность, быстро вникает и искренне хочет расти — харды подтянем. Нам важнее, чтобы у человека были хорошие софты, понятная мотивация и ответственное отношение к работе.
Какие навыки критичны для менеджера по продажам сегодня?
Если говорить о хард-скиллах, то даже на базовом уровне менеджер по продажам в digital должен понимать, как работает воронка, как строятся холодные касания, как находить и квалифицировать клиента, как вести его по этапам. Он должен разбираться в медиапланировании, тендерных процедурах, уметь формировать коммерческие предложения, а иногда даже быстро собрать презентацию, если дизайнер занят, а дедлайн горит.
Очень важно быть терпеливым – это значит не сдаваться, когда клиент «подвис», когда сроки растянулись, когда KPI не сразу получается выполнить. Продажи — это про силу воли и внутреннюю дисциплину. Многие не выдерживают, поэтому успешных продажников всегда не хватает.
По софт-скиллам критичны три вещи:
Продажи в digital — это марафон, а не спринт. Здесь не бывает быстрых побед, особенно если речь идёт не о массовом продукте, а о платформенных, технологичных или медийных решениях. Сделка может длиться от 6 до 9 месяцев. И важно дойти до конца этого цикла, удержать клиента и только потом — масштабировать результат.
Очень важно быть терпеливым – это значит не сдаваться, когда клиент «подвис», когда сроки растянулись, когда KPI не сразу получается выполнить. Продажи — это про силу воли и внутреннюю дисциплину. Многие не выдерживают, поэтому успешных продажников всегда не хватает.
По софт-скиллам критичны три вещи:
- Проактивность: умение не ждать задач, а самому инициировать действия, искать решения и альтернативы.
- Эмоциональная устойчивость: не выгорать, не проваливаться, когда сделка срывается. Уметь восстанавливаться и начинать заново.
- Эмпатия и коммуникация: понимать, с кем ты разговариваешь, как звучать уместно, как выстраивать доверие. Особенно важно в B2B и сложных сделках.
Продажи в digital — это марафон, а не спринт. Здесь не бывает быстрых побед, особенно если речь идёт не о массовом продукте, а о платформенных, технологичных или медийных решениях. Сделка может длиться от 6 до 9 месяцев. И важно дойти до конца этого цикла, удержать клиента и только потом — масштабировать результат.
С какими трудностями сталкиваются компании при найме продажников?
Хорошие специалисты либо уже работают на стабильных местах, либо очень аккуратно присматриваются к новым предложениям, не спешат менять работу. Поэтому конкуренция идёт не только между компаниями, но и с текущими работодателями, которые всеми силами стараются удержать ценных сотрудников.
Ещё одна частая проблема — нестабильный опыт в резюме. На рынке много кандидатов с «рваными» карьерными треками: по 4–6 месяцев в каждой компании. Иногда причина — предложение с более высокой зарплатой, а иногда — невыполнение плана. Но в любом случае это тревожный сигнал для работодателя. В B2B продажах сделки могут длиться месяцами, поэтому стабильность специалиста — ключевой фактор.
Часто кандидаты выходят на рынок, проходят интервью, получают оффер, но в итоге остаются в своей текущей компании, потому что та делает контроффер.
Ещё один вызов — разрыв в зарплатных ожиданиях. Специалисты ориентируются на рыночные тенденции: например, сеньоры с минимальным управленческим опытом нередко запрашивают фикс от 250 тысяч рублей. Однако у многих компаний таких цифр просто нет в бюджете. В результате ожидания кандидатов и возможности работодателей не совпадают.
Наконец, остаётся проблема «идеального кандидата». Многие компании продолжают искать «готовых» продажников, уже знакомых с их продуктом. При этом сами специалисты хотят большей гибкости: возможности выбирать, с чем работать, и куда расти. Такой подход существенно сужает воронку найма, и вакансии могут оставаться открытыми месяцами.
Ещё одна частая проблема — нестабильный опыт в резюме. На рынке много кандидатов с «рваными» карьерными треками: по 4–6 месяцев в каждой компании. Иногда причина — предложение с более высокой зарплатой, а иногда — невыполнение плана. Но в любом случае это тревожный сигнал для работодателя. В B2B продажах сделки могут длиться месяцами, поэтому стабильность специалиста — ключевой фактор.
Часто кандидаты выходят на рынок, проходят интервью, получают оффер, но в итоге остаются в своей текущей компании, потому что та делает контроффер.
Ещё один вызов — разрыв в зарплатных ожиданиях. Специалисты ориентируются на рыночные тенденции: например, сеньоры с минимальным управленческим опытом нередко запрашивают фикс от 250 тысяч рублей. Однако у многих компаний таких цифр просто нет в бюджете. В результате ожидания кандидатов и возможности работодателей не совпадают.
Наконец, остаётся проблема «идеального кандидата». Многие компании продолжают искать «готовых» продажников, уже знакомых с их продуктом. При этом сами специалисты хотят большей гибкости: возможности выбирать, с чем работать, и куда расти. Такой подход существенно сужает воронку найма, и вакансии могут оставаться открытыми месяцами.
Гонка за окладами: надолго ли это?
Скорее всего, нет. У бизнеса есть пределы платежеспособности. Когда становится понятно, что человек с высоким окладом не даёт нужных результатов, а просто «сидит» без сделок, начинаются пересмотры. Финансовые директора считают ROI, и если выручка не покрывает вложения, начинаются сокращения. Мы уже видим, как компании, активно нанимавшие в прошлом, начали корректировать команды.
Фикс оправдан, если без продажника простаивает работа: сделка не двигается, клиенты «висят», продуктовая команда не загружена. Тогда да — лучше переплатить.
Но в остальных случаях завышенный фикс — это путь в никуда. Если в компании нет культуры, мотивации и точек роста, человек просто «отсидит» пару месяцев, получит деньги и уйдёт.
Мы советуем строить сбалансированную систему мотивации:
Важно понимать: фикс для кандидатов — это про безопасность. Многие помнят 2020-й, когда в случае увольнения платили только оклад. Поэтому фикс — это база, и если её нет, вакансия просто не вызывает доверия.
Фикс оправдан, если без продажника простаивает работа: сделка не двигается, клиенты «висят», продуктовая команда не загружена. Тогда да — лучше переплатить.
Но в остальных случаях завышенный фикс — это путь в никуда. Если в компании нет культуры, мотивации и точек роста, человек просто «отсидит» пару месяцев, получит деньги и уйдёт.
Мы советуем строить сбалансированную систему мотивации:
- фикс — в рынке, но не выше;
- переменная часть — прозрачная и достижимая;
- бонусы и плюшки — в поддержку, а не «взамен»;
- менеджмент — который умеет вдохновлять и развивать.
Важно понимать: фикс для кандидатов — это про безопасность. Многие помнят 2020-й, когда в случае увольнения платили только оклад. Поэтому фикс — это база, и если её нет, вакансия просто не вызывает доверия.
Какой подход к найму выигрывает: гибкость или точный портрет?
По нашему опыту, побеждает гибкость. Причём не только на короткой дистанции — это вообще стратегия выживания в сегодняшнем найме.
Когда компания формулирует детальный, жёсткий профиль кандидата — «чтобы продавал именно этот продукт, в такой-то нише, с таким-то подходом и зарплатой не выше такой-то» — в 99% случаев подбор либо затягивается на месяцы, либо срывается вовсе.
Рынок поменялся. Сейчас это рынок кандидата, а не работодателя.
У хорошего продажника — минимум 2–3 оффера. У активного, заряженного, с нормальной воронкой — может быть 4–5 одновременно. Они сравнивают не только зарплату, но и:
Поэтому компании, которые умеют адаптироваться, выигрывают. Они быстрее закрывают вакансии, формируют команду, развивают бизнес. Причём адаптивность — это не про «уступить». Это про умение увидеть потенциал, разглядеть неидеального кандидата и дать ему возможность проявиться.
Возраст, опыт, ниша — всё это давно перестало быть маркерами «подходит / не подходит».
Но если компания строит команду на рост и долгосрочные отношения, то гибкость — это сила.
Зрелый работодатель — это не тот, кто занижает планку. Это тот, кто умеет чётко разделять, где важно не уступить, а где можно дать человеку раскрыться.
Когда компания формулирует детальный, жёсткий профиль кандидата — «чтобы продавал именно этот продукт, в такой-то нише, с таким-то подходом и зарплатой не выше такой-то» — в 99% случаев подбор либо затягивается на месяцы, либо срывается вовсе.
Рынок поменялся. Сейчас это рынок кандидата, а не работодателя.
У хорошего продажника — минимум 2–3 оффера. У активного, заряженного, с нормальной воронкой — может быть 4–5 одновременно. Они сравнивают не только зарплату, но и:
- стиль управления и репутацию команды;
- гибкость условий;
- насколько компания готова вкладываться в развитие.
Поэтому компании, которые умеют адаптироваться, выигрывают. Они быстрее закрывают вакансии, формируют команду, развивают бизнес. Причём адаптивность — это не про «уступить». Это про умение увидеть потенциал, разглядеть неидеального кандидата и дать ему возможность проявиться.
Возраст, опыт, ниша — всё это давно перестало быть маркерами «подходит / не подходит».
- Кандидаты 40+ — это часто самые устойчивые и сильные переговорщики.
- Молодые — не всегда «сырые». У нас был кейс, когда парень в 20 пришёл аккаунт-менеджером, а в 23 уже вёл крупные бренды.
- Опыт из другой индустрии — не минус, а возможность. Часто именно «взгляд снаружи» помогает по-новому объяснять продукт и находить нестандартные воронки.
Но если компания строит команду на рост и долгосрочные отношения, то гибкость — это сила.
Зрелый работодатель — это не тот, кто занижает планку. Это тот, кто умеет чётко разделять, где важно не уступить, а где можно дать человеку раскрыться.
В чём сила работодателя сегодня?
Сегодня люди выбирают не просто работу, а среду, в которой хотят расти. Кандидаты смотрят на работодателя как на партнёра: кто ты, куда идёшь, чему учишь, кого растишь. Поэтому сила компании — уже не в громком бренде и не в размере фикса, а в комплексе факторов, из которых складывается доверие.
Когда траектория роста человека совпадает с этапом, на котором находится бизнес, получается сильный мэтч. Кто-то хочет скорости, свободы и челленджей — тогда лучше подойдут стартапы или растущие команды. Кому-то ближе стабильность, системный рост и прокачка экспертизы — здесь больше подходят корпоративные структуры.
Главное — честно проговорить это на старте, чтобы не было разочарования: кандидат хочет одного, а получает совсем другое. Совпадение по темпу, целям и ценностям — лучший фундамент.
Офис, удалёнка, гибрид? Раньше это обсуждалось на финальных этапах, сейчас — на первом звонке. Кандидаты воспринимают гибкость как базу, а не бонус.
Важно: гибкость ≠ вседозволенность. Речь про осознанный подход: ты свободен в формате, если есть результат. Такой режим работает и на доверие, и на вовлечённость.
Менеджеру по продажам важно верить в то, что он продаёт. Если продукт слабый, неупакованный, без понятного позиционирования, никакие скрипты не спасут. А когда за продуктом стоят реальные кейсы, цифры, отзывы, экспертиза команды, это работает лучше любой мотивации.
Точно так же работает и личный бренд руководителя. Сильный лидер, который умеет развивать и вдохновлять — это ещё одна возможность для привлечения сотрудников, потому что зачастую люди идут к определённому руководителю.
То, как устроен найм, — уже часть бренда. Если всё затянуто, без фидбэка, с запутанной воронкой — человек делает выводы.
Важно, чтобы процесс был:
И, конечно, важны “мелочи”, которые давно перестали быть мелочами: удобный офис, обучение, забота о ментальном здоровье, страховка. Это уже не плюшки, а норма.
Когда в компании есть наставники, обмен опытом, возможность взять проект или попробовать себя в новой роли — это преимущество. Это про экосистему, где человек видит: тут можно не просто работать, а расти.
В таких условиях деньги перестают быть единственным аргументом. Да, фикс важен — особенно сейчас. Но если есть перспектива, развитие и поддержка — это становится основой для долгосрочной истории.
- Совпадение темпа и амбиций
Когда траектория роста человека совпадает с этапом, на котором находится бизнес, получается сильный мэтч. Кто-то хочет скорости, свободы и челленджей — тогда лучше подойдут стартапы или растущие команды. Кому-то ближе стабильность, системный рост и прокачка экспертизы — здесь больше подходят корпоративные структуры.
Главное — честно проговорить это на старте, чтобы не было разочарования: кандидат хочет одного, а получает совсем другое. Совпадение по темпу, целям и ценностям — лучший фундамент.
- Гибкость — уже не «плюс», а база
Офис, удалёнка, гибрид? Раньше это обсуждалось на финальных этапах, сейчас — на первом звонке. Кандидаты воспринимают гибкость как базу, а не бонус.
Важно: гибкость ≠ вседозволенность. Речь про осознанный подход: ты свободен в формате, если есть результат. Такой режим работает и на доверие, и на вовлечённость.
- Сила продукта и команды
Менеджеру по продажам важно верить в то, что он продаёт. Если продукт слабый, неупакованный, без понятного позиционирования, никакие скрипты не спасут. А когда за продуктом стоят реальные кейсы, цифры, отзывы, экспертиза команды, это работает лучше любой мотивации.
Точно так же работает и личный бренд руководителя. Сильный лидер, который умеет развивать и вдохновлять — это ещё одна возможность для привлечения сотрудников, потому что зачастую люди идут к определённому руководителю.
- Культура — не в словах, а в действиях
То, как устроен найм, — уже часть бренда. Если всё затянуто, без фидбэка, с запутанной воронкой — человек делает выводы.
Важно, чтобы процесс был:
- прозрачным
- быстрым
- уважительным
И, конечно, важны “мелочи”, которые давно перестали быть мелочами: удобный офис, обучение, забота о ментальном здоровье, страховка. Это уже не плюшки, а норма.
- Возможность роста — настоящая сила
Когда в компании есть наставники, обмен опытом, возможность взять проект или попробовать себя в новой роли — это преимущество. Это про экосистему, где человек видит: тут можно не просто работать, а расти.
В таких условиях деньги перестают быть единственным аргументом. Да, фикс важен — особенно сейчас. Но если есть перспектива, развитие и поддержка — это становится основой для долгосрочной истории.
Рекомендуемые статьи
