Наём в продажах: как работодателю и кандидату услышать друг друга с первого касания

Это действительно больной вопрос. Как сделать идеальную вакансию? Короткий ответ — никак. Потому что как ни старайся, универсального шаблона нет. Но можно сделать вакансию максимально привлекательной для тех, кто действительно вам подходит.

Но если говорить о тех, кто правда заинтересован, кто вчитался, примерил требования на себя, то здесь важно не просто описать скиллы, а сразу обозначить, какой результат вы ждете от человека на этой позиции.

Например, вы в поиске руководителя отдела продаж. Здесь детали решают всё. Недостаточно написать: «Ищем сильного лидера» — нужно сразу обозначить масштаб задачи: это сбор команды с нуля или управление текущим отделом? Нужно ли самостоятельно продавать? Какой вызов или цель будет стоять перед руководителем? Чем конкретнее вы это опишете, тем проще кандидату понять, справится ли он с задачей и интересен ли ему такой формат.

Менеджера по продажам часто оценивают по выполнению финансового плана. Потому что результат — это не только деньги. Это еще и подготовительная работа, система, подход. Например, человек может прийти на холодный рынок, выстроить свою воронку, настроить CRM и за счет этого повысить конверсию на 10–15–20%.

То есть важно понимать: он добивается результата не потому, что у него «волшебная записная книжка с базой» или невероятная харизма, а потому, что у него есть структура, стратегия, система действий. Он понимает, зачем все это делает и как именно достигает финансовых показателей.

Если вы ищете менеджера, например, в сегмент SMB, пропишите, с чем конкретно он должен уметь работать. С каким объемом входящих лидов? С каким процентом тендеров? С какими чеками и каким циклом сделки? В каких нишах у него должен быть опыт, с какими ЛПР он должен уметь выстраивать контакт? Если вам важно, чтобы менеджер умел работать с холодными заявками и уверенно закрывал сделки, так и напишите.

Когда человек видит, какой конкретный результат от него ждут, он либо понимает: «Да, я так уже делал, я это потяну», либо сразу отваливается. И релевантность откликов растет в разы.

Часто так и происходит: нужно быстро найти человека — берут подходящую вакансию из похожей отрасли, слегка переписывают и вывешивают на HeadHunter. А потом удивляются, почему откликаются «не те люди».

Представьте, вы стартап, а к вам приходит человек из корпорации. У вас — джинсы и гибкость, а у него — костюм, регламенты и ожидание корпоративной среды. Вроде бы вакансия была нормальная, все по делу, а в итоге — мимо. Потому что «слизанная» вакансия отражает не вас, а кого-то другого. А значит, и люди на неё откликаются чужие.

В идеале — да, обязательно. Кандидаты, которым интересно, пойдут смотреть сайт, карьерные страницы, соцсети — и начнут считывать вашу тональность оттуда. А если она еще и в вакансии будет — вообще супер, это тоже ваш фильтр.

Лучше сразу писать в своем тоне: «Привет! Мы ищем будущего коллегу, вот что нам важно, вот на что обратить внимание, расскажи об этом в сопроводительном». Все. Если человек дочитал, понял, что вы от него хотите, написал отклик по делу — он уже процентов на 80 «ваш». И вы сэкономите друг другу кучу времени.

Но есть нюансы. Например, если внутри открытой культуры человеку предстоит работать с консервативными клиентами, важно проверить, насколько человек попадает в культурный код компании, но при этом расставляет границы и подстраивается. И об этом тоже классно писать в вакансии.

Первое, что отпугивает, — непонимание вакансии. Когда читаешь, а слова не складываются в предложения, все звучит как абракадабра. И ты не понимаешь: а что хотят? Что от тебя ждут? Это моментально отталкивает — и не только менеджеров по продажам, а вообще любого адекватного кандидата.

Еще отталкивает полное отсутствие информации о продукте, о компании, о том, как у вас устроена работа. Ничего не написано, значит, ничего и нет. Или хотят что-то скрыть. Это снижает доверие.

Четкое описание обязанностей — это база. Но особенно важно, чтобы кандидат понимал не только, что он должен делать, но и что работодатель даст взамен. Сейчас сильные менеджеры по продажам смотрят на вакансию как на партнерство: я вам — результат, а вы мне — условия. Это про win-win. Поэтому честно и прямо пишите, что вы предлагаете.

Хорошо работают кейсы — и продуктовые, и командные. Что именно человек будет продавать? Какой это продукт, какого качества, какого уровня клиенты? Пусть кандидат увидит и оценит масштаб. Вы можете зашить такие кейсы прямо в вакансию, можете вынести на карьерную страницу, главное, чтобы они были.

Если хотите показать корпоративную культуру, оформите это как мини-кейс. Расскажите, как вы работаете, какая у вас команда, как выглядит типичный рабочий день. Это не только про «уют и печеньки», но и про атмосферу и стиль взаимодействия. И да, HeadHunter — отличная площадка, чтобы это сделать: там можно с порога показать, кто вы и как живете, забрендировав страничку и показав, какие вы.

Даже если все это не в вакансии описано, а есть, например, в корпоративных соцсетях или на сайте — это уже плюс. Кандидат зайдет, посмотрит, и у него сложится картинка. А если ничего не найдет, он компанию не запомнит.

У меня здесь всегда внутренняя борьба. С одной стороны, я очень люблю менеджеров по продажам. С другой стороны, я работаю на бизнес, и моя задача тоже понятна: договориться на условиях, которые выгодны компании.

Если смотреть глазами кандидата, особенно коммерсанта, то деньги — это первое, на что смотрят и что должно устроить. Если вы не указываете уровень дохода, можно упустить релевантных кандидатов. Они просто не станут откликаться, потому что не видят смысла «играть в угадайку».

Но и просто выкатить красивую цифру, например, идеальный совокупный доход, к которому сотрудник придет только через полгода-год, тоже не выход. Важно указывать хотя бы среднюю вилку.

Возможно, у вас фикс ниже рынка, но отличная бонусная часть — это может быть вашим конкурентным преимуществом, и стоит его подчеркнуть в вакансии.

Если вы не прописываете цифры прямо в вакансии, то важно на первом же собеседовании проговорить все честно и прозрачно. Что бы дальше ни произошло, вы можете еще пересечься с этим человеком. И остаться в хороших отношениях, качественный нетворк — это важно.

Сейчас и сами кандидаты часто не указывают в резюме желаемый доход. Все играют: встретились, посмотрели друг на друга, и начинаются переговоры, кто первый назовет цифру. Обсуждать и договариваться — это нормально. При этом кандидатам важно понимать свою стоимость на рынке, релевантную своей экспертизе и вкладу в бизнес. Бизнесу — сколько он готов инвестировать в отдел продаж.

Я считаю, что неограниченного дохода не существует. Есть человеческий ресурс, и он ограничен. У каждого человека есть свой предел: сколько он может обработать лидов, сколько провести холодных встреч, сколько вытащить в продажу. А еще есть ограничения со стороны бизнеса: его модель, масштаб, обороты, ресурс команды.

Поэтому писать в вакансии «неограниченный доход» — это, скорее, про формулировку. Можно сказать: «У нас нет потолка, который устанавливает компания». То есть, если вы хотите зарабатывать много — вы можете. У вас будет понятная мотивационная система, и никто не скажет: «Стоп, ты что-то слишком много зарабатываешь, давай-ка пересмотрим».

Такое ведь бывает, что как только сотрудник начинает зарабатывать «слишком много» (в глазах руководства), мотивацию пересматривают. Причем не в сторону увеличения, как правило. Это не всегда говорится в лоб, но становится понятно: «Тебе уже неприлично столько платить». И начинается: «А давай пересчитаем», «А давай по-другому посмотрим».

Важно, чтобы система с самого начала была прозрачной. Руководитель или HR на первых встречах должен уметь объяснить на пальцах, от чего зависит бонус, что влияет на совокупный доход, где зона роста.

На первой встрече точно стоит проговорить вилку, а на финальных собеседованиях открыто обсудить систему мотивации и спросить руководителя напрямую: какая у него была система мотивации, когда он сам был в этой роли? Что в ней изменилось? Были ли пересмотры? Это не про цифры, а про структуру. Честные ответы здесь могут многое прояснить. И не получится ситуации, что через год человек упирается в потолок, о котором никто не говорил. Такое часто заканчивается уходом сотрудника.

Я — амбассадор HeadHunter, и не понимаю, почему меня до сих пор не пригласили что-нибудь прорекламировать! 😄

Пользуюсь этой площадкой много лет. HeadHunter объединяет всех и всё: и предложения работодателей, и кандидатов — всё в одном месте.

HH удобен для рекрутеров, чтобы:

• смотреть, как конкуренты оформляют вакансии;
• мониторить зарплатные вилки и требования;
• мониторить рынок вакансий.

Даже те, кто ищет работу через другие ресурсы, в 80 % случаев всё равно имеют резюме на HH. И работодатели дублируют туда свои вакансии, хотя некоторые публикуют их только на корпоративных сайтах или в соцсетях. За такими компаниями нужно следить отдельно.

Из других площадок хорошо работают LinkedIn, Facebook (Meta признана экстремистской и запрещена на территории РФ) и Telegram-каналы.

Очень! Там самые теплые и релевантные отклики. Особенно если это не просто размещение в канале, а посев через конкретных людей, например, у CEO, фаундеров, РОПов, которые сами ведут каналы. Когда кто-то из лидеров мнений размещает у себя вакансию, то к ней уже другое отношение — и доверие, и конверсия выше.

Сторис в соцсетях тоже классно работают. Их проще репостнуть, чем пост с текстом. Так что, если смотреть с этой стороны, то сторис — топ.

Ничего лучше «сарафанки» пока не придумали. Когда тебе сказали: «Есть классный человек, поговори с ним» — это всегда будет работать лучше, чем просто резюме этого человека на HeadHunter.

Даже если кандидат откликается через HH, но при этом находит контакт HR-менеджера или руководителя и пишет им в личку — это гораздо эффективнее. Потому что все эти отклики на HH часто бывают «бездушными»: просто нажали кнопку, прикрепили шаблон — и все. Это не цепляет.

И здесь, кстати, важный момент. HR — не всегда лицо, принимающее решение. По факту, ЛПР — это будущий руководитель. Но именно HR-менеджеру ты должен сначала себя «продать». HR должен заинтересоваться, чтобы потом внутри компании продать тебя дальше. Вот такая связка обычно работает.

Отлично отношусь к хантингу и считаю, что это рабочий инструмент, особенно когда речь идет о хороших менеджерах по продажам. Потому что в свободном поиске такие — редкость. Должны совпасть миллион факторов: вы разместили вакансию, и именно в этот момент менеджер оказался на рынке, и при этом у него вдруг нет предложений через знакомых или через нетворкинг. Такое бывает, но очень редко.

Чаще всего классные менеджеры по продажам переходят из компании в компанию по приглашению, идут за кем-то или с кем-то. Поэтому хантинг — это супер! Но важно понимать и четко сформулировать, зачем этому человеку к вам идти. И дело не только в деньгах, потому что перекуп — это уже не основная тактика найма. Да, где-то она еще работает, но не так хорошо, как было лет пять назад. Нужно понимать, что вы можете дать классному специалисту, чтобы он задержался у вас и показал те самые классные результаты, за которые вы его и приметили.

Хантинг — это про наем человека, за которым вы следите, которого хотите. И если уж вы его забрали, то подумайте сразу, как сделать так, чтобы его у вас потом не увели. Потому что как схантили вы — так и у вас могут схантить.

Умение продать себя для менеджера по продажам — это базовая настройка. Это одно из подтверждений его компетенций. Но да, бывают такие «рассказчики»: говорят много, и вроде бы по делу, но если копнуть глубже, то там не всё так классно. Поэтому сразу спрашиваем про цифры: результаты, планы, конкретные кейсы. Как взаимодействовал с командой, с клиентами, где были сложности. Нужно прямо покопаться в опыте, расковырять историю.

Но я бы добавила еще один момент: если человек в открытом поиске, постарайтесь взять на него обратную связь у руководителя и его коллег.

У того, кого кандидат сам назовёт. Не всегда есть смысл заходить вхолодную — звонить в компанию и спрашивать: «Расскажите мне, что у вас там за человек работал?» Лучше уточнить у кандидата, у кого можно взять на него рекомендации. Если это РОП, то, скорее всего, у CEO, у фаундера или у того, кому он напрямую подчинялся. Если это менеджер — у его руководителя.

Какие цели перед ним ставились? Как он их достигал? Как строил отношения с командой, с другими отделами? Были ли сложности в коммуникации?

Важно понять, в каких ситуациях человека нужно направлять, где он вытянет все сам, а где может «пережать». Что его мотивирует, что демотивирует. Что влияет на его эффективность. А дальше, в зависимости от специфики вашей позиции, добавлять вопросы под конкретные задачи.

Запрашивая обратную связь, вы можете получить интересные детали. Например, вам могут сказать, что сотрудник легко закрывает сделки с мужчинами, но у него не очень получается, если ЛПР — женщина. И если у вас большинство ЛПР — женщины, кандидат для вас не самый подходящий. Такие вещи могут показаться незначительными, но могут повлиять на результат.

Так что не подходите к сбору обратной связи формально. Если покопаться, можете вытащить информацию, которая поможет потом выстраивать отношения с сотрудником. Но помните, что обратная связь может быть очень субъективной. И если есть возможность, лучше получить ее от нескольких людей и с последних двух мест.

Очень важно слушать — с обеих сторон. Обращать внимание на то, что спрашивает кандидат — это его приоритеты. И наоборот, кандидату нужно слушать, на чем делает акцент работодатель.

Вам важно понять, где вы друг друга усилите. Обсудить всё, что вам важно: процент входа и выхода, переработки, кто есть в команде, куда развивается бизнес, какая текучка, какая культура, какой темп, процессы, культурный код, ценности, принципы.

То есть это ответственность обеих сторон — услышать друг друга. Причем это может быть не прямое несоответствие, а такая вот тонкая вещь: человек вроде не против, но и не в восторге. А компания ждет, что он будет «гореть задачами». И вот тут, если не обсудили заранее, на выходе все развалится. Поэтому я всегда смотрю — о чем говорит кандидат, что он подчеркивает. Там все написано между строк.

Для меня вообще красный флаг, если кандидат говорит: «У меня нет вопросов». Особенно когда это уже не первое собеседование, а встреча с руководителем. Если нет вопросов, это звучит тревожно. Человек рассматривает потенциальное место работы, где он будет проводить кучу времени в ближайшие годы, общаться с клиентами, взаимодействовать с командой.

Менеджеры по продажам — даже если интроверты — все равно про людей, про коммуникацию, про бизнес. Если ты хочешь попасть в компанию, тебе должно быть интересно, что там вообще происходит, какие там люди.

Вот список вопросов от кандидата, который я бы назвала обязательным минимумом:

• Какие цели стоят перед бизнесом на этот год?
• Что уже сделано, чего не хватает?
• Чего именно вы ждете от меня?
• Чем живет команда, какая атмосфера, какие ценности?
• Какой у вас стиль управления? Что для вас важно как для руководителя? На что вы смотрите в первую очередь?
• Как устроен ваш work-life баланс? На работе — работа, или вы про людей? У вас «только по делу и личное не обсуждаем» или микс, где можно и поработать, и на квиз сходить?
• Как долго работают люди в команде?
• Почему открыта вакансия? Куда делся прошлый человек?

Отдельно отмечу очень важные вопросы, в которых надо обязательно покопаться, выяснить все подробности. Например, есть ли вообще отдел? Или я прихожу строить с нуля? Сколько человек в отделе? Как устроены процессы? Особенно если ищут не на новую позицию, а «на замену», что в продажах вообще классика.

Про продукт — обязательно. Вам потом с этим продуктом работать.

И еще один вопрос, который мало кто задает, но который многое показывает: а почему вы, как руководитель, здесь работаете? Что вам в этом нравится? Какие зоны роста вы видите у себя, у отдела? Это сразу дает понимание: куда движется команда, насколько осознанно строится развитие, как руководитель видит свою роль и свою зону ответственности.

Я, когда собеседую, обычно сразу понимаю, кто нам нужен. У нас, например, преобладают «красные» типажи — те, кто нацелены на результат. Но не всем компаниям такие люди подходят. Все зависит от структуры отдела, от целей и от руководителя. Где-то важнее системность, в другом месте важнее отношения или гибкость.

К тестам отношусь хорошо. Не думаю, что на основе них нужно принимать решение, но как дополнительный инструмент — почему бы и нет. Например, базовый DISC — классная штука. Еще соционика и другие типологии.

Но важно понимать, что тесты не дают ответа на вопрос: «А принесет ли человек результат?» Они больше про другое: как с этим человеком работать. Как он будет взаимодействовать внутри команды, в каком стиле общается, какие у него драйверы и барьеры. То есть это все про настройку взаимодействия, а не про гарантию эффективности.

Я точно не сторонник стресс-интервью. Не могу сказать, что в целом в них верю, особенно в корпоративном мире. Это может быть уместно в службах безопасности, на госслужбе — там, где действительно важна реакция на жёсткие, резкие, непредсказуемые ситуации. Но в продажах совсем другое. Здесь ситуации бывают разные, нестандартные, и ты никогда не сможешь быть готов ко всему. Поэтому важнее не шаблон реакции, а способность адаптироваться.

Если человек в продажах больше двух лет, вероятно, у него с этим всё окей. А если больше 10 лет — без вопросов. Но вот что действительно важно проверить — это гибкость. Гибкость важнее стрессоустойчивости.

Кейсами.

Как человек реагирует, если ЛПР переносит встречу в последний момент? Или если команда накосячила с медиапланом? Как действовал, если отправили не тот документ, если что-то пошло не так? Какие были факапы и как их получилось решать? Это не про «устоял под давлением», это про то, нашёл ли решение, договорился ли, как повёл себя в момент хаоса.

Можно менять стиль встреч: HR ведёт по одному сценарию, руководитель — по другому. Обращать внимание, как человек себя чувствует в этом, спрашивать про личные кейсы, про студенчество. Просить смоделировать ситуацию, как человек сам бы выстроил какой-то процесс или свою систему мотивации.

Действительно, сейчас на рынке много таких: вроде отдохнули, вроде готовы, а внутри все еще пусто. А компаниям, конечно, хочется «живого», заряженного бойца. Такого единорога: умеет все, продает и в энтерпрайзе, и в SMB, и сам все тащит, и команду замотивирует, и клиенты его обожают, и с руководством он в унисон. И всегда на позитиве. Ну, идеальный человек. Только таких не бывает.

Вопрос выгорания — он про честность. Прежде всего — перед собой. Если ты выгорел, но сам себе в этом не признался, то ты продолжаешь себя ломать. Идешь на собеседования, изображаешь энергию, а потом через три месяца уже ничего не можешь.

По-хорошему, если человек честен с собой, он либо не пойдет на поиски, пока не восстановится, либо честно скажет: «Я подуставший, мне нужно спокойное место, чтобы выдохнуть». Но таких, кто может себе это позволить, единицы.

Работодателю сложно распознать выгоревших на этапе собеседований, потому что на первых этапах все в ресурсе — ну или делают вид. Собеседования, онбординг — это же как конфетно-букетный период. Все стараются понравиться, все на максимуме. А потом проходит несколько месяцев, и начинается: продажи не идут, коммуникация не клеится. Начинаешь разбираться, а там выгорание. Или просто человек пока не восстановился.

Но я уверена, что это все — зона ответственности самого кандидата. Он может обмануть кого угодно: работодателя, HR-директора, команду. Но не себя. И если он не признает проблему, никто и не распознает.

Нужно понять, чего он хочет. Прямо спросить: «Зачем тебе деньги?» На что он их будет тратить? На семью? На себя? На путешествия, здоровье, инвестиции, ипотеку, машину? У человека должна быть цель. Если она есть — он будет работать, чтобы её достичь. Он закроет свои задачи и заодно поможет бизнесу расти. Это взаимовыгодная история.

Да, если перед вами мать двоих детей с ипотекой — это кандидат, которого надо брать с руками и ногами, потому что у неё есть чёткая цель, высокая внутренняя мотивация. И, кстати, с тайм-менеджментом у неё, скорее всего, всё будет отлично.

Ловить, на что он делает акценты, о чём спрашивает. Спросить про хобби, досуг, спорт, что-то вне работы. Менеджеры по продажам, кстати, почти всегда что-то про это говорят — кто-то упомянет собаку, кто-то второй бизнес, кто-то горные лыжи. И вот тут надо подхватить, развернуть, расспросить. Когда человек говорит о чём-то личном, он становится гораздо более искренним.

Ещё можно спросить, например:

• А что для тебя значит результат?
• Почему тебе важно достигать цели?
• Откуда берётся твоя мотивация?
• Что ты в себе ценишь?
• Что для тебя неприемлемо в работе и в команде?
• Как ты восстанавливаешься, если не приходишь к желанному результату?
• Какие твои ценности?

Мне нравится спрашивать про эмоции: «Что тебя рассмешило на этой неделе?» Или: «Что тебя зажгло?» Что вызвало эмоцию?

Тут, конечно, важно понимать границы. Не в каждый диалог такие вопросы можно вставить. Нужно чувствовать: открыт ли человек, готов ли говорить чуть глубже. Потому что можно задать вроде бы «живой» вопрос, а человека этим «закрыть». Особенно если он не ожидает такого формата. Но если вы уже на одной волне, если чувствуете, что можно — такие вопросы раскрывают человека на сто процентов.

Здесь нет никаких особых секретов.

1. Велком-встреча в первый день. Не во второй, не в пятый день, а в первый. С HR, с руководителем, с теми людьми, с кем он будет плотно работать. Если нет лида — значит, просто HR и руководитель. Две встречи — минимум. Человек должен почувствовать: его здесь ждут.
2. Дать понятный план: что его ждет сегодня, завтра, послезавтра. Но не расписание по минутам, конечно. Оставьте пространство, чтобы он мог переварить информацию и понять, куда попал. Но опорные точки должны быть.
3. Назначить ментора или бадди. Это может быть HR, коллега, руководитель — кто угодно: у сотрудника должен быть кто-то, к кому можно подойти с вопросом без страха. Новый сотрудник не должен ждать, что вокруг него будут плясать. Он сам может и должен проявлять интерес, приставать к коллегам с вопросами, активно выяснять все, что не очень понятно.
4. Вовлекать в команду. Нельзя просто сказать: «Вот тебе CRM, вот план, работай». Менеджеры по продажам часто сами по себе — они вроде и в команде, но в то же время работают со своим планом, своими метриками. Но чтобы человеку было комфортно, он должен чувствовать, что он — часть команды. Поэтому нужны регулярные встречи, регулярное общение — хотя бы раз в неделю, особенно в первый месяц.

У менеджеров по продажам бывают дни на подъеме, на энергии. А бывают дни, когда они проседают. Человеческий фактор в работе, эмоциональные качели, отказы — все это выматывает. И в такие дни важно, чтобы сотрудник знал, что компания и команда его поддержат. Если вы уже на онбординге дадите такую уверенность, человек будет чувствовать себя безопасно и уверенно. И останется надолго.