Поиск и развитие сильных менеджеров по продажам: пошаговое руководство

По данным HeadHunter, количество резюме менеджеров по продажам превышает число открытых вакансий в 12,5 раза. Казалось бы, океан кандидатов — бери любого. Но из этого океана нужно выловить одного-двух человек, которые действительно будут системно выполнять план, приносить новые деньги и усиливать команду.

Решать эту непростую задачу можно по-разному. Если в компании есть HR-директор или рекрутер, он может взять на себя техническую часть: разместить вакансию, провести первичный созвон, собрать информацию. Но принимать решение, кого брать, всё равно будет руководитель отдела продаж или сам собственник. HR — только помощник, на которого нельзя переложить всю ответственность за результат.

Но часто бывает, особенно в небольшом бизнесе, что HR-менеджера в компании нет. Тогда РОП или владелец сам проходит весь путь: от поиска до собеседования и финального решения.

В этой статье разбираемся именно с таким кейсом — когда сильного менеджера по продажам нужно найти самостоятельно.

Без подготовительной работы поиск может превратиться в бесконечные собеседования «вслепую». Прежде чем искать продажника, нужно чётко определиться, кто именно вам нужен. И речь не про публичную вакансию — это упражнение для себя.

Опишите задачи. Определите, каким будет фронт работ менеджера. Отделы продаж устроены по-разному: где-то менеджеры получают только входящие заявки, где-то строят воронку исключительно на холодных касаниях, кто-то совмещает оба потока. Сформулируйте, что будет ежедневно делать ваш менеджер — нужно буквально выписать 5–10 задач. Не в целом «продавать», а конкретно — как выглядит его день, за что он будет отвечать. Это поможет не только точнее подбирать кандидатов, но и честно отвечать на их вопросы на собеседованиях.

Продумайте мотивацию. Исходя из задач, нужно определиться с деньгами. Какая у вас логика оплаты: фикс + процент, KPI, бонусы? Особенно если вы только начинаете строить отдел продаж и раньше все заявки закрывались собственником, то никакой продуманной системы мотивации в компании нет. Так бывает, и это нормально. Поэтому лучше зафиксировать какую-то базовую модель. Ведь сильный кандидат обязательно спросит: «Сколько и за что я буду получать?» — и ответ у вас должен быть готов.

После подготовительной работы можно переходить к следующему шагу — размещению вакансии. Но прежде чем автоматически идти прямиком на HeadHunter, стоит шире посмотреть на все доступные каналы:

• Сайты по поиску работы. Это гигиенический минимум — вакансия должна быть размещена на всех классических платформах вроде hh.ru, Rabota.ru, SuperJob. Туда же можно отнести и платформу Авито Работа — во многих сферах она даёт неплохой трафик кандидатов.

• Пост в социальных сетях. Если у вас есть активный личный профиль или бизнес-страница, обязательно опубликуйте вакансию там. Попросите коллег сделать репост — часто это срабатывает лучше, чем кажется, особенно если у вас сильный оффер. Инструмент простой, но рабочий — проверено многими командами.

• Рекомендации от действующих сотрудников. Если в компании уже есть команда, можно подключить её к поиску. Расскажите коллегам, что вы открыли вакансию, предложите мотивационный бонус, например, 5–10–30 тысяч рублей за успешную рекомендацию. Деньги относительно небольшие, но если к вам придёт сильный продажник, это будет одно из самых выгодных вложений.

• Телеграм-каналы. Сейчас в Телеграме много тематических каналов, где подписчики — действующие продажники, тимлиды, руководители отделов. Можно найти B2B-ориентированные каналы с лояльной аудиторией и разместить там вакансию. Обычно это стоит 5–10 тысяч рублей, охват — от 3 до 10 тысяч человек. Формат короткого поста с ярким оффером отлично заходит и даёт релевантные отклики.

• Ближний круг и профессиональный нетворк. Расскажите о вакансии друзьям, бывшим коллегам, людям из бизнес-сообществ, где вы состоите. Можно написать лично тем, с кем вы раньше работали и кто хорошо себя показал. Иногда один такой звонок решает вопрос найма быстрее, чем месяц платного размещения.

• Рекрутинговое агентство. Если совсем нет времени или ресурса заниматься подбором самостоятельно, можно делегировать часть процесса внешнему подрядчику. Агентство соберёт релевантных кандидатов под ваш портрет, а вы будете проводить с ними собеседования.

Если задействовать хотя бы 3–4 из этих каналов, вероятность найти хорошего продажника резко возрастает. Особенно эффективно работает комбинация, например, классическая вакансия + пост в соцсетях + рекомендации + телеграм-посев. Чем шире охват, тем выше шансы, что нужный человек вас заметит.

Это один из самых сложных этапов — и для HR, и для руководителей, и для собственников. Потому что менеджеры по продажам просто обязаны хорошо говорить: уверенно, красиво, убедительно. Но когда дело доходит до реальной работы, нередко всё заканчивается на словах.

⚡Поэтому важно принять за правило: то, что кандидат говорит на собеседовании, не всегда отражает то, что он умеет на деле.

Чтобы это проверить, нужно не просто «поболтать», а сопоставить кандидата с тем портретом, который вы для себя сформировали на подготовительном этапе. Допустим, вы ищете менеджера, который умеет работать с крупными клиентами, самостоятельно собирает базу, находит ЛПР и проводит встречи. Ваша задача — выяснить, правда ли перед вами человек, способный всё это делать.

Один из рабочих способов — это взять каждый навык из нашего портрета и углубиться в него на собеседовании.

Возьмём, например, «Самостоятельный сбор базы и поиск ЛПР». В этой теме легко задавать десятки уточняющих вопросов: по какому принципу он собирал базу? Почему выбрал клиентов, например, из финтеха, а не из недвижимости? Как именно искал ЛПР? Какие каналы использовал? Почему именно эти?

Дальше можно ещё углубиться: где именно кандидат коммуницировал с ЛПР, как договаривался о встрече, как строил Zoom-звонок? Часто бывает, что на собеседовании кандидат уверенно говорит: «Я проводил встречи». А если расспросить, то выяснится, что он просто знакомил участников и вёл протокол, а всё общение брал на себя кто-то другой. Если не копнуть — вы бы приняли «человека, умеющего проводить созвоны с клиентами». И промахнулись.

На каждый важный навык задавайте 5–10 глубинных вопросов. Слушайте, докапывайтесь до сути. И сравнивайте. Когда у вас воронка найма широкая, и на входе не один кандидат, а десять, разница сразу становится видна. Кто-то путается, кто-то врёт, кто-то звучит как живой, опытный человек. Именно в сравнении проявляется, кто реально сильный кандидат.

Ещё один важный вопрос, который стоит задать на интервью: ⚡почему человек работает в продажах и что его по-настоящему мотивирует?

Плохой ответ — это когда человек говорит, что «любит помогать людям», «любит общаться с клиентами», «нравится решать бизнес-задачи». Всё это звучит красиво, но чаще всего вычитано из статей и телеграм-каналов.

Хороший ответ — тот, где читается здоровый профессиональный эгоизм. Например, когда кандидат говорит: «Мне нравится ощущение, когда я закрываю крупную сделку», «Кайфую, когда удаётся затащить в компанию серьёзного клиента», «Чувствую себя чемпионом, когда побеждаю конкурента». Это сигнал, что человек осознанно в продажах, он на своём месте в профессии, и его драйвит результат, а не просто необходимость работать.

Бывает ответ: «Ну, я в продажах пока, но потом хочу перейти в аналитику или в техподдержку» — это тоже важно услышать. Потому что такой кандидат вряд ли будет стремиться к результату именно в вашей команде.

Резюме: без подробных расспросов нельзя обойтись. В B2B продажах цикл сделки может занимать месяцы, и эффективность менеджера вы оцените только через полгода. Ошибка с наймом может дорого стоить компании, и лучше её избежать за счёт качественного собеседования.

Итак, вы определили портрет кандидата, провели собеседования, отсеяли тех, кто не подходит, и у вас осталось несколько человек, с кем можно двигаться дальше. Чтобы не принимать решение сгоряча, имеет смысл дать релевантным кандидатам тестовое задание. Это поможет убедиться, что человек действительно умеет делать то, что от него потребуется в работе.

⚡Хорошее тестовое задание должно максимально повторять реальные задачи, с которыми менеджер столкнётся в ежедневной работе. Например, в одном рекламном агентстве кандидатам предлагалось выбрать целевого клиента и чётко обосновать свой выбор, а затем подготовиться к первой встрече с этим клиентом.

И здесь есть развилка. Если кандидат уже работал в той же сфере, что и вы, можно делать бизнес-игру на вашем продукте. Если же он из другой индустрии, лучше, чтобы на первой встрече он презентовал продукт, с которым знаком. Иначе вы просто не увидите его реальные навыки — он будет нервничать не потому, что не умеет, а потому, что пока не разобрался в продукте.

После выполнения задания — следующий шаг. Кандидат защищает задание: либо лично в офисе, либо на Zoom-созвоне. Это формат бизнес-игры. Вы выступаете в роли потенциального клиента, кандидат — в роли менеджера по продажам. Он выходит на встречу, как будто договорился с вами в соцсетях, и дальше — презентация, диалог, обсуждение.

Вы смотрите, как он разговаривает, как выстраивает встречу, какие вопросы задаёт, как ведёт себя эмоционально. Обращайте внимание на базовые вещи: ⚡харизма, энергетика, улыбка. Кажется банальным, но в продажах всё это работает. Менеджеры, которые не улыбаются, обычно и продают так же… грустно.

Формат тестового задания может быть любым — подстраивайте его под свой бизнес. Главное, чтобы на выходе вы увидели, как кандидат коммуницирует с клиентами, как чувствует нить диалога, насколько он гибкий, цепкий и живой. Это и есть те софт-скиллы, которые потом будут определять результат в продажах.

Развитие менеджеров по продажам и снижение текучки в коммерческом отделе — это две тесно переплетённые и взаимосвязанные задачи. Компании, которые системно вкладываются в рост команды, редко сталкиваются с проблемой нехватки менеджеров. Всё просто: если продажников не обижают, если к ним относятся с уважением и дают развиваться, они работают долго, с интересом и с удовольствием рассказывают о своей компании, привлекая других сильных сотрудников.

Чтобы менеджеры росли и не выгорали, развивайте не только знания о продукте, но и их личные скиллы — коммуникативные, эмоциональные, ролевые. Идеальный менеджер по продажам — это тот самый «жидкий терминатор» из фильма: в зависимости от ситуации он мгновенно переключается, подбирая нужный тон, ролевую модель, стиль общения. Он одинаково хорошо чувствует себя в разговоре с молодой девушкой-маркетологом и с вице-президентом крупного банка. Но чтобы уметь так адаптироваться, нужна постоянная тренировка.

Вот как вы реально поможете развиваться продажникам:

• Отправляйте на курсы ораторского и актёрского мастерства. Продажи — это эмоции. Можно говорить правильные вещи, но если делать это вяло, без энергии, — никто не услышит. Курсы дают навык говорить с живостью, харизматично и уверенно. Даже короткий интенсив способен сильно изменить манеру общения менеджера — и это напрямую влияет на продажи.

• Предлагайте классические тренинги. Максим Батырев, Игорь Рызов, кто угодно — не так важно, кто ведёт. Важно, что тренинг даёт задел на переосмысление. Менеджер может услышать знакомую мысль, потом переварить её и построить на этой базе новую логику поведения. Это не из разряда «выполнил по инструкции и забыл», а топливо для новых нейронных связей.

• Ставьте задачи как автору проекта. Есть принципиальная разница между «Петя, сходи на пять встреч и предложи вот это» и «Петя, вот пять компаний — придумай, как провести с ними встречу, и расскажи результат». Во втором случае человек сам выбирает, как действовать, что сказать, какую цену предложить, как заинтересовать. Он берёт на себя ответственность. И, как правило, в этом случае старается в разы больше — потому что это уже его проект, а не чья-то «задача сверху».

• Позволяйте самостоятельно принимать решения. Дайте свободу — и посмотрите, как человек с ней справится. Давайте пространство для профессионального творчества. Если вы поддерживаете инициативы менеджера, скорее всего, он постарается вас не подвести. А если нет — это тоже быстро проявится: человек перегорит и потеряет интерес к новым идеям.

• Вводите прогрессивную мотивацию. Если продажник приводит крупного клиента, он должен получать соответствующий бонус. Человеку нет смысла биться за многомиллионную сделку, если он получит с неё столько же, сколько с трёх средних, которые можно закрыть без труда. Когда у менеджера есть потолок по доходу — он сам себе ставит потолок по амбициям. Подумайте, можно ли этот потолок убрать.

• Встраивайте игровые элементы. Например, можно всей командой читать одну и ту же книгу по продажам и раз в две недели обсуждать, что зацепило и что можно внедрить. Такое неформальное общение помогает команде быть на одной волне и снижает выгорание. Или введите символическое поощрение: вручайте переходящий «оскар» лучшему менеджеру недели — с правом для победителя приходить на час позже и уйти на час раньше. Создавайте у людей ощущение, что они не просто в бесконечной рутине, а в команде с живой и позитивной атмосферой.

⚡Будьте осторожны с обратной связью. Опытные продажники — люди с характером и выраженным эго. Представьте ситуацию: менеджер неделю занимался ресёрчем, готовил сделку, искал подходы к крупному клиенту — а вы влетаете с фразой: «Что-то звонков мало в CRM, где встречи?». И всё, минус мотивация. Вместо того чтобы обвинять, сначала уточните, чем занят человек. Особенно если перед вами сильный специалист, «звёздочка» отдела. Ему нужно чувствовать, что его ценят, ему доверяют, его работа важна.

Однозначного ответа нет, но начинать точно стоит с внутреннего контура — посмотреть, кто уже работает в команде, кого можно вырастить. Иногда сильный РОП уже есть рядом, просто пока в роли менеджера по продажам.

Важно понимать: хороший продажник и хороший руководитель — это не одно и то же. Продажник — это полевая работа, встречи, звонки, живое общение. РОП — это административная, в чём-то даже обслуживающая, функция. Это отчёты, планёрки, обучение, развитие команды, стратегическое планирование. Времени на сами продажи становится в разы меньше. И если человек по-настоящему любит продавать — он может быстро перегореть в роли РОПа.

Поэтому, если вы видите потенциального кандидата на руководящую позицию внутри команды, нужно с ним сесть и поговорить. Честно объяснить: сейчас ты в продажах 90% времени, а на позиции РОПа будешь продавать от силы 10%. Всё остальное — управленческая работа. И пусть человек с этой мыслью походит пару дней, переварит её. Через день-два можно вернуться к разговору.

Если настрой серьёзный, можно дать человеку роль ВРИО (временно исполняющего обязанности) и посмотреть на результат в течение месяца-двух. Кто принял решение на эмоциях, скорее всего, откажется сам: увидит таблицы, бесконечные планёрки, отчёты для руководства — и поймёт, что это не его. А кто действительно готов — быстро покажет себя. Начнёт видеть рынок шире, предлагать новые сегменты, думать стратегически и раскладывать всё по полочкам.

Если коротко, тимлидов смотрите сначала внутри команды. Растить внутри — дешевле, быстрее и гораздо надёжнее.