Как управлять сложными B2B-продажами и не зависеть от отдельных сделок и людей
Андрей Бунин называет себя ленивым руководителем — и считает, что это полезное качество. Вместо постоянного контроля он старается растить самостоятельных лидеров, не гонится за каждой сделкой, а менеджерам, которые хотят расти, советует перестать мыслить только планом продаж.
Куратор статьи Сергей Полушкин Редактор Эля Кузнецова
По традиции нашего медиа начинаем с вопроса, как ты пришёл в B2B-продажи?
В продажи я пришёл не совсем стандартно. Изначально планировал стать айтишником, программистом. Работал техническим специалистом: делал ИТ-проекты, строил ЦОДы, прокладывал кабель вместе с монтажниками.
Но однажды увидел, что менеджер по продажам, который продал проект, попивает смузи в отпуске, а я, как папа Карло, работаю на объекте 24/7. Тогда я вдруг подумал, что не тем занимаюсь и надо переходить в продажи. Со стороны казалось, что там не так напряжённо, а в тот момент для меня это было важно.
Так что мой переход в продажи начался просто с желания попробовать себя в этой сфере. Тем более по работе я постоянно общался с клиентами, успешно защищал ИТ-проекты и бюджеты. У меня это достаточно неплохо получалось. Подумал: а почему бы и нет?
Мне хотелось развиваться, а продажи были для меня новым опытом, в который было интересно погрузиться. Плюс хотелось ещё и получать от работы удовольствие.
Если вспомнить твои первые годы в продажах, что тогда казалось тебе главным в работе с клиентами?
В первые годы работы в продажах ИТ- и облачных решений я был убеждён, что ключ к успеху — настойчивость, умение дожать клиента и всеми силами затащить проект.
Мне казалось, что выполнить план продаж любой ценой — самое главное. Поэтому я больше фокусировался на аргументах и преимуществах продукта, чем на реальных потребностях клиента.
Сейчас смотрю на это иначе. Для меня в основе ИТ-продаж — доверие и партнёрство.
Долгосрочные отношения выстраиваются через открытый честный диалог и глубокое понимание задач клиента: что у него болит и как мы можем решить эти проблемы.
Тогда сделка во многих случаях становится естественным продолжением отношений: клиент видит в тебе человека, который поможет закрыть его боли, и вспоминает о тебе, когда возникает такая потребность.
Причём это работает и на перспективу. Сегодня у клиента может не быть денег или он может работать в одной компании, а завтра перейти в другую. Но ваши отношения сохраняются, и со временем вы можете снова вернуться к сотрудничеству.
Мне казалось, что выполнить план продаж любой ценой — самое главное. Поэтому я больше фокусировался на аргументах и преимуществах продукта, чем на реальных потребностях клиента.
Сейчас смотрю на это иначе. Для меня в основе ИТ-продаж — доверие и партнёрство.
Долгосрочные отношения выстраиваются через открытый честный диалог и глубокое понимание задач клиента: что у него болит и как мы можем решить эти проблемы.
Тогда сделка во многих случаях становится естественным продолжением отношений: клиент видит в тебе человека, который поможет закрыть его боли, и вспоминает о тебе, когда возникает такая потребность.
Причём это работает и на перспективу. Сегодня у клиента может не быть денег или он может работать в одной компании, а завтра перейти в другую. Но ваши отношения сохраняются, и со временем вы можете снова вернуться к сотрудничеству.
Как менялась твоя зона ответственности по мере карьерного роста?
С самого начала моя работа выходила за рамки классических продаж. В команде были менеджеры, которые попивали те самые смузи: продавали и переходили к следующему клиенту. А мне приходилось доводить проекты до реального результата: убеждать клиентов в правильности решения, защищать концепты, выстраивать отношения со смежными подразделениями, которые потом поддерживали внедрённое решение.
Со временем эта модель работы перешла и в мои следующие роли. Я стремился понимать, как взаимодействие разных команд внутри клиента — продуктовой, операционной, техподдержки — влияет на мой успех и результат клиента. Не потому, что хотел, как спрут, запустить везде свои щупальца и всем управлять. Мне просто хотелось видеть картину целиком и понимать реальную ценность, которую мы создаём.
Постепенно стал глубже погружаться в продукт, влиять на roadmap, feature requests, процессы технической поддержки и операционку.
Расширялась и моя зона ответственности: сначала я отвечал за группы проектов в отрасли, потом — за более крупные системные задачи, связанные с управлением бизнесом.
В какой-то момент понял, что уже комплексно управляю частью бизнеса, а не отдельными сделками. Наверное, тогда и произошёл мой переход от личных продаж к управлению системой.
Со временем эта модель работы перешла и в мои следующие роли. Я стремился понимать, как взаимодействие разных команд внутри клиента — продуктовой, операционной, техподдержки — влияет на мой успех и результат клиента. Не потому, что хотел, как спрут, запустить везде свои щупальца и всем управлять. Мне просто хотелось видеть картину целиком и понимать реальную ценность, которую мы создаём.
Постепенно стал глубже погружаться в продукт, влиять на roadmap, feature requests, процессы технической поддержки и операционку.
Расширялась и моя зона ответственности: сначала я отвечал за группы проектов в отрасли, потом — за более крупные системные задачи, связанные с управлением бизнесом.
В какой-то момент понял, что уже комплексно управляю частью бизнеса, а не отдельными сделками. Наверное, тогда и произошёл мой переход от личных продаж к управлению системой.
Когда ты приходишь в новую компанию или начинаешь работать с новым продуктом, с чего начинаешь выстраивать продажи?
Универсальной пилюли нет. Но есть один суперважный для меня момент. Я начинаю не с плана по выручке и попыток любой ценой достичь поставленного таргета, а сперва хочу понять, что мы несём клиенту и зачем.
Есть известная история с ручкой, которую менеджер по продажам должен уметь продать. Но сначала нужно самому увидеть в этой ручке ценность — невозможно по-настоящему продавать то, во что ты не веришь. Поэтому для начала я разбираюсь в продукте и понимаю, чем он полезен клиенту. Тогда гораздо легче донести эту ценность до команды и клиента.
Дальше пытаюсь ответить на несколько вопросов: какую проблему решает продукт, кому мы его продаём, кто наши конкуренты, в чем наши сильные и слабые стороны. Смотрю, как продукт продаётся сейчас, какие боли клиента мы закрываем и какой базовый месседж ему несём.
Почти всегда проверяю гипотезы в разговорах с клиентами, выхожу «в поля»: оставляю заявки на сайтах, смотрю, как команда отрабатывает входящий спрос, где мы дожимаем, а где нет. Изучаю, что получалось раньше и где сейчас ломается процесс.
После этого уже формулирую новые гипотезы: куда ещё можно пойти и что проверить, чтобы понять, будут там продажи или нет.
Есть известная история с ручкой, которую менеджер по продажам должен уметь продать. Но сначала нужно самому увидеть в этой ручке ценность — невозможно по-настоящему продавать то, во что ты не веришь. Поэтому для начала я разбираюсь в продукте и понимаю, чем он полезен клиенту. Тогда гораздо легче донести эту ценность до команды и клиента.
Дальше пытаюсь ответить на несколько вопросов: какую проблему решает продукт, кому мы его продаём, кто наши конкуренты, в чем наши сильные и слабые стороны. Смотрю, как продукт продаётся сейчас, какие боли клиента мы закрываем и какой базовый месседж ему несём.
Почти всегда проверяю гипотезы в разговорах с клиентами, выхожу «в поля»: оставляю заявки на сайтах, смотрю, как команда отрабатывает входящий спрос, где мы дожимаем, а где нет. Изучаю, что получалось раньше и где сейчас ломается процесс.
После этого уже формулирую новые гипотезы: куда ещё можно пойти и что проверить, чтобы понять, будут там продажи или нет.
Как ты проверяешь гипотезы в B2B-продажах и сколько времени готов давать на каждую?
Заранее невозможно понять, выстрелит какая-то гипотеза или нет. Но я считаю, что в B2B-продажах не страшно ошибаться и всегда даю своим сотрудникам право на ошибки: проверили гипотезу, она не сработала — ничего страшного, зато мы получили результат.
У меня было много случаев, когда я давал сотрудникам задачу проработать новую территорию, а они возвращались и говорили: «Сюда я уже ходил, здесь неинтересно. А сюда даже не пойду, потому что знаю, что там ничего нет». Для меня это не проверка гипотезы, а оправдание.
Проверить гипотезу — значит прийти к клиенту со своим предложением и получить обратную связь, с которой дальше можно что-то сделать. Например, передать её команде для улучшения продукта или понять, что решение вообще не нужно этому рынку.
Некоторые гипотезы проверяем долго, особенно если речь идёт об инициативах, которые мы раньше не пробовали. Найти новую нишу в B2B сложно, рынок высококонкурентный. Поэтому иногда приходится долго бить в одну гипотезу, меняя посыл: попробовал первую итерацию — не сработало, внёс корректировки, попробовал ещё раз. Иногда результат появляется только на третьем этапе.
Я закрываю гипотезу, когда заканчиваются идеи, что ещё можно изменить и проверить, то есть когда двигаться дальше уже некуда.
Есть и быстрые гипотезы, которые мы часто запускали и запускаем в разных сегментах бизнеса. Например, в формате A/B-тестирования: одному пулу клиентов даём один оффер, другому — другой. Смотрим, что работает, корректируем и масштабируем.
Гипотезы — это живая история. Я считаю, что плох тот менеджер по продажам, который не понимает, что делать дальше, куда идти и что пробовать. То же самое касается и руководителя отдела продаж. Наша задача — постоянно генерировать идеи, которые позволят двигаться вперёд.
У меня было много случаев, когда я давал сотрудникам задачу проработать новую территорию, а они возвращались и говорили: «Сюда я уже ходил, здесь неинтересно. А сюда даже не пойду, потому что знаю, что там ничего нет». Для меня это не проверка гипотезы, а оправдание.
Проверить гипотезу — значит прийти к клиенту со своим предложением и получить обратную связь, с которой дальше можно что-то сделать. Например, передать её команде для улучшения продукта или понять, что решение вообще не нужно этому рынку.
Некоторые гипотезы проверяем долго, особенно если речь идёт об инициативах, которые мы раньше не пробовали. Найти новую нишу в B2B сложно, рынок высококонкурентный. Поэтому иногда приходится долго бить в одну гипотезу, меняя посыл: попробовал первую итерацию — не сработало, внёс корректировки, попробовал ещё раз. Иногда результат появляется только на третьем этапе.
Я закрываю гипотезу, когда заканчиваются идеи, что ещё можно изменить и проверить, то есть когда двигаться дальше уже некуда.
Есть и быстрые гипотезы, которые мы часто запускали и запускаем в разных сегментах бизнеса. Например, в формате A/B-тестирования: одному пулу клиентов даём один оффер, другому — другой. Смотрим, что работает, корректируем и масштабируем.
Гипотезы — это живая история. Я считаю, что плох тот менеджер по продажам, который не понимает, что делать дальше, куда идти и что пробовать. То же самое касается и руководителя отдела продаж. Наша задача — постоянно генерировать идеи, которые позволят двигаться вперёд.
Что в воронке продаж ты контролируешь как руководитель, а где даёшь команде больше свободы?
Все люди разные. Я никогда не собирал команду по единому психологическому портрету, обычно у меня работают очень разношёрстные люди. Поэтому и в общении с клиентами не пытаюсь привести всех к единому стандарту.
Я даю много свободы в тактике коммуникации и стилистике диалога: как менеджер ведёт встречу, в какой последовательности задаёт вопросы, как строит презентацию. Здесь есть пространство для личного стиля, если соблюдены ключевые контрольные точки: проведена диагностика клиента, зафиксированы следующие шаги и итоги встречи.
То же самое касается работы по этапам воронки. Я не устраиваю микроконтроль, когда именно написать письмо или сколько раз позвонить. B2B-продажи все-таки сложные, поэтому важно адаптироваться под конкретного клиента.
Но есть и жёсткие критерии. Например, при квалификации лида из MQL в SQL я хочу видеть базовые параметры: ICP, бюджет, сроки, потребность, роль ЛПР.
На определённом этапе менеджер должен понимать и бизнес-кейс клиента: какую проблему мы пытаемся решить нашим продуктом и каковы критерии успеха. Все это должно быть зафиксировано в CRM, чтобы информация была доступна всей команде.
На этапе пилота и коммерческого предложения в CRM должны быть чётко описаны измеримые цели, сроки, зоны ответственности с нашей стороны и со стороны клиента, а также критерии успешности.
Есть и метрики, которые я отслеживаю сам: например, win rate по коммерческим предложениям и причины отказов. Эту информацию я обычно не требую от менеджеров, а собираю из воронки с помощью аналитики.
Я даю много свободы в тактике коммуникации и стилистике диалога: как менеджер ведёт встречу, в какой последовательности задаёт вопросы, как строит презентацию. Здесь есть пространство для личного стиля, если соблюдены ключевые контрольные точки: проведена диагностика клиента, зафиксированы следующие шаги и итоги встречи.
То же самое касается работы по этапам воронки. Я не устраиваю микроконтроль, когда именно написать письмо или сколько раз позвонить. B2B-продажи все-таки сложные, поэтому важно адаптироваться под конкретного клиента.
Но есть и жёсткие критерии. Например, при квалификации лида из MQL в SQL я хочу видеть базовые параметры: ICP, бюджет, сроки, потребность, роль ЛПР.
На определённом этапе менеджер должен понимать и бизнес-кейс клиента: какую проблему мы пытаемся решить нашим продуктом и каковы критерии успеха. Все это должно быть зафиксировано в CRM, чтобы информация была доступна всей команде.
На этапе пилота и коммерческого предложения в CRM должны быть чётко описаны измеримые цели, сроки, зоны ответственности с нашей стороны и со стороны клиента, а также критерии успешности.
Есть и метрики, которые я отслеживаю сам: например, win rate по коммерческим предложениям и причины отказов. Эту информацию я обычно не требую от менеджеров, а собираю из воронки с помощью аналитики.
Бывает так, что ты отказываешься от крупной сделки или клиента?
У меня был показательный кейс. На разборе воронки сотрудник рассказывал про сделку на два миллиона рублей, которую вёл уже два года. И у меня возник вопрос: зачем мы занимаемся этой сделкой так долго? Два миллиона рублей — не так много для рынка B2B.
Потому что для меня важен не сам факт сделки, а итоговый результат. Если сделка на миллион рублей тянется два года и выедает ресурсы команды, это точно не успех, а плохое управление портфелем.
Так что первый критерий, по которому я понимаю, что от сделки стоит отказаться, — непропорциональный расход ресурсов относительно выручки.
Второй — возможность масштабирования. Если кейс нельзя масштабировать, это плохая продажа. В B2B важно строить что-то масштабируемое и повторяемое, чтобы получать устойчивый рекуррентный бизнес. Иначе легко прийти к ситуации, когда проект заканчивается — и вместе с ним заканчивается выручка. Поэтому большое количество кастомизации, уникальных интеграций и ручных процессов для меня красный флаг.
Третий критерий — стратегическая ценность. Я смотрю не только на деньги, но и на то, что ещё даёт нам сделка. Например, можем ли мы получить референс в целевой отрасли. Если хотим стать узнаваемыми в определённом сегменте бизнеса, нам нужны кейсы и понимание этого сегмента.
Ещё один вопрос — помогает ли работа с клиентом развивать продукт в нужную бизнесу сторону. В B2B продуктологи и бизнес-лидеры часто самостоятельно принимают решения о развитии продукта. Я не хочу оказываться в ситуации, когда мне дают готовый продукт и говорят: «Ты просто не умеешь его продавать». Мне важно, чтобы мы создавали решения, которые нужны бизнесу.
И наконец, я смотрю, усиливает ли конкретная продажа наш бренд в нужном сегменте. Это тоже влияет на стратегическую ценность сделки.
Потому что для меня важен не сам факт сделки, а итоговый результат. Если сделка на миллион рублей тянется два года и выедает ресурсы команды, это точно не успех, а плохое управление портфелем.
Так что первый критерий, по которому я понимаю, что от сделки стоит отказаться, — непропорциональный расход ресурсов относительно выручки.
Второй — возможность масштабирования. Если кейс нельзя масштабировать, это плохая продажа. В B2B важно строить что-то масштабируемое и повторяемое, чтобы получать устойчивый рекуррентный бизнес. Иначе легко прийти к ситуации, когда проект заканчивается — и вместе с ним заканчивается выручка. Поэтому большое количество кастомизации, уникальных интеграций и ручных процессов для меня красный флаг.
Третий критерий — стратегическая ценность. Я смотрю не только на деньги, но и на то, что ещё даёт нам сделка. Например, можем ли мы получить референс в целевой отрасли. Если хотим стать узнаваемыми в определённом сегменте бизнеса, нам нужны кейсы и понимание этого сегмента.
Ещё один вопрос — помогает ли работа с клиентом развивать продукт в нужную бизнесу сторону. В B2B продуктологи и бизнес-лидеры часто самостоятельно принимают решения о развитии продукта. Я не хочу оказываться в ситуации, когда мне дают готовый продукт и говорят: «Ты просто не умеешь его продавать». Мне важно, чтобы мы создавали решения, которые нужны бизнесу.
И наконец, я смотрю, усиливает ли конкретная продажа наш бренд в нужном сегменте. Это тоже влияет на стратегическую ценность сделки.
Ты упомянул взаимодействие с продакт-менеджерами. Насколько продуктовая команда готова прислушиваться к обратной связи от продаж и клиентов?
У всех по-разному. В одних компаниях есть парадигма Sales & Marketing First, в других — Product First. Я продвигаю подход Sales & Marketing First, но с оговоркой: мы не должны продавать просто ради продажи.
Мне важно, чтобы маркетинг и продажи влияли на продукт, а продуктовая команда к ним прислушивалась. Для этого приходится проделывать большую работу: собирать обратную связь от клиентов, подключать Customer Success менеджеров, которые участвуют в QBR (Quarterly Business Review — ежеквартальных встречах по итогам работы) с продуктовой командой, оцифровывать feature requests в деньги. Например, показывать: если этой функции не будет, мы потеряем или не заработаем определённую сумму.
B2B-продажи не заканчиваются переговорами с клиентами, они продолжаются внутри компании. Там тоже приходится убеждать людей, что нужно сделать то, что тебе нужно.
Мне важно, чтобы маркетинг и продажи влияли на продукт, а продуктовая команда к ним прислушивалась. Для этого приходится проделывать большую работу: собирать обратную связь от клиентов, подключать Customer Success менеджеров, которые участвуют в QBR (Quarterly Business Review — ежеквартальных встречах по итогам работы) с продуктовой командой, оцифровывать feature requests в деньги. Например, показывать: если этой функции не будет, мы потеряем или не заработаем определённую сумму.
B2B-продажи не заканчиваются переговорами с клиентами, они продолжаются внутри компании. Там тоже приходится убеждать людей, что нужно сделать то, что тебе нужно.
В сложных B2B-продажах часто приходится продавать изменения внутри компании клиента. Как ты выстраиваешь такую продажу?
Это, наверное, самый философский вопрос из всех. В сложных IT-продажах я всегда исхожу из того, что мы продаём клиенту не софт или услугу, а организационное изменение, которое должно помочь его бизнесу. Поэтому моя стратегия в большинстве случаев строится вокруг людей, которым это изменение поможет.
Прежде всего я стараюсь найти бизнес-спонсора, владельца проблемы внутри компании. Обычно это кто-то из C-level: директор направления, CIO, CTO, операционный или финансовый директор. Вместе с ним формируем видение эффекта: деньги, риски, сроки, его KPI.
Например, у меня были продажи, когда мы работали с ИТ-директором, но в какой-то момент выяснилось, что у финансового директора были другие KPI. Без согласования с ним модели CapEx и OpEx сделка вообще не могла состояться. Поэтому важно понимать ожидания и показатели разных участников процесса.
Второй шаг — понять ключевых стейкхолдеров, которым потом придётся с этим решением жить. Одно дело принять решение сверху, другое — внедрять и поддерживать его на практике. Поэтому важно учитывать позицию ИТ-руководителей, тимлидов, DevOps- и SRE-инженеров, бизнес-владельцев.
Что обычно не работает — модные слова и абстракции вроде «мы дадим вам инновации». Технологический фетишизм без привязки к конкретным показателям клиента мало что даёт бизнесу. То же самое со слайдами о том, какие мы молодцы и сколько лет работаем на рынке, или обещаниями «золотой пилюли», после которой все сразу полетит.
Каким бы хорошим ни был продукт, ему нужно встроиться в бизнес конкретного заказчика и повлиять на понятные показатели: деньги, скорость, риски, снижение издержек. Поэтому я стараюсь говорить и о рисках бездействия: что произойдёт, если ничего не менять? Например, компания начнёт отставать от конкурентов, возникнут проблемы в операционных процессах или регуляторные риски.
Ещё хорошо работает социальное доказательство — кейсы компаний похожего масштаба и с похожими проблемами. Можно показать: компания X уже внедрила такое решение и получила определённый результат.
В итоге я стараюсь найти людей на разных уровнях компании, которым изменение будет полезно, и показать, что произойдёт, если ничего не менять. Причём продажа далеко не всегда идёт сверху вниз. Иногда она развивается снизу вверх: команда уже понимает, что решение закрывает её проблемы и она сможет с ним работать, а сверху остаётся получить согласование.
Прежде всего я стараюсь найти бизнес-спонсора, владельца проблемы внутри компании. Обычно это кто-то из C-level: директор направления, CIO, CTO, операционный или финансовый директор. Вместе с ним формируем видение эффекта: деньги, риски, сроки, его KPI.
Например, у меня были продажи, когда мы работали с ИТ-директором, но в какой-то момент выяснилось, что у финансового директора были другие KPI. Без согласования с ним модели CapEx и OpEx сделка вообще не могла состояться. Поэтому важно понимать ожидания и показатели разных участников процесса.
Второй шаг — понять ключевых стейкхолдеров, которым потом придётся с этим решением жить. Одно дело принять решение сверху, другое — внедрять и поддерживать его на практике. Поэтому важно учитывать позицию ИТ-руководителей, тимлидов, DevOps- и SRE-инженеров, бизнес-владельцев.
Что обычно не работает — модные слова и абстракции вроде «мы дадим вам инновации». Технологический фетишизм без привязки к конкретным показателям клиента мало что даёт бизнесу. То же самое со слайдами о том, какие мы молодцы и сколько лет работаем на рынке, или обещаниями «золотой пилюли», после которой все сразу полетит.
Каким бы хорошим ни был продукт, ему нужно встроиться в бизнес конкретного заказчика и повлиять на понятные показатели: деньги, скорость, риски, снижение издержек. Поэтому я стараюсь говорить и о рисках бездействия: что произойдёт, если ничего не менять? Например, компания начнёт отставать от конкурентов, возникнут проблемы в операционных процессах или регуляторные риски.
Ещё хорошо работает социальное доказательство — кейсы компаний похожего масштаба и с похожими проблемами. Можно показать: компания X уже внедрила такое решение и получила определённый результат.
В итоге я стараюсь найти людей на разных уровнях компании, которым изменение будет полезно, и показать, что произойдёт, если ничего не менять. Причём продажа далеко не всегда идёт сверху вниз. Иногда она развивается снизу вверх: команда уже понимает, что решение закрывает её проблемы и она сможет с ним работать, а сверху остаётся получить согласование.
Как ты обычно выстраиваешь структуру отдела продаж?
Когда-то я был инженером-проектировщиком и уже тогда понял, что далеко не всегда нужно изобретать все с нуля, если можно опереться на то, что уже доказало свою эффективность. Грамотная адаптация успешных подходов под новую задачу зачастую даёт более надёжный результат. Поэтому сейчас у меня есть определённые наработки, которые я переношу из одной компании в другую.
При проектировании отдела продаж я в первую очередь смотрю, следует ли структура за стратегией: какие сегменты и продукты для нас ключевые, какой у нас цикл сделки и средний чек. Уже исходя из этого выстраиваю команду.
Например, сложный технологический продукт может продаваться как большая проектная поставка. Но если упаковать его в типовое решение без доработок под конкретную задачу клиента, продажи уже можно масштабировать. Под такой формат можно создавать отдельную команду для массового сегмента.
Ещё один принцип — разделять людей по ролям и сокращать количество переключений между разными задачами. Когда человек сидит на двух стульях, это почти всегда плохо: он и швец, и жнец, и на дуде игрец, поэтому в итоге теряет фокус. Если сотрудник совмещает две-три роли и больше, я стараюсь их разделить и задать ему понятный вектор работы.
Ещё один важный фактор — масштабируемость. Стараюсь строить структуру, которую при необходимости можно быстро перестроить под новые вводные. В волатильном бизнесе ситуация может резко измениться, поэтому важно заранее понимать, как развернуть ту или иную команду в другом направлении.
Enterprise-отделы делю по отраслям, где у нас есть успешные кейсы и потенциал для роста. Команда глубоко погружается в конкретную отрасль, понимает, что в ней происходит, и работает над тем, чтобы бренд становился там узнаваемым.
Для массового сегмента подход другой: короткие циклы сделки, типовые пакеты, стандартизированные материалы и процессы. Такой формат проще тиражировать в том числе через партнёров. Они не всегда знают твой продукт так же хорошо, как ты, поэтому чем понятнее и стандартнее процесс, тем проще им продавать.
Customer Success менеджеров я стараюсь подключать к работе с ключевыми клиентами. В каком-то смысле они выполняют роль фармеров: помогают снизить риски, если основной менеджер по продажам уйдёт, потому что внутри клиента остаётся ещё один человек, который понимает, что там происходит.
Кроме того, Customer Success собирает обратную связь и передаёт её в продукт, маркетинг, техподдержку и другие смежные команды. У менеджера по продажам другой фокус — продавать и двигаться дальше, поэтому он не всегда может заниматься CSAT, NPS и другими задачами, связанными с текущим опытом клиента.
Есть ещё пресейл, бизнес-девелопмент, партнёрские продажи, но это уже отдельные направления.
При проектировании отдела продаж я в первую очередь смотрю, следует ли структура за стратегией: какие сегменты и продукты для нас ключевые, какой у нас цикл сделки и средний чек. Уже исходя из этого выстраиваю команду.
Например, сложный технологический продукт может продаваться как большая проектная поставка. Но если упаковать его в типовое решение без доработок под конкретную задачу клиента, продажи уже можно масштабировать. Под такой формат можно создавать отдельную команду для массового сегмента.
Ещё один принцип — разделять людей по ролям и сокращать количество переключений между разными задачами. Когда человек сидит на двух стульях, это почти всегда плохо: он и швец, и жнец, и на дуде игрец, поэтому в итоге теряет фокус. Если сотрудник совмещает две-три роли и больше, я стараюсь их разделить и задать ему понятный вектор работы.
Ещё один важный фактор — масштабируемость. Стараюсь строить структуру, которую при необходимости можно быстро перестроить под новые вводные. В волатильном бизнесе ситуация может резко измениться, поэтому важно заранее понимать, как развернуть ту или иную команду в другом направлении.
Enterprise-отделы делю по отраслям, где у нас есть успешные кейсы и потенциал для роста. Команда глубоко погружается в конкретную отрасль, понимает, что в ней происходит, и работает над тем, чтобы бренд становился там узнаваемым.
Для массового сегмента подход другой: короткие циклы сделки, типовые пакеты, стандартизированные материалы и процессы. Такой формат проще тиражировать в том числе через партнёров. Они не всегда знают твой продукт так же хорошо, как ты, поэтому чем понятнее и стандартнее процесс, тем проще им продавать.
Customer Success менеджеров я стараюсь подключать к работе с ключевыми клиентами. В каком-то смысле они выполняют роль фармеров: помогают снизить риски, если основной менеджер по продажам уйдёт, потому что внутри клиента остаётся ещё один человек, который понимает, что там происходит.
Кроме того, Customer Success собирает обратную связь и передаёт её в продукт, маркетинг, техподдержку и другие смежные команды. У менеджера по продажам другой фокус — продавать и двигаться дальше, поэтому он не всегда может заниматься CSAT, NPS и другими задачами, связанными с текущим опытом клиента.
Есть ещё пресейл, бизнес-девелопмент, партнёрские продажи, но это уже отдельные направления.
Есть ли у тебя идеальный портрет сильного менеджера по продажам? На что смотришь при найме?
Однажды была ситуация, когда я провёл около 500 собеседований и нанял по итогам 27 человек, в том числе руководителей. Так что опыт найма у меня есть. Но не могу сказать, что существует какой-то золотой профиль: находишь такого человека — и он сразу начинает сворачивать горы.
Я нанимал людей без технического образования, но с огромным желанием развиваться. Были и люди с большим опытом, которые в итоге не выстреливали. Казалось бы, у человека есть все: много лет в продажах, опыт работы аккаунт-директором и в международных вендорах. Но не получается, потому что человек просто устал.
Поэтому в сложных ИТ-продажах я смотрю не столько на прошлый опыт, сколько на то, как человек думает и насколько хочет расти. Без большого B2B-бэкграунда можно стать очень успешным, а без желания — никак. Внутренняя мотивация изучать новый продукт, работать именно здесь и продавать для меня суперважна.
Второй момент — честность и адекватность. Не люблю менеджеров, которые готовы нагло врать, лишь бы продать. Мне важно выстраивать партнёрские отношения с клиентами, поэтому человек должен уметь открыто, иногда мягко и аккуратно, говорить о проблемах и нюансах продукта, искать компромиссы и способы решения.
То же самое касается ошибок. Я и сам не стесняюсь сказать команде: «Это моя ошибка» или «Ребята, мы накосячили». Все ошибаются, на этом в том числе строится проверка гипотез. Главное — признать ошибку, сделать выводы и двигаться дальше.
Ещё одно важное качество — умение работать в условиях постоянных изменений. Его не всегда легко проверить на собеседовании, но для меня важно, чтобы люди могли самостоятельно принимать решения и думать, что делать дальше.
Я вообще ленивый человек: всегда старался автоматизировать, оптимизировать процессы и сделать так, чтобы самому работать меньше. Поэтому хочу строить команду, которая не требует постоянного контроля.
Критично, чтобы человек не паниковал, когда все идёт не по чек-листу. Клиент сказал «нет», произошёл какой-то факап — надо понять, как из этой ситуации выйти. Если менеджер умеет действовать в таких обстоятельствах, для меня это точно зелёный флаг.
Я нанимал людей без технического образования, но с огромным желанием развиваться. Были и люди с большим опытом, которые в итоге не выстреливали. Казалось бы, у человека есть все: много лет в продажах, опыт работы аккаунт-директором и в международных вендорах. Но не получается, потому что человек просто устал.
Поэтому в сложных ИТ-продажах я смотрю не столько на прошлый опыт, сколько на то, как человек думает и насколько хочет расти. Без большого B2B-бэкграунда можно стать очень успешным, а без желания — никак. Внутренняя мотивация изучать новый продукт, работать именно здесь и продавать для меня суперважна.
Второй момент — честность и адекватность. Не люблю менеджеров, которые готовы нагло врать, лишь бы продать. Мне важно выстраивать партнёрские отношения с клиентами, поэтому человек должен уметь открыто, иногда мягко и аккуратно, говорить о проблемах и нюансах продукта, искать компромиссы и способы решения.
То же самое касается ошибок. Я и сам не стесняюсь сказать команде: «Это моя ошибка» или «Ребята, мы накосячили». Все ошибаются, на этом в том числе строится проверка гипотез. Главное — признать ошибку, сделать выводы и двигаться дальше.
Ещё одно важное качество — умение работать в условиях постоянных изменений. Его не всегда легко проверить на собеседовании, но для меня важно, чтобы люди могли самостоятельно принимать решения и думать, что делать дальше.
Я вообще ленивый человек: всегда старался автоматизировать, оптимизировать процессы и сделать так, чтобы самому работать меньше. Поэтому хочу строить команду, которая не требует постоянного контроля.
Критично, чтобы человек не паниковал, когда все идёт не по чек-листу. Клиент сказал «нет», произошёл какой-то факап — надо понять, как из этой ситуации выйти. Если менеджер умеет действовать в таких обстоятельствах, для меня это точно зелёный флаг.
Как ты определяешь приоритеты, когда ресурсы на развитие коммерческого блока ограничены?
Я несколько раз управлял крупными проектами и полным P&L, и почти всегда ресурсов было меньше, чем хотелось бы. Хочется строить отдел с запасом на будущее, но на практике постоянно приходится закрывать накопившиеся проблемы, догонять рынок, адаптироваться к изменениям и конкурентам. Поэтому важно прежде всего найти узкие места.
Почти всегда я начинаю с людей. Первым делом смотрю, как сотрудники выполняют план продаж. Мне важно минимизировать зависимость от героизма отдельных людей. Конечно, звезды, которые продают много, очень нужны. Но я стараюсь смотреть на value per head — сколько денег в среднем приносит один сотрудник. Мне важно, чтобы внутри отдела этот показатель был более-менее равномерным, без сильных перекосов.
Поэтому разбираюсь, почему лучший сотрудник показывает такой результат и почему другой не выполняет план. Причины могут быть разными: неправильно распределена территория, не подходит формат работы или человек просто находится не на своём месте.
Я достаточно легко отношусь к внутренним перемещениям и открыто спрашиваю человека: «А чем бы ты хотел заниматься?» Стараюсь выстраивать карьерный трек, который ему интересен: сейчас ты находишься здесь, куда хочешь пойти дальше и что для этого нужно сделать. За счёт таких перемещений результаты команды постепенно выравниваются.
Дальше я смотрю, за счёт чего быстрее всего можно улучшить ключевые метрики. Ответ здесь всегда будет разным. Иногда нужно работать с себестоимостью или скидками, иногда — смотреть, какую маржу мы оставляем партнёрам, а иногда — разбираться, какие сделки и в каких сегментах закрываются лучше.
Стараюсь в первую очередь закрывать самые заметные узкие места и усиливать то, что уже работает. Если вижу сегмент, который показывает хороший результат, думаю, как его масштабировать.
Универсальной последовательности вроде «сначала люди, потом маркетинг, потом продукт» у меня нет. В одной компании может потребоваться улучшать маркетинг, в другой — продукт или его взаимодействие с клиентами. Здесь уже приходится подстраиваться под конкретную ситуацию.
Почти всегда я начинаю с людей. Первым делом смотрю, как сотрудники выполняют план продаж. Мне важно минимизировать зависимость от героизма отдельных людей. Конечно, звезды, которые продают много, очень нужны. Но я стараюсь смотреть на value per head — сколько денег в среднем приносит один сотрудник. Мне важно, чтобы внутри отдела этот показатель был более-менее равномерным, без сильных перекосов.
Поэтому разбираюсь, почему лучший сотрудник показывает такой результат и почему другой не выполняет план. Причины могут быть разными: неправильно распределена территория, не подходит формат работы или человек просто находится не на своём месте.
Я достаточно легко отношусь к внутренним перемещениям и открыто спрашиваю человека: «А чем бы ты хотел заниматься?» Стараюсь выстраивать карьерный трек, который ему интересен: сейчас ты находишься здесь, куда хочешь пойти дальше и что для этого нужно сделать. За счёт таких перемещений результаты команды постепенно выравниваются.
Дальше я смотрю, за счёт чего быстрее всего можно улучшить ключевые метрики. Ответ здесь всегда будет разным. Иногда нужно работать с себестоимостью или скидками, иногда — смотреть, какую маржу мы оставляем партнёрам, а иногда — разбираться, какие сделки и в каких сегментах закрываются лучше.
Стараюсь в первую очередь закрывать самые заметные узкие места и усиливать то, что уже работает. Если вижу сегмент, который показывает хороший результат, думаю, как его масштабировать.
Универсальной последовательности вроде «сначала люди, потом маркетинг, потом продукт» у меня нет. В одной компании может потребоваться улучшать маркетинг, в другой — продукт или его взаимодействие с клиентами. Здесь уже приходится подстраиваться под конкретную ситуацию.
Есть ли у тебя правила, которых ты всегда стараешься придерживаться?
Первое правило — всегда смотреть на реальность, а не на ощущения. Я стараюсь опираться на реальные цифры и ситуацию, которая есть здесь и сейчас.
Менеджеры по продажам иногда пытаются приукрасить воронку, чтобы показать, что все хорошо, когда на самом деле это не так. Или, наоборот, не показывают часть потенциальных сделок, потому что боятся, что им поставят больший таргет. Поэтому я стараюсь не выстраивать мотивацию по принципу «чем больше у тебя воронка, тем выше план». Если ты хорошо поработал, то должен хорошо получить.
Важно, чтобы люди открыто говорили о реальной ситуации. Если сотрудник говорит: «У нас проблема», — для меня это уже наша общая проблема. Но если он промолчал и потом случился факап, это его ошибка. Поэтому я стараюсь приучать команду не скрывать сложности и показывать ситуацию такой, какая она есть.
Второе правило связано с людьми, причём и с командой, и с клиентами. Я стараюсь не закрывать глаза на токсичных клиентов. Если клиент системно рушит экономику, выжигает команду и требует решений, которые невозможно масштабировать, часто лучше честно с ним расстаться, чем продолжать держаться за токсичную выручку.
То же самое с командой. Если внутри есть токсичные люди, сначала стоит разобраться, на своём ли месте человек и можно ли найти для него более подходящую роль. Но иногда лучше просто разойтись.
Но что делать, если токсичный сотрудник — звезда, которая приносит значительную часть выручки?
Такие ситуации бывают постоянно. И первая задача руководителя — попробовать найти золотой ключ к этому человеку. У всех разные мотивирующие факторы: одному важна власть, другому — деньги, третьему — общественное признание. Нужно понять, что драйвит конкретного человека, и дать ему это. Когда человек понимает, что его ценят и получает то, что для него важно, зачастую он становится мягче и с ним проще работать.
Но при этом нельзя допускать, чтобы на одном звёздном человеке держалась значительная часть бизнеса. Такой сотрудник — рискованный актив. Завтра он может уйти к конкурентам, увести клиентов за собой или расстаться с компанией со скандалом.
Причём последствия могут затронуть не только выручку. Когда команда видит, что звёздный сотрудник уходит, особенно если это происходит громко, люди начинают задумываться: раз уходит такой человек, возможно, с компанией что-то не так.
Поэтому в голове всегда нужно держать план Б.
Я стараюсь дублировать критичные роли внутри команды, чтобы в нужный момент можно было провести изменения плавно и безболезненно для бизнеса. Это не всегда экономически выгодно: возникает дублирование ролей, иногда выручки. Но такая система помогает снизить риск ситуации, когда один звёздный сотрудник начинает концентрировать на себе слишком многое.
Менеджеры по продажам иногда пытаются приукрасить воронку, чтобы показать, что все хорошо, когда на самом деле это не так. Или, наоборот, не показывают часть потенциальных сделок, потому что боятся, что им поставят больший таргет. Поэтому я стараюсь не выстраивать мотивацию по принципу «чем больше у тебя воронка, тем выше план». Если ты хорошо поработал, то должен хорошо получить.
Важно, чтобы люди открыто говорили о реальной ситуации. Если сотрудник говорит: «У нас проблема», — для меня это уже наша общая проблема. Но если он промолчал и потом случился факап, это его ошибка. Поэтому я стараюсь приучать команду не скрывать сложности и показывать ситуацию такой, какая она есть.
Второе правило связано с людьми, причём и с командой, и с клиентами. Я стараюсь не закрывать глаза на токсичных клиентов. Если клиент системно рушит экономику, выжигает команду и требует решений, которые невозможно масштабировать, часто лучше честно с ним расстаться, чем продолжать держаться за токсичную выручку.
То же самое с командой. Если внутри есть токсичные люди, сначала стоит разобраться, на своём ли месте человек и можно ли найти для него более подходящую роль. Но иногда лучше просто разойтись.
Но что делать, если токсичный сотрудник — звезда, которая приносит значительную часть выручки?
Такие ситуации бывают постоянно. И первая задача руководителя — попробовать найти золотой ключ к этому человеку. У всех разные мотивирующие факторы: одному важна власть, другому — деньги, третьему — общественное признание. Нужно понять, что драйвит конкретного человека, и дать ему это. Когда человек понимает, что его ценят и получает то, что для него важно, зачастую он становится мягче и с ним проще работать.
Но при этом нельзя допускать, чтобы на одном звёздном человеке держалась значительная часть бизнеса. Такой сотрудник — рискованный актив. Завтра он может уйти к конкурентам, увести клиентов за собой или расстаться с компанией со скандалом.
Причём последствия могут затронуть не только выручку. Когда команда видит, что звёздный сотрудник уходит, особенно если это происходит громко, люди начинают задумываться: раз уходит такой человек, возможно, с компанией что-то не так.
Поэтому в голове всегда нужно держать план Б.
Я стараюсь дублировать критичные роли внутри команды, чтобы в нужный момент можно было провести изменения плавно и безболезненно для бизнеса. Это не всегда экономически выгодно: возникает дублирование ролей, иногда выручки. Но такая система помогает снизить риск ситуации, когда один звёздный сотрудник начинает концентрировать на себе слишком многое.
Что бы ты посоветовал менеджерам по продажам и руководителям, которые хотят вырасти до коммерческого директора?
Я бы посоветовал двигаться в нескольких направлениях.
Чтобы двигаться по этому пути, нужно постепенно переходить от роли человека, который отвечает за продажи, к роли владельца P&L. Начинать смотреть на бизнес и продукт через выручку, маржу, LTV, payback.
Когда начинаешь так мыслить и говорить об этом внутри компании, меняется и отношение к тебе. Руководство видит, что твои идеи совпадают с видением бизнеса, и постепенно начинает привлекать тебя к более крупным задачам.
Становиться голосом рынка для продукта
Нужно не просто приносить feature requests со словами «клиент вот это хочет», а помогать формировать продуктовую стратегию с опорой на рынок и экономику. Тогда развивается более глобальное мышление, и ты начинаешь влиять не только на продажи, но и на развитие продукта.
Коммерческие команды продают продукт, а делают его другие люди. Поэтому важно помогать им понимать рынок и развивать продукт так, чтобы он был востребован. Тогда ты становишься для продуктовой команды важным партнёром, к которому прислушиваются.
Самостоятельные руководители снимают с тебя часть операционных задач. Твоя задача — декомпозировать большую цель, а дальше команда сделает магию. Когда рядом есть люди, которые сами умеют принимать решения и мыслить глобально, ты и сам можешь подняться на уровень выше.
Если резюмировать, нужно постепенно переставать быть просто ключевым менеджером по продажам и становиться человеком, который понимает всю логику заработка компании. Тогда на тебя обратит внимание руководство, к тебе начнут прислушиваться продуктовая и другие команды.
Во всяком случае, у меня это сработало.
- Выйти из роли главного менеджера по продажам
Чтобы двигаться по этому пути, нужно постепенно переходить от роли человека, который отвечает за продажи, к роли владельца P&L. Начинать смотреть на бизнес и продукт через выручку, маржу, LTV, payback.
Когда начинаешь так мыслить и говорить об этом внутри компании, меняется и отношение к тебе. Руководство видит, что твои идеи совпадают с видением бизнеса, и постепенно начинает привлекать тебя к более крупным задачам.
- Смотреть на всю систему выручки
Становиться голосом рынка для продукта
Нужно не просто приносить feature requests со словами «клиент вот это хочет», а помогать формировать продуктовую стратегию с опорой на рынок и экономику. Тогда развивается более глобальное мышление, и ты начинаешь влиять не только на продажи, но и на развитие продукта.
Коммерческие команды продают продукт, а делают его другие люди. Поэтому важно помогать им понимать рынок и развивать продукт так, чтобы он был востребован. Тогда ты становишься для продуктовой команды важным партнёром, к которому прислушиваются.
- Растить лидеров, а не управлять руками
Самостоятельные руководители снимают с тебя часть операционных задач. Твоя задача — декомпозировать большую цель, а дальше команда сделает магию. Когда рядом есть люди, которые сами умеют принимать решения и мыслить глобально, ты и сам можешь подняться на уровень выше.
- Не жить только выполнением ближайшего плана
Если резюмировать, нужно постепенно переставать быть просто ключевым менеджером по продажам и становиться человеком, который понимает всю логику заработка компании. Тогда на тебя обратит внимание руководство, к тебе начнут прислушиваться продуктовая и другие команды.
Во всяком случае, у меня это сработало.