Как устроены сложные B2B-продажи: экономика, политика и риски
Сильный менеджер может приносить компании много денег, но построить на нем масштабируемые продажи не получится. Зелимхан Элибаев, руководитель направления продаж «Электронной Торговой Площадки Газпромбанка», предлагает смотреть шире отдельных сделок и управлять всей системой выручки.
Куратор статьи Сергей Полушкин Редактор Эля Кузнецова
Как ты пришел к управлению продажами?
В какой-то момент я понял, что личные продажи ограничены: у них есть потолок — твой собственный человеческий ресурс. Потолок можно раздвинуть разными способами, которые я тоже тестировал, но все равно рано или поздно ты в него упираешься. И можно быть очень сильным менеджером по продажам, но масштабируемости это не даст. Поэтому переломным стал момент, когда я понял: результат должен зависеть не от моей экспертизы и таланта, а от системы.
При этом сама система зависит от этапа развития компании. Здесь мне близок подход Адизеса с жизненными циклами компании. На старте, когда компания еще стартап, ей нужны одни люди. Когда она растет и масштабируется, появляются процессы, разделяются роли, нужны уже другие люди.
Я бы выделил три уровня развития продаж.
Первый — hero sales, когда все держится на сильных людях. Появляются герои, которые буквально тащат компанию.
Второй — process sales, когда появляется воронка и управляемые процессы продаж.
Третий — system sales, когда результат становится предсказуемым и прогнозируемым для бизнеса. Для меня как руководителя продаж важно понимать, закрою ли я финансовый план на квартал, за счет каких сделок, какие есть риски. Все должно быть прогнозируемо. Эта информация через меня проходит дальше — до высшего топ-менеджмента.
Многие застревают при переходе от первого уровня ко второму. Я видел компании, которые уже не первый год на рынке, но система продаж у них по-прежнему практически не выстроена. В моменте есть продажи, есть деньги, всех это устраивает. И на этом успокаиваются.
Один из показательных примеров — работа с CRM. Сама по себе CRM не решает ключевую задачу и не продает. Она фиксирует нужные моменты по сделкам или происходящий хаос. Но если у тебя есть CRM, а сотрудники при этом продолжают работать в Excel, у тебя нет управления бизнесом. Ты не знаешь, кто за что отвечает, какие у тебя сделки. Когда бизнес масштабируется, собирать все это руками уже невозможно.
При этом сотрудникам важно объяснить, зачем им CRM. Можно просто поставить задачу и заставить людей пользоваться программой. А можно продать идею, что CRM в первую очередь — инструмент продаж, а не инструмент отчетности. Надо не отдавать распоряжение «Ты должен занести туда комментарий, потому что так положено», а показать, как CRM помогает менеджерам продавать.
Если представить твой путь в продажах как фильм, какие сцены ты бы точно в него включил?
Первый эпизод: я уверен, что продажи зависят от личных навыков. Я прочитал много книг, посмотрел много подкастов, прокачался в продажах, хорошо изучил SPIN, Solution Selling и думаю: я много продаю, значит, я сильный менеджер по продажам.
Вторая сцена: я начинаю понимать, что даже сильный менеджер может давать нестабильные результаты. У него есть цели и задачи, он умеет себя мотивировать и поддерживать. Но спад все равно вполне вероятен. А бизнесу нужен результат, который можно прогнозировать и масштабировать. Один человек, каким бы сильным он ни был, этого обеспечить не сможет.
Третья сцена: я начинаю видеть бизнес шире и смотрю на него уже не только с позиции менеджера по продажам. Начинаю разбираться, откуда пришла выручка, где я ее потерял, что можно сделать, чтобы получать ее стабильно и желательно масштабировать. Анализирую, какой процесс или какой навык поможет этого добиться.
На этом этапе я постепенно перехожу к архитектуре продаж, начинаю управлять людьми и строить систему.
Но здесь важно не застрять. Когда появляются люди в подчинении, легко сфокусироваться именно на управлении ими. При этом ключевая задача — управлять процессом выручки. Люди — только часть этого процесса.
Источников выручки может быть несколько, и их нужно использовать. Но руководитель продаж в первую очередь управляет не людьми и не отделом, а именно выручкой.
Вторая сцена: я начинаю понимать, что даже сильный менеджер может давать нестабильные результаты. У него есть цели и задачи, он умеет себя мотивировать и поддерживать. Но спад все равно вполне вероятен. А бизнесу нужен результат, который можно прогнозировать и масштабировать. Один человек, каким бы сильным он ни был, этого обеспечить не сможет.
Третья сцена: я начинаю видеть бизнес шире и смотрю на него уже не только с позиции менеджера по продажам. Начинаю разбираться, откуда пришла выручка, где я ее потерял, что можно сделать, чтобы получать ее стабильно и желательно масштабировать. Анализирую, какой процесс или какой навык поможет этого добиться.
На этом этапе я постепенно перехожу к архитектуре продаж, начинаю управлять людьми и строить систему.
Но здесь важно не застрять. Когда появляются люди в подчинении, легко сфокусироваться именно на управлении ими. При этом ключевая задача — управлять процессом выручки. Люди — только часть этого процесса.
Источников выручки может быть несколько, и их нужно использовать. Но руководитель продаж в первую очередь управляет не людьми и не отделом, а именно выручкой.
Давай поговорим про продажи. За что на самом деле платят крупные заказчики в enterprise-сделках?
Если убрать маркетинг и красивые формулировки, крупные клиенты платят за снижение риска и возврат капитала, окупаемость. Им важна предсказуемость: знать, что проект не сорвется, интеграция не сломается, а ответственность будет на стороне подрядчика. Если подрядчик пришел и обязуется выполнить проект, он берет на себя эту ответственность.
Я обычно раскладываю enterprise-сделку на три элемента: экономика, политика и риск. Чтобы понять, какой из элементов для заказчика важнее, нужно смотреть на специфику бизнеса. Поможет Solution Selling — подход, при котором ты анализируешь бизнес со всех сторон и видишь потенциал: как можешь туда зайти, встроиться, какую боль заказчика решить. Не просто прийти, забрать деньги и исчезнуть, а решить задачу клиента и наладить долгосрочное сотрудничество.
Какие-то компании в первую очередь ориентируются на риски. Например, если мы говорим о деперсонализации данных, нагрузочном или функциональном тестировании, заказчик может фокусироваться на процессе, который при масштабировании бизнеса несет определенные риски. Критичная инфраструктура может не выдержать нагрузки. И заказчик выбирает подрядчика, оценивая возможные проблемы.
В других сегментах мы заходим с экономическими расчетами. У нас есть сегментный подход, определенные value proposition под конкретные сегменты. Мы показываем окупаемость: что получит бизнес, если будет сотрудничать с нами, какая для него в этом экономическая выгода.
Если в B2C человек покупает на эмоциях и ты продаешь ему эмоции, то в бизнесе в первую очередь важны деньги и риски.
Политику я добавляю как третий элемент. Нужно знать расстановку сил внутри компании, понимать, кто действительно является ЛПР (лицо, принимающее решение) и ЛВР (лицо, влияющее на решение), фиксировать и контролировать это.
По сути, enterprise-сделки — это многоэтапные сделки с несколькими стейкхолдерами.
Я обычно раскладываю enterprise-сделку на три элемента: экономика, политика и риск. Чтобы понять, какой из элементов для заказчика важнее, нужно смотреть на специфику бизнеса. Поможет Solution Selling — подход, при котором ты анализируешь бизнес со всех сторон и видишь потенциал: как можешь туда зайти, встроиться, какую боль заказчика решить. Не просто прийти, забрать деньги и исчезнуть, а решить задачу клиента и наладить долгосрочное сотрудничество.
Какие-то компании в первую очередь ориентируются на риски. Например, если мы говорим о деперсонализации данных, нагрузочном или функциональном тестировании, заказчик может фокусироваться на процессе, который при масштабировании бизнеса несет определенные риски. Критичная инфраструктура может не выдержать нагрузки. И заказчик выбирает подрядчика, оценивая возможные проблемы.
В других сегментах мы заходим с экономическими расчетами. У нас есть сегментный подход, определенные value proposition под конкретные сегменты. Мы показываем окупаемость: что получит бизнес, если будет сотрудничать с нами, какая для него в этом экономическая выгода.
Если в B2C человек покупает на эмоциях и ты продаешь ему эмоции, то в бизнесе в первую очередь важны деньги и риски.
Политику я добавляю как третий элемент. Нужно знать расстановку сил внутри компании, понимать, кто действительно является ЛПР (лицо, принимающее решение) и ЛВР (лицо, влияющее на решение), фиксировать и контролировать это.
По сути, enterprise-сделки — это многоэтапные сделки с несколькими стейкхолдерами.
Как работать с несколькими стейкхолдерами, если у каждого свои интересы?
Нужно понимать, что у этих людей могут быть совершенно разные KPI. У CFO одни, у технических специалистов, которые отвечают за IT-инфраструктуру, — другие. У кого-то высокая чувствительность к SLA и интеграции, у кого-то — к финансовой стороне и тарифному плану. Эти роли важно разделять.
Приведу пример одной сделки с группой компаний. Со стороны клиента в ней участвовали собственник, IT, безопасность и CFO. В какой-то момент я понял, что таким составом мы дальше не двинемся. У каждого свои задачи, каждый переживает о своих рисках.
Я разделил коммуникацию и зафиксировал отдельные встречи. На встречу с техническими специалистами подключил нашего технического директора. Мы разобрали вопросы по IT-инфраструктуре: объяснили, как встроимся, убедили, что процессы не встанут.
Отдельно проработали вопросы безопасности: какой контур мы затронем, с какими данными будем работать.
CFO, естественно, переживал за финансы и прозрачность процесса. Там мы тоже предложили решение.
В итоге все остались довольны, сделка завершилась успешно, и контракт продолжается до сих пор. При этом у нас было два сильных конкурента. Ключевая чувствительность клиента в этой сделке была к SLA и тарифу.
Поэтому важно понимать, кто действительно принимает решение и есть ли у тебя «внутренний адвокат» — человек в компании клиента, который может лоббировать твои услуги, продукты или тебя лично. Нужно разбираться и в политике клиента. Поверхностно структура компании может выглядеть одним образом, а внутри все устроено гораздо сложнее.
В этом и заключается специфика enterprise: ты глубже погружаешься в сделку и разбираешься, как все устроено внутри.
Приведу пример одной сделки с группой компаний. Со стороны клиента в ней участвовали собственник, IT, безопасность и CFO. В какой-то момент я понял, что таким составом мы дальше не двинемся. У каждого свои задачи, каждый переживает о своих рисках.
Я разделил коммуникацию и зафиксировал отдельные встречи. На встречу с техническими специалистами подключил нашего технического директора. Мы разобрали вопросы по IT-инфраструктуре: объяснили, как встроимся, убедили, что процессы не встанут.
Отдельно проработали вопросы безопасности: какой контур мы затронем, с какими данными будем работать.
CFO, естественно, переживал за финансы и прозрачность процесса. Там мы тоже предложили решение.
В итоге все остались довольны, сделка завершилась успешно, и контракт продолжается до сих пор. При этом у нас было два сильных конкурента. Ключевая чувствительность клиента в этой сделке была к SLA и тарифу.
Поэтому важно понимать, кто действительно принимает решение и есть ли у тебя «внутренний адвокат» — человек в компании клиента, который может лоббировать твои услуги, продукты или тебя лично. Нужно разбираться и в политике клиента. Поверхностно структура компании может выглядеть одним образом, а внутри все устроено гораздо сложнее.
В этом и заключается специфика enterprise: ты глубже погружаешься в сделку и разбираешься, как все устроено внутри.
С чего ты начинаешь, когда приходишь управлять продажами в новую компанию?
Важно знать продукт, но само по себе это знание не поможет хорошо продавать на старте. Поэтому диагностику я всегда начинаю с потока качественных возможностей: какие сейчас у нас есть возможности для продаж.
Дальше обязательно смотрю на pipeline, конверсию, средний чек и возможности для повторных продаж.
Во всей этой диагностике нужно понимать структуру: что и для чего мы делаем. Кто наши клиенты, как мы позиционируемся, какой у нас ICP, профиль идеального клиента. Желательно, чтобы все это уже было определено, хотя так бывает далеко не везде.
Дальше делим клиентов по сегментам и формируем value proposition под конкретный сегмент.
Но ключевое — держать баланс. Если ты стартап, то можешь агрессивно масштабироваться и расти за счет новых продаж. Если компания уже находится на стадии масштабирования и у нее есть действующие клиенты, важно не потерять фокус на них. Ты можешь глубже в них проникать, делать апсейл и кросс-продажи, а недостающую выручку уже добирать новыми продажами.
В первую очередь я бы смотрел именно на действующий портфель, потому что деньги лежат в действующем портфеле и в воронке. Нужно понять, где у нас застревает лид или клиент.
Как правило, я вижу три узких места. Первое — мало закрытых сделок: встречу провели, коммерческое предложение сделали, а дальше лид застрял. Второе — этап назначения встреч, когда менеджеры просто не могут вывести клиента на встречу. Третье — квалификация, когда не получается качественно квалифицировать лид.
Вот эти три узких этапа воронки я бы проверял в первую очередь. Именно там нужно искать деньги.
Дальше обязательно смотрю на pipeline, конверсию, средний чек и возможности для повторных продаж.
Во всей этой диагностике нужно понимать структуру: что и для чего мы делаем. Кто наши клиенты, как мы позиционируемся, какой у нас ICP, профиль идеального клиента. Желательно, чтобы все это уже было определено, хотя так бывает далеко не везде.
Дальше делим клиентов по сегментам и формируем value proposition под конкретный сегмент.
Но ключевое — держать баланс. Если ты стартап, то можешь агрессивно масштабироваться и расти за счет новых продаж. Если компания уже находится на стадии масштабирования и у нее есть действующие клиенты, важно не потерять фокус на них. Ты можешь глубже в них проникать, делать апсейл и кросс-продажи, а недостающую выручку уже добирать новыми продажами.
В первую очередь я бы смотрел именно на действующий портфель, потому что деньги лежат в действующем портфеле и в воронке. Нужно понять, где у нас застревает лид или клиент.
Как правило, я вижу три узких места. Первое — мало закрытых сделок: встречу провели, коммерческое предложение сделали, а дальше лид застрял. Второе — этап назначения встреч, когда менеджеры просто не могут вывести клиента на встречу. Третье — квалификация, когда не получается качественно квалифицировать лид.
Вот эти три узких этапа воронки я бы проверял в первую очередь. Именно там нужно искать деньги.
Если тебе нужно выстроить отдел продаж, каких людей ты будешь нанимать? Как лучше распределить роли в новом отделе продаж?
Мне бы хотелось видеть в отделе продаж «универсальных бойцов», но на практике так не работает. Если строишь отдел продаж с нуля, в первую очередь нужно правильно распределить роли и ответственность: кто за что отвечает.
Если компания начинает расти и ты строишь новый отдел, тебе нужны хантеры. Они привлекают новых клиентов.
Дальше нужны фармеры, которые будут работать с портфелем, привлеченным хантерами: делать допродажи и кросс-продажи.
Также важны пресейл-менеджеры, которые помогают вести и прорабатывать сделки.
В идеале я бы добавил в эту структуру еще и SDR — лидогенераторов, которые назначают встречи и разгружают менеджера по продажам. В итоге SDR приводит потенциального клиента, менеджер качественно делает свою работу и продает, а затем передает клиента фармеру, который выстраивает дальнейшее сотрудничество.
При этом важно, чтобы продажи были повторяемыми, и их можно было воспроизводить. Если получилась одна случайная сделка, она ничего не даст ни продукту, ни продажам, ни компании.
Масштаб начинается, когда в компании появляются понятные процессы. В этот момент нужны уже не герои, которые бегут вперед и рвут выручку, а системные игроки. За счет повторяющихся действий они добиваются результатов, которых ты от них ждешь. Так появляются предсказуемые и прогнозируемые модели, по которым можно развивать отдел продаж.
При этом каждый должен заниматься своим делом. Я понял это на практике, а не только из книг. У меня были универсальные менеджеры, которые классно продавали и привлекали новых клиентов. Потом они же начинали делать дополнительные продажи по своему портфелю и постепенно утопали в операционке. В результате выручка от новых клиентов начинала падать.
Когда это видишь и анализируешь, понимаешь, что роли нужно разделять.
Дальше уже начинается сегментация клиентов. Enterprise-сегмент можно передать key account-менеджерам, mid-market и SMB — в аккаунт-менеджмент. Там уже отдельно контролировать уровень допродаж и кросс-продаж.
А хантеры при этом продолжают заниматься своей задачей — приносить new revenue.
Если компания начинает расти и ты строишь новый отдел, тебе нужны хантеры. Они привлекают новых клиентов.
Дальше нужны фармеры, которые будут работать с портфелем, привлеченным хантерами: делать допродажи и кросс-продажи.
Также важны пресейл-менеджеры, которые помогают вести и прорабатывать сделки.
В идеале я бы добавил в эту структуру еще и SDR — лидогенераторов, которые назначают встречи и разгружают менеджера по продажам. В итоге SDR приводит потенциального клиента, менеджер качественно делает свою работу и продает, а затем передает клиента фармеру, который выстраивает дальнейшее сотрудничество.
При этом важно, чтобы продажи были повторяемыми, и их можно было воспроизводить. Если получилась одна случайная сделка, она ничего не даст ни продукту, ни продажам, ни компании.
Масштаб начинается, когда в компании появляются понятные процессы. В этот момент нужны уже не герои, которые бегут вперед и рвут выручку, а системные игроки. За счет повторяющихся действий они добиваются результатов, которых ты от них ждешь. Так появляются предсказуемые и прогнозируемые модели, по которым можно развивать отдел продаж.
При этом каждый должен заниматься своим делом. Я понял это на практике, а не только из книг. У меня были универсальные менеджеры, которые классно продавали и привлекали новых клиентов. Потом они же начинали делать дополнительные продажи по своему портфелю и постепенно утопали в операционке. В результате выручка от новых клиентов начинала падать.
Когда это видишь и анализируешь, понимаешь, что роли нужно разделять.
Дальше уже начинается сегментация клиентов. Enterprise-сегмент можно передать key account-менеджерам, mid-market и SMB — в аккаунт-менеджмент. Там уже отдельно контролировать уровень допродаж и кросс-продаж.
А хантеры при этом продолжают заниматься своей задачей — приносить new revenue.
Какие три качества ты считаешь главными для сильного менеджера по продажам?
Первое — способность разбираться в сложных системах и продуктах. Возможно, на это понадобится время, и это нормально.
Второе — умение работать с неопределенностью. Особенно, если речь идет о новом отделе, или ты выходишь в новый сегмент и отвечаешь за новую выручку. Новый сегмент — это всегда тестирование определенных гипотез, поэтому нужно уметь работать в условиях, когда далеко не все понятно заранее.
Третье — ответственность за результат. Если человек готов брать на себя ответственность и идти вперед, ему можно доверять.
Как бонус я бы добавил харизму. Она дает определенный флер человеку и усиливает его экспертизу.
Второе — умение работать с неопределенностью. Особенно, если речь идет о новом отделе, или ты выходишь в новый сегмент и отвечаешь за новую выручку. Новый сегмент — это всегда тестирование определенных гипотез, поэтому нужно уметь работать в условиях, когда далеко не все понятно заранее.
Третье — ответственность за результат. Если человек готов брать на себя ответственность и идти вперед, ему можно доверять.
Как бонус я бы добавил харизму. Она дает определенный флер человеку и усиливает его экспертизу.
Какие риски возникают при быстром росте команды продаж?
Рост может быть очень динамичным и в какой-то момент стать неуправляемым. Поэтому важно сохранять контроль. Причем под контролем я имею в виду не только внешний контроль, а непосредственное погружение в цифры и сделки.
Также рост может оказаться относительным. То, что выручка растет сейчас, еще не значит, что этот рост даст тебе буст в дальнейшем. Например, выручка увеличивается, но качество при этом падает. Менеджер по продажам активно бежит за сделками, закрывает одну за другой, а часть сделок в его воронке начинает застревать. Причем сразу это можно не увидеть.
Если менеджер подключил клиента и побежал дальше, не взаимодействует с ним и не выстраивает отношения, скорее всего, в дальнейшем мы увидим высокий Churn Rate. Сейчас идет рост, а через год — пропорциональный отток.
Могут появиться проблемы с репутацией. Менеджер спешит, что-то обещает, но не держит слово, не выстраивает отношения с заказчиком — и в итоге теряет клиента и рынок.
Поэтому нужно контролировать нагрузку менеджера и качество его портфеля. А дальше нужна выстроенная архитектура работы в компании, при которой клиенты не теряются и не забываются, а каждый занимается своим делом.
Также рост может оказаться относительным. То, что выручка растет сейчас, еще не значит, что этот рост даст тебе буст в дальнейшем. Например, выручка увеличивается, но качество при этом падает. Менеджер по продажам активно бежит за сделками, закрывает одну за другой, а часть сделок в его воронке начинает застревать. Причем сразу это можно не увидеть.
Если менеджер подключил клиента и побежал дальше, не взаимодействует с ним и не выстраивает отношения, скорее всего, в дальнейшем мы увидим высокий Churn Rate. Сейчас идет рост, а через год — пропорциональный отток.
Могут появиться проблемы с репутацией. Менеджер спешит, что-то обещает, но не держит слово, не выстраивает отношения с заказчиком — и в итоге теряет клиента и рынок.
Поэтому нужно контролировать нагрузку менеджера и качество его портфеля. А дальше нужна выстроенная архитектура работы в компании, при которой клиенты не теряются и не забываются, а каждый занимается своим делом.
Сколько клиентов может одновременно вести один менеджер?
Если мы говорим про outbound-продажи, один менеджер может одновременно вести от 5 до 10 активных сделок, по моей практике.
Если говорим про inbound-продажи, а это по большей части SMB и mid-market, то один менеджер может вести до 50 сделок.
Как я уже говорил, емкость одного человека ограничена. У него две руки, две ноги, одна голова и 24 часа в сутках. Конечно, есть автоматизация и другие возможности эту емкость расширить, но сам ресурс все равно остается ограниченным.
Если говорим про inbound-продажи, а это по большей части SMB и mid-market, то один менеджер может вести до 50 сделок.
Как я уже говорил, емкость одного человека ограничена. У него две руки, две ноги, одна голова и 24 часа в сутках. Конечно, есть автоматизация и другие возможности эту емкость расширить, но сам ресурс все равно остается ограниченным.
Сколько времени нужно, чтобы построить систему продаж?
Я бы здесь смотрел на процесс поэтапно.
Если мы начинаем с нуля, я бы быстро погрузился в рынок: понял основных клиентов, основную аудиторию, где есть деньги, и сфокусировался на high-value сегментах.
Дальше я бы сам руками прошел первые сделки: посмотрел, как они закрываются, как вообще работает процесс, какие есть особенности и нюансы. Так можно почувствовать продукт, понять потребности и боли клиентов.
После этого я бы уже думал, что можно изменить в системе: как сократить цикл сделки, от каких этапов можно отказаться и как в итоге должна выглядеть вся инфраструктура продаж. Потому что, как я уже говорил, без системы невозможно масштабироваться. Поэтому первые сделки я бы 100% прошел сам, руками.
Если говорить про сроки, то процессы можно начинать перестраивать примерно на второй месяц, чтобы на третий получить первые результаты. При этом речь будет о клиенте уровня mid-market, потому что у enterprise другой цикл сделки. Его тоже нужно стараться сокращать, но это уже другая история.
Если же ты приходишь в компанию, где отдел продаж уже существует и есть определенная воронка, стоит найти в ней enterprise-клиента, который уже находится на одном из этапов сделки, и постараться довести его до результата к третьему месяцу.
Если мы начинаем с нуля, я бы быстро погрузился в рынок: понял основных клиентов, основную аудиторию, где есть деньги, и сфокусировался на high-value сегментах.
Дальше я бы сам руками прошел первые сделки: посмотрел, как они закрываются, как вообще работает процесс, какие есть особенности и нюансы. Так можно почувствовать продукт, понять потребности и боли клиентов.
После этого я бы уже думал, что можно изменить в системе: как сократить цикл сделки, от каких этапов можно отказаться и как в итоге должна выглядеть вся инфраструктура продаж. Потому что, как я уже говорил, без системы невозможно масштабироваться. Поэтому первые сделки я бы 100% прошел сам, руками.
Если говорить про сроки, то процессы можно начинать перестраивать примерно на второй месяц, чтобы на третий получить первые результаты. При этом речь будет о клиенте уровня mid-market, потому что у enterprise другой цикл сделки. Его тоже нужно стараться сокращать, но это уже другая история.
Если же ты приходишь в компанию, где отдел продаж уже существует и есть определенная воронка, стоит найти в ней enterprise-клиента, который уже находится на одном из этапов сделки, и постараться довести его до результата к третьему месяцу.
Какие мифы о B2B-продажах ты встречаешь чаще всего?
Наверное, главное заблуждение — что продажи строятся на умении кого-то в чем-то убедить или переубедить.
В реальности B2B-продажи основаны на понимании бизнеса клиента. Причем иногда мы понимаем бизнес заказчика лучше, чем он сам его понимает. Конечно, у крупного клиента много отделов, которые отвечают за разные процессы и контролируют разные риски. Но наша экспертиза порой позволяет увидеть больше и понять всю картину.
Например, ты приходишь и говоришь: «Вот здесь у вас тонкая ниточка. Мы уже с такой работали и сделали ее тросом». И заказчик понимает, что действительно туда никто не смотрел. Это может быть зона ответственности сразу нескольких людей, а когда все отвечают за все, в итоге не отвечает никто.
Ты показываешь эту тонкую ниточку и объясняешь, как можешь решить проблему. Здесь нет необходимости убеждать или давить. Ты работаешь с рисками и приходишь с конкретным решением для конкретного заказчика. Тогда ты становишься для него ценным партнером. Если ты ничего ценного не несешь, смысла вести с тобой диалог нет.
По такому же принципу строится коммуникация в outbound-продажах. Если ты звонишь руководителю C-level, у тебя буквально несколько секунд, чтобы его зацепить. Человек максимально загружен, у него могут стоять три встречи на одно время. Поэтому у тебя очень короткое окно возможностей. И если ты смог заинтересовать человека, можно назначить встречу и уже подробно говорить о конкретной задаче. А если ты просто звонишь и спрашиваешь: «Есть ли у вас такая-то потребность?», скорее всего, разговора не получится. И второй возможности позвонить может уже не быть.
В реальности B2B-продажи основаны на понимании бизнеса клиента. Причем иногда мы понимаем бизнес заказчика лучше, чем он сам его понимает. Конечно, у крупного клиента много отделов, которые отвечают за разные процессы и контролируют разные риски. Но наша экспертиза порой позволяет увидеть больше и понять всю картину.
Например, ты приходишь и говоришь: «Вот здесь у вас тонкая ниточка. Мы уже с такой работали и сделали ее тросом». И заказчик понимает, что действительно туда никто не смотрел. Это может быть зона ответственности сразу нескольких людей, а когда все отвечают за все, в итоге не отвечает никто.
Ты показываешь эту тонкую ниточку и объясняешь, как можешь решить проблему. Здесь нет необходимости убеждать или давить. Ты работаешь с рисками и приходишь с конкретным решением для конкретного заказчика. Тогда ты становишься для него ценным партнером. Если ты ничего ценного не несешь, смысла вести с тобой диалог нет.
По такому же принципу строится коммуникация в outbound-продажах. Если ты звонишь руководителю C-level, у тебя буквально несколько секунд, чтобы его зацепить. Человек максимально загружен, у него могут стоять три встречи на одно время. Поэтому у тебя очень короткое окно возможностей. И если ты смог заинтересовать человека, можно назначить встречу и уже подробно говорить о конкретной задаче. А если ты просто звонишь и спрашиваешь: «Есть ли у вас такая-то потребность?», скорее всего, разговора не получится. И второй возможности позвонить может уже не быть.
Что бы ты посоветовал менеджерам по продажам, которые хотят вырасти до руководителя?
Если хочешь вырасти, нужно перестать мыслить отдельными сделками и начать мыслить системой.
Недавно меня спросили, сколько сделок я закрыл за определенный период. Это важно знать, но я больше фокусируюсь на деньгах, чем на количестве сделок. Нужно понимать, откуда приходит выручка, где она теряется, какие у тебя есть узкие места и как эту выручку масштабировать. То есть сделать процесс продаж повторяемым.
И еще важно брать на себя ответственность за результат всей системы.
Не за конкретного клиента, а за то, как работает система в целом. Ты ее построил — значит, берешь на себя ответственность за результат.
Я бы также советовал избегать легких и быстрых денег. Они могут в итоге навредить и продукту, и бизнесу.
Приведу пример из практики. Мы выпустили фичу, которая потенциально могла быть интересна одному сегменту. Один клиент купил ее за очень большие деньги. Мы подумали: классно, значит, это можно масштабировать на весь сегмент. Пошли туда, начали вкладывать деньги, а оказалось, что продукт решал задачу ровно одного клиента.
Мы получили деньги от одной сделки и решили, что нашли масштабируемую модель, хотя на самом деле это была утопия. В итоге продукт пришлось похоронить, потому что масштабировать его было невозможно.
Рынок меняется, но одна вещь точно остается неизменной: компании, которые управляют выручкой на уровне выстроенной системы и инфраструктуры, выигрывают.
Кто-то может в отдельный момент продавать чуть лучше или чуть хуже, но без понятной системы бизнес не сможет масштабироваться. Не будет ни прогнозируемости, ни прозрачности структуры бизнеса.
Недавно меня спросили, сколько сделок я закрыл за определенный период. Это важно знать, но я больше фокусируюсь на деньгах, чем на количестве сделок. Нужно понимать, откуда приходит выручка, где она теряется, какие у тебя есть узкие места и как эту выручку масштабировать. То есть сделать процесс продаж повторяемым.
И еще важно брать на себя ответственность за результат всей системы.
Не за конкретного клиента, а за то, как работает система в целом. Ты ее построил — значит, берешь на себя ответственность за результат.
Я бы также советовал избегать легких и быстрых денег. Они могут в итоге навредить и продукту, и бизнесу.
Приведу пример из практики. Мы выпустили фичу, которая потенциально могла быть интересна одному сегменту. Один клиент купил ее за очень большие деньги. Мы подумали: классно, значит, это можно масштабировать на весь сегмент. Пошли туда, начали вкладывать деньги, а оказалось, что продукт решал задачу ровно одного клиента.
Мы получили деньги от одной сделки и решили, что нашли масштабируемую модель, хотя на самом деле это была утопия. В итоге продукт пришлось похоронить, потому что масштабировать его было невозможно.
Рынок меняется, но одна вещь точно остается неизменной: компании, которые управляют выручкой на уровне выстроенной системы и инфраструктуры, выигрывают.
Кто-то может в отдельный момент продавать чуть лучше или чуть хуже, но без понятной системы бизнес не сможет масштабироваться. Не будет ни прогнозируемости, ни прозрачности структуры бизнеса.
Читайте также