От первого контакта до повторной продажи: как продавать крупному бизнесу
Геймификация может заметно улучшить бизнес-метрики, а может не дать никакого эффекта. Аслан Субханкулов, коммерческий директор и партнер студии Prospect, честно предупреждает об этом клиентов и иногда вообще отговаривает их от покупки. Расспросили Аслана, как продавать дорогой экспериментальный продукт, находить клиентов в узкой нише, повышать retention и использовать ИИ, чтобы быстрее закрывать сделки.
Куратор статьи Сергей Полушкин Редактор Эля Кузнецова
Аслан, расскажи, как ты пришел в B2B-продажи. С чего все началось и какие моменты стали для тебя поворотными?
Моя история не была линейной: я приходил в B2B-продажи, потом уходил оттуда и снова возвращался.
Началось все еще в студенчестве. Конечно, это были не классические B2B-продажи, но уже переговоры о том, как принести пользу какой-то организации, продавая свои услуги.
У меня была студенческая организация «Без галстуков». В какой-то момент нужно было договориться с Высшей школой экономики, моей альма-матер, чтобы получить аудиторию вуза и провести там большое интервью с выдающимися людьми. Одним из них был Владимир Познер.
Мне тогда было 18–19 лет, и я должен был договориться с администрацией вуза: объяснить, почему мы должны получить самую большую аудиторию в прайм-тайм и почему это важно для самого университета. По сути, это и была моя первая B2B-продажа.
Если говорить уже о профессиональной сфере и товарно-денежных отношениях, мой опыт начался в рекламном агентстве. Я работал там аккаунт-менеджером. Но мне хотелось проявлять инициативу, и постепенно я начал взаимодействовать с текущими клиентами из табачных компаний: что-то им допродавать, объяснять, почему наше решение хорошее и почему услуга, которую мы оказываем, качественная.
Хорошо помню один разговор, после которого в свои почти 20 лет почувствовал себя важным. Я общался с одним из ЛПР со стороны JTI и объяснял, почему стоит продолжать пользоваться игровой активацией, которую мы сделали, почему им нужно продлить с нами контракт и чем мы лучше других. При этом я был, по сути, стажером, и это было вообще не мое дело. Но как-то получилось, что я разговаривал с этим человеком на равных и, как мне показалось, убедил его.
Потом какое-то время занимался предпринимательской деятельностью, но это уже была B2C-история. У меня был свой бренд одежды: я создавал и коммерциализировал стритвир. Получилась небольшая пауза в B2B.
А следующим и, наверное, самым определяющим моментом стало приглашение от друзей в компанию, в которой я работаю сейчас и партнером которой являюсь, — студию геймификации Prospect.
Расскажи про свою работу. Чем занимается компания, за что ты там отвечаешь?
Наша студия геймификации разрабатывает игровые решения для бизнеса в четырех направлениях:
Компания выросла из нашего студенческого проекта, в рамках которого мы разрабатывали игры по финансовой грамотности. Мы с двумя моими друзьями начинали работать вместе еще на первом курсе в рамках некоммерческой деятельности. Потом ребята продолжили заниматься проектом, а я пустился в самостоятельное плавание. А в какой-то момент мы снова сошлись.
Тогда ребята занялись другим своим стартапом, в который очень верили.
И по компании Prospect им понадобился человек: кто-то инициативный и очень голодный, кто сможет возглавить бизнес.
При этом формально у меня не было никакого опыта в B2B: я не мог принести резюме и сказать: «Ребята, вот мой профессиональный трек». Просто они знали, какой я человек: коммуникабельный, в тот момент очень голодный до денег, умеющий вести переговоры.
Меня наняли исполнительным директором, и, по сути, я одновременно выполнял функции исполнительного и коммерческого директора. Когда я пришел, в компании было два текущих проекта. Мне нужно было довести их вместе со своей небольшой командой и параллельно на ходу учиться тому, как вообще заходить в компании и продавать наши решения.
Сначала помогал накопленный в компании опыт. Потом я понял, что у меня появляется своя методология и свое понимание, как можно улучшить продажи. Я увидел три направления:
На этом я и сосредоточился.
- Игры для повышения продуктовых метрик в различных приложениях или на сайтах
- Повышение маркетинговых метрик для больших диджитал-экосистем
- Игровые решения для HR
- Отдельные образовательные спецпроекты
Компания выросла из нашего студенческого проекта, в рамках которого мы разрабатывали игры по финансовой грамотности. Мы с двумя моими друзьями начинали работать вместе еще на первом курсе в рамках некоммерческой деятельности. Потом ребята продолжили заниматься проектом, а я пустился в самостоятельное плавание. А в какой-то момент мы снова сошлись.
Тогда ребята занялись другим своим стартапом, в который очень верили.
И по компании Prospect им понадобился человек: кто-то инициативный и очень голодный, кто сможет возглавить бизнес.
При этом формально у меня не было никакого опыта в B2B: я не мог принести резюме и сказать: «Ребята, вот мой профессиональный трек». Просто они знали, какой я человек: коммуникабельный, в тот момент очень голодный до денег, умеющий вести переговоры.
Меня наняли исполнительным директором, и, по сути, я одновременно выполнял функции исполнительного и коммерческого директора. Когда я пришел, в компании было два текущих проекта. Мне нужно было довести их вместе со своей небольшой командой и параллельно на ходу учиться тому, как вообще заходить в компании и продавать наши решения.
Сначала помогал накопленный в компании опыт. Потом я понял, что у меня появляется своя методология и свое понимание, как можно улучшить продажи. Я увидел три направления:
- как сделать продажи стабильнее;
- как продавать на более высокие чеки;
- как продавать решения, которые в тот момент не были очевидными для продажи.
На этом я и сосредоточился.
Ты рассказал, что Prospect занимается геймификацией для бизнеса. А что именно вы продаете клиентам и как объясняете им свой продукт?
Классный вопрос, потому что меня часто об этом спрашивают и мне очень нравится на него отвечать. Есть бизнес-консалтинг — одна сторона, супербизнесовая. А есть люди, которые разрабатывают игры. На пересечении этих двух видов деятельности находимся мы.
Мы занимаем очень узкую нишу на рынке. Порой потенциальному заказчику вообще непонятно, кто мы. И только в процессе разговора люди начинают понимать, почему мы можем быть им полезны.
Если коротко, мы разрабатываем игровые решения. Это могут быть отдельные игры в формате аркад — для телефонов или веб-сайтов. А могут быть игры, которые образуют целую экосистему для заказчика. И эта экосистема должна каким-то образом дополнительно приносить деньги нашему конечному клиенту.
Так что, если отвечать очень просто, у нас есть два основных формата. Первый — игровые экосистемы, условно, меню игр, если совсем сильно упрощать. Второй — сами игры, в основном мини-игры, которые являются нашим core-продуктом.
Мы занимаем очень узкую нишу на рынке. Порой потенциальному заказчику вообще непонятно, кто мы. И только в процессе разговора люди начинают понимать, почему мы можем быть им полезны.
Если коротко, мы разрабатываем игровые решения. Это могут быть отдельные игры в формате аркад — для телефонов или веб-сайтов. А могут быть игры, которые образуют целую экосистему для заказчика. И эта экосистема должна каким-то образом дополнительно приносить деньги нашему конечному клиенту.
Так что, если отвечать очень просто, у нас есть два основных формата. Первый — игровые экосистемы, условно, меню игр, если совсем сильно упрощать. Второй — сами игры, в основном мини-игры, которые являются нашим core-продуктом.
Как вы понимаете, что клиенту действительно нужна геймификация и вы можете ему помочь?
Наша первая задача — честно оценить, нужны ли мы клиенту в принципе.
Мы не боимся говорить: «На текущем этапе геймификация вам не нужна».
В самом начале нашей работы бывали ситуации, когда мы брались практически за все. Но если посмотреть на это рационально и с этической точки зрения, такой подход не работает.
Например, начинает развиваться новый бизнес-юнит какой-нибудь большой экосистемы. У него пока нет капитализации, нет денежных потоков. Если такая команда приходит к нам или мы приходим к ней и понимаем, что сейчас наше решение не сработает, мы не будем с ней работать. Иначе можем поставить клиента в сложную финансовую ситуацию и очень сильно подвести и его, и самих себя. Потому что, как бы мы формально ни цеплялись за договор, деньги нам в итоге могут просто не выплатить.
Нам выгодно и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе делать решения, которые каким-то образом улучшат текущую ситуацию клиента.
Мы не боимся говорить: «На текущем этапе геймификация вам не нужна».
В самом начале нашей работы бывали ситуации, когда мы брались практически за все. Но если посмотреть на это рационально и с этической точки зрения, такой подход не работает.
Например, начинает развиваться новый бизнес-юнит какой-нибудь большой экосистемы. У него пока нет капитализации, нет денежных потоков. Если такая команда приходит к нам или мы приходим к ней и понимаем, что сейчас наше решение не сработает, мы не будем с ней работать. Иначе можем поставить клиента в сложную финансовую ситуацию и очень сильно подвести и его, и самих себя. Потому что, как бы мы формально ни цеплялись за договор, деньги нам в итоге могут просто не выплатить.
Нам выгодно и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе делать решения, которые каким-то образом улучшат текущую ситуацию клиента.
Как дальше строится сама продажа?
Если говорить о том, чего у нас больше — консалтинга или разработки, то здесь все зависит от ситуации. В основном мы делаем проекты полного цикла.
Когда к нам приходит клиент, первым делом мы спрашиваем, почему он к нам пришел: выясняем, какие у него есть основные метрики, так называемые North Star Metrics, и чего клиент вообще хочет добиться с помощью геймификации.
Здесь есть два варианта. В одном случае клиент говорит: «У нас уже есть какие-то идеи, давайте разберем их вместе с вами». Во втором он просто рассказывает, что хочет улучшить.
После этого мы отправляемся придумывать креативную концепцию. Опираемся на свой опыт, смотрим на продукт клиента и думаем, как с помощью геймификации можно повысить нужные ему продуктовые, маркетинговые, HR- или образовательные метрики.
Дальше проводим презентацию, и здесь уже может быть несколько вариантов развития событий. Первый — мы делаем для клиента проект полного цикла. Второй — клиент говорит: «Мы сами можем сделать дизайн и разработку, нам от вас нужен только консалт». Иногда мы сами подводим его к этой мысли. Третий вариант — клиент берет на себя дизайн, а мы делаем разработку. Это все основные варианты сотрудничества.
Если все идет хорошо, мы подписываем договор и начинаем работу.
Когда к нам приходит клиент, первым делом мы спрашиваем, почему он к нам пришел: выясняем, какие у него есть основные метрики, так называемые North Star Metrics, и чего клиент вообще хочет добиться с помощью геймификации.
Здесь есть два варианта. В одном случае клиент говорит: «У нас уже есть какие-то идеи, давайте разберем их вместе с вами». Во втором он просто рассказывает, что хочет улучшить.
После этого мы отправляемся придумывать креативную концепцию. Опираемся на свой опыт, смотрим на продукт клиента и думаем, как с помощью геймификации можно повысить нужные ему продуктовые, маркетинговые, HR- или образовательные метрики.
Дальше проводим презентацию, и здесь уже может быть несколько вариантов развития событий. Первый — мы делаем для клиента проект полного цикла. Второй — клиент говорит: «Мы сами можем сделать дизайн и разработку, нам от вас нужен только консалт». Иногда мы сами подводим его к этой мысли. Третий вариант — клиент берет на себя дизайн, а мы делаем разработку. Это все основные варианты сотрудничества.
Если все идет хорошо, мы подписываем договор и начинаем работу.
С каким запросом к вам обычно приходят клиенты?
Обожаю ситуации, когда клиент приходит и говорит: «У нас есть сформулированный запрос». Но встречается это примерно в одном случае из десяти. Как правило, мы сами помогаем сформировать конечный запрос к нам.
Обычно клиент интуитивно понимает, что у него есть запрос на геймификацию. Например, где-то увидел, что конкуренты ее внедрили, решили какую-то задачу и получили хороший результат. Возможно, у клиента даже уже есть в голове своя картинка. Он приходит и говорит: «Нам нужна геймификация. Мы видели, что такие-то конкуренты сделали вот это, и у них выросли показатели».
Тогда мы начинаем разбирать кейс конкурента и текущую ситуацию самого клиента. Смотрим, действительно ли ему подходит такое решение, какие нужно внести корректировки. Иногда запрос нужно сузить, сделать более точечным, иногда, наоборот, расширить, если есть такая возможность.
В итоге мы проговариваем клиенту, как поняли его запрос. Он либо говорит: «Да, все так», либо поправляет. Уточняем детали, вносим правки, и в конце еще раз формулируем уже итоговый запрос клиента.
Обычно клиент интуитивно понимает, что у него есть запрос на геймификацию. Например, где-то увидел, что конкуренты ее внедрили, решили какую-то задачу и получили хороший результат. Возможно, у клиента даже уже есть в голове своя картинка. Он приходит и говорит: «Нам нужна геймификация. Мы видели, что такие-то конкуренты сделали вот это, и у них выросли показатели».
Тогда мы начинаем разбирать кейс конкурента и текущую ситуацию самого клиента. Смотрим, действительно ли ему подходит такое решение, какие нужно внести корректировки. Иногда запрос нужно сузить, сделать более точечным, иногда, наоборот, расширить, если есть такая возможность.
В итоге мы проговариваем клиенту, как поняли его запрос. Он либо говорит: «Да, все так», либо поправляет. Уточняем детали, вносим правки, и в конце еще раз формулируем уже итоговый запрос клиента.
Как ты понимаешь, что компания подходит вам как клиент? Есть ли какие-то признаки, на которые ты смотришь в первую очередь?
Наш целевой клиент — компании, у которых есть свободные деньги на геймификацию.
Геймификация — не самая базовая услуга. Это не продажа хлеба или подключение интернета. Если представить пирамиду Маслоу для компании, геймификация будет находиться где-то на ее вершине. Позволить себе такую услугу могут компании с большой капитализацией и, как следствие, определенным запасом денежных средств для экспериментов.
Я никогда никого не обманываю и сразу говорю, что геймификация — это всегда эксперимент. Может получиться, а может не получиться. Мы сделаем все, чтобы получилось, но правда в том, что геймификация может показать отличный результат, а может и не дать никакого эффекта.
Компании, у которых есть «жирок», заплатят нам деньги, которые для маленького бизнеса, возможно, были бы очень большими. Но даже если у нас что-то не получится, компании получат опыт и поймут, что именно не сработало.
Мы сами приходили на место команд, у которых что-то не получилось. И на наше место приходили другие команды по геймификации, если что-то не получалось у нас. Во второй раз результат обычно уже лучше, потому что так в целом работает история с инновациями. А геймификация в какой-то степени и есть инновация.
Геймификация — не самая базовая услуга. Это не продажа хлеба или подключение интернета. Если представить пирамиду Маслоу для компании, геймификация будет находиться где-то на ее вершине. Позволить себе такую услугу могут компании с большой капитализацией и, как следствие, определенным запасом денежных средств для экспериментов.
Я никогда никого не обманываю и сразу говорю, что геймификация — это всегда эксперимент. Может получиться, а может не получиться. Мы сделаем все, чтобы получилось, но правда в том, что геймификация может показать отличный результат, а может и не дать никакого эффекта.
Компании, у которых есть «жирок», заплатят нам деньги, которые для маленького бизнеса, возможно, были бы очень большими. Но даже если у нас что-то не получится, компании получат опыт и поймут, что именно не сработало.
Мы сами приходили на место команд, у которых что-то не получилось. И на наше место приходили другие команды по геймификации, если что-то не получалось у нас. Во второй раз результат обычно уже лучше, потому что так в целом работает история с инновациями. А геймификация в какой-то степени и есть инновация.
Как устроена ваша коммерческая команда: кто отвечает за поиск клиентов, продажи и дальнейшую работу над предложением?
У нас небольшая коммерческая команда, и у каждого своя роль.
С лидогенерацией нам помогают партнеры, с которыми мы познакомились некоторое время назад. Это наши «руки». С их стороны идет классический поиск клиентов через разные механизмы: в основном LinkedIn и Telegram-каналы, потому что именно там мы видим нашу целевую аудиторию.
Мы очень хорошо структурируем портрет клиента. Этим занимаемся я и мой заместитель. Дальше он вместе с менеджерами по продажам пишет клиентам и назначает звонки.
В процессе мой заместитель мониторит все сообщения, а я еженедельно верхнеуровнево смотрю количественные показатели по лидогенерации и то, как люди реагируют на наши сообщения. У нас есть своя система, которая показывает эффективность лидогенерации.
На первичный звонок с клиентом всегда выхожу я. Мы знакомимся, обсуждаем задачу. Когда понимаем, что сформулировали конкретный запрос и готовы двигаться дальше, я подключаю часть бизнеса, которая отвечает за операционку.
Дальше мы вместе формируем решение. Я всегда участвую в разработке креативной концепции. После этого мы вместе с операционным директором представляем наше предложение клиенту.
С лидогенерацией нам помогают партнеры, с которыми мы познакомились некоторое время назад. Это наши «руки». С их стороны идет классический поиск клиентов через разные механизмы: в основном LinkedIn и Telegram-каналы, потому что именно там мы видим нашу целевую аудиторию.
Мы очень хорошо структурируем портрет клиента. Этим занимаемся я и мой заместитель. Дальше он вместе с менеджерами по продажам пишет клиентам и назначает звонки.
В процессе мой заместитель мониторит все сообщения, а я еженедельно верхнеуровнево смотрю количественные показатели по лидогенерации и то, как люди реагируют на наши сообщения. У нас есть своя система, которая показывает эффективность лидогенерации.
На первичный звонок с клиентом всегда выхожу я. Мы знакомимся, обсуждаем задачу. Когда понимаем, что сформулировали конкретный запрос и готовы двигаться дальше, я подключаю часть бизнеса, которая отвечает за операционку.
Дальше мы вместе формируем решение. Я всегда участвую в разработке креативной концепции. После этого мы вместе с операционным директором представляем наше предложение клиенту.
Ты регулярно смотришь, как идут продажи. На какие метрики ты обращаешь особое внимание?
Одна из метрик — количество положительных ответов на наше предложение о первой встрече. Причем это может быть даже не сама встреча, а просто заинтересованность человека: «Давайте пообщаемся». Эта метрика очень хорошо показывает настроение на рынке или в конкретной индустрии, по которой мы сейчас проходимся.
Вторая метрика, на которую уже влияю лично я, — конверсия клиента в продажу.
При этом я не только коммерческий директор, но еще и партнер, поэтому для меня очень важен retention — возвращаются ли к нам клиенты.
В начале нашей деятельности мы были пионерами геймификации. Очень радовались, когда удавалось завоевать какую-нибудь большую классную компанию и сделать для нее проект. Но была плохая тенденция: клиенты не продлевали с нами контракты, то есть не приходили за повторным проектом.
Сейчас по уровню новых контактов мы не так сильно ушли вперед, хотя, конечно, выросли. Зато наш retention rate заметно увеличился. И этому я радуюсь не столько как коммерческий директор, сколько как партнер студии.
Вторая метрика, на которую уже влияю лично я, — конверсия клиента в продажу.
При этом я не только коммерческий директор, но еще и партнер, поэтому для меня очень важен retention — возвращаются ли к нам клиенты.
В начале нашей деятельности мы были пионерами геймификации. Очень радовались, когда удавалось завоевать какую-нибудь большую классную компанию и сделать для нее проект. Но была плохая тенденция: клиенты не продлевали с нами контракты, то есть не приходили за повторным проектом.
Сейчас по уровню новых контактов мы не так сильно ушли вперед, хотя, конечно, выросли. Зато наш retention rate заметно увеличился. И этому я радуюсь не столько как коммерческий директор, сколько как партнер студии.
Какими качествами должен обладать человек, который продает геймификацию?
С одной стороны, важна продуктовая составляющая: способность классно анализировать продуктовые, маркетинговые, HR-метрики. Нужен человек-конструктор, в какой-то степени бизнес-аналитик, возможно, в прошлом продакт-менеджер. Человек, который очень рационально разбирается, как устроен любой диджитал-продукт, как устроены экосистемы, как работает хорошее приложение или сайт.
С другой стороны, у человека точно должны быть какие-то творческие задатки. Первое, что приходит в голову: он должен много играть. С одной стороны, это действительно так. Но мне кажется, гораздо важнее, чтобы человек в целом каким-то образом был связан с творчеством.
Возможно, раньше он писал сценарии, создавал музыку или графические изображения, занимался монтажом. То есть создавал какой-то творческий продукт, который не ограничен большим количеством формальных правил.
На рынке существует большое количество бенчмарков того, как должно быть устроено приложение. Мы уже понимаем, какой UX удобен пользователям. Но при этом человек должен быть готов что-то придумывать, создавать какие-то инновации.
Геймификация должна быть одновременно удобной и хорошо влиять на метрики. Для этого нам нужно понимать, как человек в целом существует внутри экосистемы и взаимодействует с ней.
Но при этом геймификация должна быть entertainment. Если в ней нет развлечения, люди просто не будут обращать на нее внимания. Не будет вовлеченности и того самого вау-эффекта.
А что дает вау-эффект? Когда человек взаимодействует с геймификацией внутри приложения, он все это время находится в приложении клиента. MAU растет. Пользователь может снова и снова взаимодействовать с брендом и продуктами компании, причем вообще неосознанно.
Например, он играет в какой-нибудь раннер, а там появляются логотипы компании, ее продукты. И человек невольно, в процессе получения удовольствия, взаимодействует с брендом. Получается классная связка.
Да, он уйдет и, возможно, прямо сейчас ничего не купит. Но потом, когда в очередной раз будет расплачиваться банковской картой, может выбрать карту этого клиента, а не другого, у которого такого взаимодействия не было.
С другой стороны, у человека точно должны быть какие-то творческие задатки. Первое, что приходит в голову: он должен много играть. С одной стороны, это действительно так. Но мне кажется, гораздо важнее, чтобы человек в целом каким-то образом был связан с творчеством.
Возможно, раньше он писал сценарии, создавал музыку или графические изображения, занимался монтажом. То есть создавал какой-то творческий продукт, который не ограничен большим количеством формальных правил.
На рынке существует большое количество бенчмарков того, как должно быть устроено приложение. Мы уже понимаем, какой UX удобен пользователям. Но при этом человек должен быть готов что-то придумывать, создавать какие-то инновации.
Геймификация должна быть одновременно удобной и хорошо влиять на метрики. Для этого нам нужно понимать, как человек в целом существует внутри экосистемы и взаимодействует с ней.
Но при этом геймификация должна быть entertainment. Если в ней нет развлечения, люди просто не будут обращать на нее внимания. Не будет вовлеченности и того самого вау-эффекта.
А что дает вау-эффект? Когда человек взаимодействует с геймификацией внутри приложения, он все это время находится в приложении клиента. MAU растет. Пользователь может снова и снова взаимодействовать с брендом и продуктами компании, причем вообще неосознанно.
Например, он играет в какой-нибудь раннер, а там появляются логотипы компании, ее продукты. И человек невольно, в процессе получения удовольствия, взаимодействует с брендом. Получается классная связка.
Да, он уйдет и, возможно, прямо сейчас ничего не купит. Но потом, когда в очередной раз будет расплачиваться банковской картой, может выбрать карту этого клиента, а не другого, у которого такого взаимодействия не было.
Как появление ИИ повлияло на ваш бизнес и используете ли вы его в продажах?
Часть людей в моей команде относится к ИИ с опаской. Но ИИ уже изобретен, и мы не можем повернуть время вспять. Либо ты начинаешь использовать ИИ и выигрываешь, либо не используешь и проигрываешь конкурентам. Не стоит поступать как в XIX веке в Англии, когда появлялись новые машины и люди начинали их ломать, чтобы сохранить рабочие места.
Мы приняли ИИ и уже активно его используем. Например, стали гораздо реже делать классические презентации наших решений. Зачем, если мы можем показать прототип? Зачем писать на слайде: «Смотрите, мы увеличим такой-то показатель, а примерно вот так это будет выглядеть в дизайне», — если можно показать игру и сказать: «Вот так она будет работать, вот так будет влиять на вашу программу лояльности»?
Клиент видит все своими глазами, и случается вау-эффект. На эмоциональном уровне это быстрее ведет нас к продаже. Мы видим это по цифрам: презентации в виде прототипов работают. Поэтому мне как коммерческому директору результат от использования ИИ очень нравится.
Что касается операционной работы, то тут большая часть нашего дизайна уже делается с помощью ИИ-инструментов. Разработчики используют их для написания и ревью кода. Музыку для игр мы теперь тоже можем написать с помощью ИИ, просто заплатив за лицензию. Так что ИИ нас значительно ускоряет.
Многие думают, что ИИ в какой-то степени заменит людей. Мне кажется, он просто упростит и ускорит их работу. Люди все равно будут нужны: кто-то должен управлять ИИ-инструментами, быть их оператором и перепроверять то, что они выдают.
После внедрения ИИ никто из нашей команды не был уволен, зато проекты начали идти быстрее. А если проекты идут быстрее, мы быстрее получаем кэшфлоу и можем быстрее реинвестировать деньги в большее количество каналов привлечения новых лидов.
В результате у людей становится больше проектов, они могут больше зарабатывать, все мы будем богатеть, и это отлично.
Мы приняли ИИ и уже активно его используем. Например, стали гораздо реже делать классические презентации наших решений. Зачем, если мы можем показать прототип? Зачем писать на слайде: «Смотрите, мы увеличим такой-то показатель, а примерно вот так это будет выглядеть в дизайне», — если можно показать игру и сказать: «Вот так она будет работать, вот так будет влиять на вашу программу лояльности»?
Клиент видит все своими глазами, и случается вау-эффект. На эмоциональном уровне это быстрее ведет нас к продаже. Мы видим это по цифрам: презентации в виде прототипов работают. Поэтому мне как коммерческому директору результат от использования ИИ очень нравится.
Что касается операционной работы, то тут большая часть нашего дизайна уже делается с помощью ИИ-инструментов. Разработчики используют их для написания и ревью кода. Музыку для игр мы теперь тоже можем написать с помощью ИИ, просто заплатив за лицензию. Так что ИИ нас значительно ускоряет.
Многие думают, что ИИ в какой-то степени заменит людей. Мне кажется, он просто упростит и ускорит их работу. Люди все равно будут нужны: кто-то должен управлять ИИ-инструментами, быть их оператором и перепроверять то, что они выдают.
После внедрения ИИ никто из нашей команды не был уволен, зато проекты начали идти быстрее. А если проекты идут быстрее, мы быстрее получаем кэшфлоу и можем быстрее реинвестировать деньги в большее количество каналов привлечения новых лидов.
В результате у людей становится больше проектов, они могут больше зарабатывать, все мы будем богатеть, и это отлично.
Что бы ты посоветовал руководителям отдела продаж и коммерческим директорам, которые хотят показывать более высокие результаты?
Поделюсь своим опытом и расскажу, что помогает мне сохранять оптимизм.
Во-первых, мне кажется, очень важно искренне хотеть сделать классный продукт для клиента. Почему? Даже если не смотреть с точки зрения морали — это просто рационально.
Если вы будете делать классные продукты и делать их качественно, то будете нарабатывать репутацию, у вас будет увеличиваться retention rate, ваши кейсы будут становиться ценнее, а ваша уверенность — расти. Это просто то, что я вижу на своем опыте.
И наоборот, если ты делаешь проекты только для того, чтобы их сдать, и пытаешься в какой-то степени обмануть клиента, ничего, кроме проблем, не получишь. Так что первое для меня — искренность и искреннее желание сделать проект максимально крутым.
Во-вторых, коммерческим директорам, да и вообще руководителям, очень важно быть классными педагогами для своих людей.
Если ты умеешь объяснить человеку, чего от него хочешь, можешь четко донести то, чего он пока не понимает, это уже очень многое дает. Причем неважно, на каком языке ты говоришь — русском, английском или китайском.
Представь, что человек в какой-то степени твой ИИ-агент. Ты загружаешь туда информацию, даешь качественные промпты, и дальше он выполняет задачи все лучше и лучше. Если посмотреть, как работает ИИ, хороший результат появляется, когда ты по кусочкам объясняешь, что необходимо сделать. Если дать непонятный запрос в одно предложение, он и сделает что-то непонятное. А если ты говоришь: «Дорогой мой, нет, так не пойдет. Я хочу вот так и вот так. Давай разберемся, как мы можем это сделать», — в итоге получаешь качественный результат.
Точно так же можно работать со своими сотрудниками: стараться действительно их обучить. Когда ты пытаешься помочь человеку и хочешь дать ему знания, он тоже воспринимает это хорошо и выдает лучший результат. Просто потому, что чувствует: здесь его любят, с ним работают с помощью педагогических методов, а не кнута и палки.
Вот эти две вещи, на мой взгляд, действительно могут помочь руководителям.
Во-первых, мне кажется, очень важно искренне хотеть сделать классный продукт для клиента. Почему? Даже если не смотреть с точки зрения морали — это просто рационально.
Если вы будете делать классные продукты и делать их качественно, то будете нарабатывать репутацию, у вас будет увеличиваться retention rate, ваши кейсы будут становиться ценнее, а ваша уверенность — расти. Это просто то, что я вижу на своем опыте.
И наоборот, если ты делаешь проекты только для того, чтобы их сдать, и пытаешься в какой-то степени обмануть клиента, ничего, кроме проблем, не получишь. Так что первое для меня — искренность и искреннее желание сделать проект максимально крутым.
Во-вторых, коммерческим директорам, да и вообще руководителям, очень важно быть классными педагогами для своих людей.
Если ты умеешь объяснить человеку, чего от него хочешь, можешь четко донести то, чего он пока не понимает, это уже очень многое дает. Причем неважно, на каком языке ты говоришь — русском, английском или китайском.
Представь, что человек в какой-то степени твой ИИ-агент. Ты загружаешь туда информацию, даешь качественные промпты, и дальше он выполняет задачи все лучше и лучше. Если посмотреть, как работает ИИ, хороший результат появляется, когда ты по кусочкам объясняешь, что необходимо сделать. Если дать непонятный запрос в одно предложение, он и сделает что-то непонятное. А если ты говоришь: «Дорогой мой, нет, так не пойдет. Я хочу вот так и вот так. Давай разберемся, как мы можем это сделать», — в итоге получаешь качественный результат.
Точно так же можно работать со своими сотрудниками: стараться действительно их обучить. Когда ты пытаешься помочь человеку и хочешь дать ему знания, он тоже воспринимает это хорошо и выдает лучший результат. Просто потому, что чувствует: здесь его любят, с ним работают с помощью педагогических методов, а не кнута и палки.
Вот эти две вещи, на мой взгляд, действительно могут помочь руководителям.
Гайд
5 признаков, что компания готова к геймификации
Финансовая готовность
- 1 Есть свободные деньги на эксперимент Геймификация — не базовая услуга, а решение для компаний с запасом капитализации, готовых вложиться без гарантии результата.
- 2 Бизнес выдержит неудачный результат Если у команды нет денежного потока и капитализации, провал эксперимента может подвести обе стороны финансово.
Готовность к работе
- 3 Есть понимание своих North Star Metrics Клиент понимает, какие продуктовые, маркетинговые, HR- или образовательные метрики хочет улучшить с помощью геймификации.
- 4 Готовность сформулировать запрос совместно Только один из десяти клиентов приходит с готовым запросом — остальным требуется помощь в формировании конечной задачи.
- 5 Открытость к честной оценке Клиент готов услышать, что геймификация на его этапе не нужна, и не воспринимает это как отказ от сотрудничества в целом.