«BANT и SPIN больше не работают»: как сегодня продавать в B2B
Сергей Грехов, CBDO IMPROVITY, прошел путь от небольшого бизнеса до продаж в крупной корпорации и обратно — в компактную команду, где можно самому выстраивать процессы и отвечать за результат. В интервью Сергей поделился нестандартным взглядом на B2B продажи: почему классические методологии больше не работают, зачем биздеву «неиссякаемый бензобак» и почему иногда лучше вообще не идти в эту профессию. Поговорили и о том, как искать клиентов в условиях роста inhouse-разработки, за счет чего небольшие команды могут конкурировать с крупными игроками и как выстраивать продажи вокруг одного биздева.
Краткое содержание:
- От своего бизнеса к B2B продажам в корпорации
- CBDO в IMPROVITY: задачи, зона ответствености
- Плюсы и минусы работы в большой корпорации и в небольшой компании
- Ситуация на рынке заказной разработки: какие стратегии помогут выжить
- Вызовы, которые стоят сейчас перед B2B продажами в заказной разработке
- Отдел продаж в маленькой компании: какая модель будет эффективной
- Сколько клиентов может эффективно вести один биздев
- Здравый смысл вместо классической квалификации клиентов
- Управленческие практики, которые реально работают
- На что полезно опираться в продажах
- Почему важно готовиться и проговаривать с командой очевидные вещи
- Советы тем, кто только стартует в B2B продажах
Как ты пришел в B2B продажи и как складывался путь в профессии?
Когда-то у меня был свой небольшой бизнес: антикафе в маленьком городе на 30 тысяч жителей, где все крутилось вокруг одного градообразующего предприятия. Уже тогда проявилась моя предпринимательская жилка. Думаю, она до сих пор заметно влияет на умение придумывать, анализировать, принимать нестандартные решения.
Формат бизнеса был довольно простой: днем проводили детские дни рождения, вечером — караоке. Параллельно занимался, скажем так, дополнительным бизнесом: покупал самогон из морошки и черной смородины за 500 рублей и продавал за 1000 — в основном тем, кто приходил петь.
Постепенно я начал осознавать, что мне становится тесно в этом бизнесе — и по возрасту, и по масштабу задач. Ковид в 2020-м ускорил решение: я закрыл антикафе и перешел в Яндекс B2B Такси Беларусь. Там у нас была небольшая команда — продажи и аккаунтинг. В основном работали с входящими заявками. Так и начался мой путь в B2B продажах.
Дальше был период, когда я не очень понимал, куда двигаться. Хотелось расти, но не было четкого понимания — в какую сторону.
В какой-то момент я оказался в турецком городе Каш. Там было много ребят из IT-сферы — проджекты, продакт-менеджеры, разработчики. Я со всеми общался, пытался понять, что вообще происходит на рынке. И ребята подсказали: «Слушай, есть такая штука — биздев. Ну и деньги в IT есть. Посмотри в этом направлении». Так я решил попробовать продажи в заказной разработке.
Начинал с небольших компаний и довольно скромных зарплат. Но именно там получил неплохой базовый опыт.
После этого перешел в IBS — это уже крупная корпорация. Можно сказать, высшая лига, наряду с КРОК, Т1, Softline и другими. Там поработал в роли биздева.
В какой-то момент почувствовал, что текущий формат работы и процессы внутри IBS мне уже не совсем подходят. Хотелось больше гибкости, другого уровня взаимодействия с клиентами, внутренней командой и в целом других подходов к продажам. Поэтому я принял решение уйти.
Сейчас я директор по развитию в небольшой компании IMPROVITY. В команде около 50 человек. По сути, кроме бухгалтера, собственника и меня, все остальные — разработчики, аналитика, продакты. Я сейчас как вольная птица. У меня есть полный карт-бланш на самостоятельные решения, и я могу не следовать каким-то лекалам или тяжелому наследию крупной компании.
Расскажи про свою роль в IMPROVITY: как там оказался, чем занимаешься, за что отвечаешь?
Ребята сами меня нашли. В тот момент я не искал работу активно. Уехал на Балканы на месяц в отпуск, как раз когда на рынке началась турбулентность и сокращения. Не копался в вакансиях, не пытался обходить HR-барьеры — просто поднимал периодически резюме и особо в это не вовлекался.
В какой-то момент мне написали из IMPROVITY, предложили пообщаться. Мы поговорили, при этом у меня не было каких-то ожиданий. Я не давал никаких обещаний и гарантий. Честно сказал: в течение года, возможно, не будет никаких продаж, будет тяжело, даже болезненно, будем ругаться, спорить, — в общем, нормальный рабочий процесс.
На этом и разошлись: я отправился дальше плавать в Бока-Которской бухте, ребята — смотреть других кандидатов. Потом они вернулись и сказали: «Давай попробуем», — и я согласился.
Моя роль — продавать заказную разработку. При этом я пришел со своим видением того, что компания должна делать сейчас, чтобы выживать на рынке. И как ей нужно меняться и трансформироваться.
Фактически я сейчас полностью пересобираю подходы: как компания должна работать, что продавать, как и кому. Многие вещи, которые делаю, пока не могу раскрывать. Раньше думал, что это какие-то очевидные вещи, но сейчас, когда общаюсь с рынком, вижу, что большинство этим вообще не занимается. Так что у нас есть преимущество.
Очень надеюсь, что все получится. Компания классная, с собственниками у нас совпадают ожидания и подходы, меня поддерживают. Это ключевой момент — без такой поддержки точно ничего бы не вышло.
Вообще, работа напрямую с собственниками — это совершенно не то, что работать с наемными топ-менеджерами в крупной компании. Если у вас шило в пятой точке, то скорее всего вам такой формат подойдет. Если же вы привыкли плавать в тихих водах, то вряд ли у вас получится.
В какой-то момент мне написали из IMPROVITY, предложили пообщаться. Мы поговорили, при этом у меня не было каких-то ожиданий. Я не давал никаких обещаний и гарантий. Честно сказал: в течение года, возможно, не будет никаких продаж, будет тяжело, даже болезненно, будем ругаться, спорить, — в общем, нормальный рабочий процесс.
На этом и разошлись: я отправился дальше плавать в Бока-Которской бухте, ребята — смотреть других кандидатов. Потом они вернулись и сказали: «Давай попробуем», — и я согласился.
Моя роль — продавать заказную разработку. При этом я пришел со своим видением того, что компания должна делать сейчас, чтобы выживать на рынке. И как ей нужно меняться и трансформироваться.
Фактически я сейчас полностью пересобираю подходы: как компания должна работать, что продавать, как и кому. Многие вещи, которые делаю, пока не могу раскрывать. Раньше думал, что это какие-то очевидные вещи, но сейчас, когда общаюсь с рынком, вижу, что большинство этим вообще не занимается. Так что у нас есть преимущество.
Очень надеюсь, что все получится. Компания классная, с собственниками у нас совпадают ожидания и подходы, меня поддерживают. Это ключевой момент — без такой поддержки точно ничего бы не вышло.
Вообще, работа напрямую с собственниками — это совершенно не то, что работать с наемными топ-менеджерами в крупной компании. Если у вас шило в пятой точке, то скорее всего вам такой формат подойдет. Если же вы привыкли плавать в тихих водах, то вряд ли у вас получится.
Чем отличается работа в большой корпорации и в небольшой компании — какие плюсы и минусы можно выделить?
Если сравнивать, то корпорации — это довольно негибкие гиганты. Там есть устоявшаяся структура, процессы, люди, которые работают по 15–20 лет. И если ты хочешь что-то изменить, скорее всего, у тебя просто не получится.
При этом есть и крутые вещи. Например, когда премируют людей за выслугу лет, дарят золотые или бриллиантовые значки — и не только топ-менеджерам, но и рядовым сотрудникам, бухгалтерам, водителям. Вызывает уважение, когда генеральный директор выходит на одну сцену с шоферами, и они позируют фотографу как пацаны из Бумера.
Но если говорить про улучшения или внедрение новых подходов, то с руководителями-«ветеранами» бывает сложно что-то поменять в процессах.
В маленькой компании все по-другому. Когда ты отвечаешь за продажи и развитие, ты в целом можешь делать все, что считаешь нужным. Если собственник или генеральный директор поддерживают твои идеи, пусть даже не на 100%, но готовы их обсуждать и валидировать, — это дает огромную свободу. Здесь маленькие компании однозначно выигрывают.
С другой стороны, небольшие команды проигрывают по портфелю проектов. У крупных игроков за плечами сотни или даже тысячи кейсов, наработанные практики, экспертиза. И когда ты приходишь к клиенту, это всегда звучит весомо: «мы сделали вот это, вот это и вот это».
Но этот очевидный плюс больших корпораций имеет и другую сторону. Знающий клиент может задать вопрос: «Покажите людей, которые разрабатывали это решение». И здесь выясняется, что в больших компаниях высокая текучка: люди работают пару лет за относительно небольшие деньги и хороший соцпакет, получают опыт и крепкие базовые навыки, а потом уходят, потому что на рынке они стоят в два–три раза дороже. При этом забирают с собой весь накопленный опыт и экспертизу.
Так что, если у небольшой компании есть узкая экспертиза и сильная команда, это может быть даже более устойчивой моделью. Например, у нас в IMPROVITY люди работают вместе по 10–15 лет, и команда практически не меняется. Это сильные специалисты — матерые разработчики, которым действительно доверяешь.
При этом есть и крутые вещи. Например, когда премируют людей за выслугу лет, дарят золотые или бриллиантовые значки — и не только топ-менеджерам, но и рядовым сотрудникам, бухгалтерам, водителям. Вызывает уважение, когда генеральный директор выходит на одну сцену с шоферами, и они позируют фотографу как пацаны из Бумера.
Но если говорить про улучшения или внедрение новых подходов, то с руководителями-«ветеранами» бывает сложно что-то поменять в процессах.
В маленькой компании все по-другому. Когда ты отвечаешь за продажи и развитие, ты в целом можешь делать все, что считаешь нужным. Если собственник или генеральный директор поддерживают твои идеи, пусть даже не на 100%, но готовы их обсуждать и валидировать, — это дает огромную свободу. Здесь маленькие компании однозначно выигрывают.
С другой стороны, небольшие команды проигрывают по портфелю проектов. У крупных игроков за плечами сотни или даже тысячи кейсов, наработанные практики, экспертиза. И когда ты приходишь к клиенту, это всегда звучит весомо: «мы сделали вот это, вот это и вот это».
Но этот очевидный плюс больших корпораций имеет и другую сторону. Знающий клиент может задать вопрос: «Покажите людей, которые разрабатывали это решение». И здесь выясняется, что в больших компаниях высокая текучка: люди работают пару лет за относительно небольшие деньги и хороший соцпакет, получают опыт и крепкие базовые навыки, а потом уходят, потому что на рынке они стоят в два–три раза дороже. При этом забирают с собой весь накопленный опыт и экспертизу.
Так что, если у небольшой компании есть узкая экспертиза и сильная команда, это может быть даже более устойчивой моделью. Например, у нас в IMPROVITY люди работают вместе по 10–15 лет, и команда практически не меняется. Это сильные специалисты — матерые разработчики, которым действительно доверяешь.
Что сейчас происходит на рынке заказной разработки и какие стратегии могут работать?
На рынке заказной разработки сейчас очень тяжело.
Большинство компаний-заказчиков не готовы инвестировать в R&D со слабо прогнозируемым или неуправляемым результатом, поэтому решают коробки, на которые уже ложатся гибкие кастомные доработки/заказная разработка.
Вот у тех, кто занимается 1С, все будет нормально. Насколько я знаю, у того же Первого Бита и сейчас есть входящие лиды, как это ни удивительно.
Сервис 1С был, есть и будет популярен в России — это огромная фундаментальная система, и замены для нее не будет. Поэтому все, кто уже занимается 1С, находятся в более устойчивой позиции. Как и те, кто планируют развивать направление — например, подобрать готовую команду или собрать людей, которые быстро самоорганизуются и запустят процессы внедрения и доработок/разработки.
На рынке в целом происходят интересные вещи. У многих вендоров начались проблемы: кто-то банкротится, кого-то выкупают крупные игроки вроде IBS или Softline. И на этом фоне 1С выглядит как вендор с длинной историей и устойчивой позицией, а также возможностями кастома. Можно по-разному относиться к 1С, но как стратегия выживания в текущих реалиях — это развитие собственной 1С-практики.
Большинство компаний-заказчиков не готовы инвестировать в R&D со слабо прогнозируемым или неуправляемым результатом, поэтому решают коробки, на которые уже ложатся гибкие кастомные доработки/заказная разработка.
Вот у тех, кто занимается 1С, все будет нормально. Насколько я знаю, у того же Первого Бита и сейчас есть входящие лиды, как это ни удивительно.
Сервис 1С был, есть и будет популярен в России — это огромная фундаментальная система, и замены для нее не будет. Поэтому все, кто уже занимается 1С, находятся в более устойчивой позиции. Как и те, кто планируют развивать направление — например, подобрать готовую команду или собрать людей, которые быстро самоорганизуются и запустят процессы внедрения и доработок/разработки.
На рынке в целом происходят интересные вещи. У многих вендоров начались проблемы: кто-то банкротится, кого-то выкупают крупные игроки вроде IBS или Softline. И на этом фоне 1С выглядит как вендор с длинной историей и устойчивой позицией, а также возможностями кастома. Можно по-разному относиться к 1С, но как стратегия выживания в текущих реалиях — это развитие собственной 1С-практики.
Какие вызовы сейчас стоят перед продажами в заказной разработке?
Не секрет, что многие IT-директора внутри компаний строят свои инхаус-команды. Иногда это осознанная стратегия развития, а иногда — способ укрепить свои позиции: когда у тебя в подчинении две тысячи разработчиков, тебя сложнее «подвинуть».
Плюс компании получили налоговые преференции и начали активно развивать собственные технологические команды, иногда даже выносить их в отдельные юрлица. Эти факторы складываются, и внутренней разработки становится больше, а заказной — все меньше.
Соответственно, мой главный челлендж — находить тех IT-директоров, которым нужны наши узкие компетенции или тех, кто не хочет заниматься какими-то направлениями самостоятельно, силами своей команды.
Например, e-commerce. Кто-то не хочет брать на себя ответственность за это сложное направление — и мы подхватываем. С нашей экспертизой можем обеспечить стабильную работу магазина: чтобы ничего не падало, не глючило, покупки проходили быстро, заказы оформлялись, все внутренние процессы протекали гладко.
В итоге основной челлендж — донести ценность нашей команды и объяснить IT-директору, что у нас нет цели его сместить или заменить, вырвать у него из рук штурвал, въестся в IT- контур как плесень, замкнуть все процессы на себе. Мы не хотим забрать весь «пирог», нам хватит того кусочка, где мы крутые эксперты. Отдавая задачи нам, а не инхаус-команде, клиент за меньшие деньги получает качественный сервис, а мы — свою стабильную копеечку.
Плюс компании получили налоговые преференции и начали активно развивать собственные технологические команды, иногда даже выносить их в отдельные юрлица. Эти факторы складываются, и внутренней разработки становится больше, а заказной — все меньше.
Соответственно, мой главный челлендж — находить тех IT-директоров, которым нужны наши узкие компетенции или тех, кто не хочет заниматься какими-то направлениями самостоятельно, силами своей команды.
Например, e-commerce. Кто-то не хочет брать на себя ответственность за это сложное направление — и мы подхватываем. С нашей экспертизой можем обеспечить стабильную работу магазина: чтобы ничего не падало, не глючило, покупки проходили быстро, заказы оформлялись, все внутренние процессы протекали гладко.
В итоге основной челлендж — донести ценность нашей команды и объяснить IT-директору, что у нас нет цели его сместить или заменить, вырвать у него из рук штурвал, въестся в IT- контур как плесень, замкнуть все процессы на себе. Мы не хотим забрать весь «пирог», нам хватит того кусочка, где мы крутые эксперты. Отдавая задачи нам, а не инхаус-команде, клиент за меньшие деньги получает качественный сервис, а мы — свою стабильную копеечку.
Как у вас выстроен отдел продаж?
У нас компания небольшая, и я один отвечаю за продажи. Поэтому могу поделиться своим взглядом на то, как в принципе стоит выстраивать отдел продаж в таком формате.
Я не вижу смысла набирать большую команду из пяти–десяти биздевов — просто не понимаю, зачем это нужно.
Оптимальная модель, на мой взгляд, — один сильный биздев или директор по развитию. Максимум два. И под этих людей нужны помощники — ассистенты, которые возьмут на себя всю рутину: поиск контактов, рассылки, первичные касания. Все то скучное, что нужно делать регулярно, и что обычно никто не любит.
В такой конструкции вся ответственность сосредоточена на биздеве. Он управляет процессом, координирует работу и отвечает за результат. А рядом с ним — команда исполнителей, которые помогают двигаться быстрее.
Здесь еще и вопрос экономики. Найти сильного биздева — отдельный квест. Плюс цикл сделки в заказной разработке сейчас сильно растянулся: если раньше это было полгода, то сейчас может доходить до двух лет. Например, когда не успеваешь зайти в проект, бюджет уже распределен, и тебе говорят: «Давай в следующем году». А потом еще приходится ждать деньги с отсрочкой. Вот и набегает полтора–два года.
Учитывая исторически сложившиеся высокие оклады, держать большую команду из 5–10 биздевов для маленькой компании просто невыгодно. Гораздо логичнее взять одного сильного менеджера, хорошо ему платить и выстроить вокруг него небольшую команду. Получится компактная, но эффективная система, которая будет быстро двигаться и давать результат.
Я не вижу смысла набирать большую команду из пяти–десяти биздевов — просто не понимаю, зачем это нужно.
Оптимальная модель, на мой взгляд, — один сильный биздев или директор по развитию. Максимум два. И под этих людей нужны помощники — ассистенты, которые возьмут на себя всю рутину: поиск контактов, рассылки, первичные касания. Все то скучное, что нужно делать регулярно, и что обычно никто не любит.
В такой конструкции вся ответственность сосредоточена на биздеве. Он управляет процессом, координирует работу и отвечает за результат. А рядом с ним — команда исполнителей, которые помогают двигаться быстрее.
Здесь еще и вопрос экономики. Найти сильного биздева — отдельный квест. Плюс цикл сделки в заказной разработке сейчас сильно растянулся: если раньше это было полгода, то сейчас может доходить до двух лет. Например, когда не успеваешь зайти в проект, бюджет уже распределен, и тебе говорят: «Давай в следующем году». А потом еще приходится ждать деньги с отсрочкой. Вот и набегает полтора–два года.
Учитывая исторически сложившиеся высокие оклады, держать большую команду из 5–10 биздевов для маленькой компании просто невыгодно. Гораздо логичнее взять одного сильного менеджера, хорошо ему платить и выстроить вокруг него небольшую команду. Получится компактная, но эффективная система, которая будет быстро двигаться и давать результат.
Сколько клиентов может эффективно вести один биздев в такой модели?
Здесь важно понимать, что большого количества клиентов в принципе не будет: если компания небольшая, у нее ограниченный портфель проектов и продуктов, а также не самая широкая экспертиза.
Поэтому история с воронкой на 100 сделок — это просто нереально. В лучшем случае это 15–20 сделок, из которых к концу года закрываются 3–5. Под такую нагрузку модель с одним биздевом вполне рабочая.
Если смотреть на корпорации, там все устроено иначе. У крупных игроков — сложная структура: отраслевые команды, дивизиональные, региональные. Отраслевые — работают только в рамках своей отрасли. Дивизиональные ребята могут продавать куда хотят — ходят как ферзи.
Региональные закреплены за своей территорией, например за Санкт-Петербургом. Где-то есть разделение по продуктам.
В итоге к одному клиенту могут заходить сразу несколько человек со своими продуктами. Если на стороне клиента разные ЛПР — это нормально. А если стучатся к одному человеку — получается ерунда.
В небольшой компании все проще: один человек полностью закрывает продажи и ведет клиентов. Этого достаточно.
Здесь важнее другой момент. У биздева должен быть «большой бензобак» — способность долго держать нагрузку и не выгорать. По сути, это работа на выносливость: ты постоянно делаешь одно и то же, и результат не всегда быстрый. И как раз для этого нужны ассистенты — чтобы снимать операционную нагрузку и не тратить ресурс на рутину.
Поэтому история с воронкой на 100 сделок — это просто нереально. В лучшем случае это 15–20 сделок, из которых к концу года закрываются 3–5. Под такую нагрузку модель с одним биздевом вполне рабочая.
Если смотреть на корпорации, там все устроено иначе. У крупных игроков — сложная структура: отраслевые команды, дивизиональные, региональные. Отраслевые — работают только в рамках своей отрасли. Дивизиональные ребята могут продавать куда хотят — ходят как ферзи.
Региональные закреплены за своей территорией, например за Санкт-Петербургом. Где-то есть разделение по продуктам.
В итоге к одному клиенту могут заходить сразу несколько человек со своими продуктами. Если на стороне клиента разные ЛПР — это нормально. А если стучатся к одному человеку — получается ерунда.
В небольшой компании все проще: один человек полностью закрывает продажи и ведет клиентов. Этого достаточно.
Здесь важнее другой момент. У биздева должен быть «большой бензобак» — способность долго держать нагрузку и не выгорать. По сути, это работа на выносливость: ты постоянно делаешь одно и то же, и результат не всегда быстрый. И как раз для этого нужны ассистенты — чтобы снимать операционную нагрузку и не тратить ресурс на рутину.
Как ты выстраиваешь квалификацию клиентов и решаешь, в какие сделки стоит идти?
Начиная с 2022 года для меня сам вопрос квалификации немного странный: любая квалификация как будто подразумевает, что ты должен кого-то отсекать. При этом многое решается просто здравым смыслом. Если твое решение стоит, условно, 50 миллионов рублей, ты не пойдешь продавать его какому-то мелкому ИП. И вряд ли для этого нужна отдельная система квалификации — речь просто о базовой логике. Я просто четко понимаю, в чем сильна наша компания и куда имеет смысл идти.
Например, у нас крепкая экспертиза в e-commerce, ритейле, FMCG — во всем, что связано с торговлей, и отчасти в производстве. Соответственно, я иду туда. И не иду в золотодобычу или нефтегазовую отрасль, потому что мы там ничего не понимаем.
Поэтому здесь все довольно просто: смотришь на свою экспертизу и действуешь исходя из этого.
Например, у нас крепкая экспертиза в e-commerce, ритейле, FMCG — во всем, что связано с торговлей, и отчасти в производстве. Соответственно, я иду туда. И не иду в золотодобычу или нефтегазовую отрасль, потому что мы там ничего не понимаем.
Поэтому здесь все довольно просто: смотришь на свою экспертизу и действуешь исходя из этого.
Какие управленческие практики в продажах работают, а про какие пора забыть?
Я до сих пор не понимаю всей этой истории с классическими методологиями вроде BANT или SPIN. Такое ощущение, что часть людей до сих пор живет в реальности, где разработчиков мало, а клиентов много. И вот ты сидишь такой мудрый старец и раскладываешь по методичке и чек-листу: с этим работать не буду, у этого нет бюджета, у этого нет политической воли принять решение. На мой взгляд, сегодня это просто не работает.
Я с этим сталкивался в крупных компаниях, и был в шоке. Казалось бы, лидер рынка, крутой уровень продаж, — сейчас взлетим, будем активно расти. Но оказалось, что внутри до сих пор живут вот эти устаревшие подходы.
Взять те же SPIN-продажи. Они могут работать, например, в онлайн-школах, где есть большой поток входящих лидов. Ты задаешь вопросы, выявляешь потребности и сразу закрываешь на продукт.
Но когда ты выходишь в холодные продажи, это не работает. Ты не можешь прийти к клиенту и начать задавать ему десятки вопросов, чтобы выявить потребность. У клиента возникает логичный вопрос: зачем ты вообще пришел?
Поэтому все эти классические подходы, на мой взгляд, сильно устарели и плохо применимы к текущей реальности.
Я с этим сталкивался в крупных компаниях, и был в шоке. Казалось бы, лидер рынка, крутой уровень продаж, — сейчас взлетим, будем активно расти. Но оказалось, что внутри до сих пор живут вот эти устаревшие подходы.
Взять те же SPIN-продажи. Они могут работать, например, в онлайн-школах, где есть большой поток входящих лидов. Ты задаешь вопросы, выявляешь потребности и сразу закрываешь на продукт.
Но когда ты выходишь в холодные продажи, это не работает. Ты не можешь прийти к клиенту и начать задавать ему десятки вопросов, чтобы выявить потребность. У клиента возникает логичный вопрос: зачем ты вообще пришел?
Поэтому все эти классические подходы, на мой взгляд, сильно устарели и плохо применимы к текущей реальности.
На что сейчас можно опираться в продажах?
Самая рабочая история — звать с собой сильных экспертов.
Например, в IBS была техническая команда. Это были специалисты разного уровня, но среди них много знающих ребят, которых можно было смело брать с собой на встречи. Они могли поддержать разговор и по делу ответить на все вопросы.
Это важно, потому что в сложных B2B продажах в одиночку, скорее всего, не получится. Если ты приходишь к клиенту без глубокой экспертизы, есть риск выглядеть некомпетентно.
Поэтому задача — найти внутри компании союзников: людей, которые действительно разбираются в своей области и могут усиливать тебя на пресейле.
Фактически это и есть замена всем этим формальным подходам — не чек-листы и методологии, а живая экспертиза и сильная команда рядом.
Например, в IBS была техническая команда. Это были специалисты разного уровня, но среди них много знающих ребят, которых можно было смело брать с собой на встречи. Они могли поддержать разговор и по делу ответить на все вопросы.
Это важно, потому что в сложных B2B продажах в одиночку, скорее всего, не получится. Если ты приходишь к клиенту без глубокой экспертизы, есть риск выглядеть некомпетентно.
Поэтому задача — найти внутри компании союзников: людей, которые действительно разбираются в своей области и могут усиливать тебя на пресейле.
Фактически это и есть замена всем этим формальным подходам — не чек-листы и методологии, а живая экспертиза и сильная команда рядом.
Если оглянуться на прошлые сделки и переговоры, что бы ты исправил, сделал по-другому?
Наверное, в первую очередь я бы по-другому подошел к каким-то базовым вещам — тем, которые кажутся очевидными, но их все равно нужно проговаривать.
У меня был кейс: созвон, финальная защита проекта. Со стороны клиента — директор, продакт-менеджер, лид разработки. Человек с нашей стороны, который рассказывал техническую часть, подключился из кафе. На фоне — шум, музыка, веселье. Это выглядело очень непрофессионально, мне было стыдно перед клиентом.
В итоге мы не закрыли сделку. Не факт, что именно из-за этого — там были и другие факторы, — но ощущение было максимально неприятное.
И самое обидное, что это можно было легко предотвратить. Если человек не может подключиться из нормального тихого места, всегда можно предупредить, объяснить, попросить перенести встречу. Я тогда даже не подумал, что такие вещи нужно отдельно обсуждать — казалось, что это само собой разумеется.
Сейчас я на это смотрю иначе: к встрече нужно готовиться заранее и проговаривать даже базовые вещи — где человек будет сидеть, какой у него звук, кто, что и в какой момент говорит.
У меня был кейс: созвон, финальная защита проекта. Со стороны клиента — директор, продакт-менеджер, лид разработки. Человек с нашей стороны, который рассказывал техническую часть, подключился из кафе. На фоне — шум, музыка, веселье. Это выглядело очень непрофессионально, мне было стыдно перед клиентом.
В итоге мы не закрыли сделку. Не факт, что именно из-за этого — там были и другие факторы, — но ощущение было максимально неприятное.
И самое обидное, что это можно было легко предотвратить. Если человек не может подключиться из нормального тихого места, всегда можно предупредить, объяснить, попросить перенести встречу. Я тогда даже не подумал, что такие вещи нужно отдельно обсуждать — казалось, что это само собой разумеется.
Сейчас я на это смотрю иначе: к встрече нужно готовиться заранее и проговаривать даже базовые вещи — где человек будет сидеть, какой у него звук, кто, что и в какой момент говорит.
Что посоветуешь тем, кто только начинает в B2B продажах и хочет развиваться в профессии?
Общайтесь, собирайте вокруг себя сильное окружение. Можно организовать небольшое комьюнити, например, закрытый чат на 15–20 человек из вашей сферы. Особенно ценно общаться с ребятами постарше, у кого уже есть опыт. В продажах люди довольно часто меняют место работы, могут дать честные отзывы, сказать: сюда иди, сюда не иди, здесь ничего хорошего не получишь. Не бойтесь спрашивать — про зарплаты, условия, работодателей. Я, например, в свое время потратил много времени на бестолковые компании, которые почти ничего мне не дали.
Начинайте с крупных компаний. Хорошая идея на старте — пойти работать к лидерам. Например, в Первый Бит, КРОК, IBS, Softline. Зарплаты там, возможно, будут не самые большие, зато можно получить широкие знания и насмотренность: понять, какие процессы автоматизируются и в каких отраслях, как вообще устроен рынок. В корпорациях можно многому научиться — за счет большого портфеля проектов и разнообразия задач. Даже просто изучая сотни внутренних кейсов, можно хорошо прокачаться. А дальше откроется путь на более высокие и оплачиваемые позиции.
Будьте готовы к нагрузке. B2B продажи — это стресс, напряжение, постоянное давление. Рынок сам по себе сложный, и в нем нелегко удержаться.
Берегите себя.
Главное, следите за физическим и психологическим состоянием, проходите чекапы, не забывайте про близких и личную жизнь.
Начинайте с крупных компаний. Хорошая идея на старте — пойти работать к лидерам. Например, в Первый Бит, КРОК, IBS, Softline. Зарплаты там, возможно, будут не самые большие, зато можно получить широкие знания и насмотренность: понять, какие процессы автоматизируются и в каких отраслях, как вообще устроен рынок. В корпорациях можно многому научиться — за счет большого портфеля проектов и разнообразия задач. Даже просто изучая сотни внутренних кейсов, можно хорошо прокачаться. А дальше откроется путь на более высокие и оплачиваемые позиции.
Будьте готовы к нагрузке. B2B продажи — это стресс, напряжение, постоянное давление. Рынок сам по себе сложный, и в нем нелегко удержаться.
Берегите себя.
Главное, следите за физическим и психологическим состоянием, проходите чекапы, не забывайте про близких и личную жизнь.
Автор: Сергей Грехов
CBDO IMPROVITY
CBDO IMPROVITY
Куратор: Сергей Полушкин
Редактор: Эля Кузнецова
Над статьей работали
Рекомендуемые статьи
