«У нас нет РОПов и директора по продажам»: как устроены продажи в ПравоТех

Я не люблю слово «успех». Вообще непонятно, что это такое. Успех — это что? Когда твоим продуктом пользуются все люди на свете, ты заработал все деньги, попал на обложки? Или когда ты живешь спокойной жизнью в лесу, где тебя никто не трогает?

Я стараюсь не оперировать этим понятием. Получилось то, что получилось.

Нашим продуктом пользуются люди, причем на ежедневной основе. Он вызывает у них разные, в том числе приятные, эмоции. И у нас есть миссия, которую мы сформулировали много лет назад: «Помогаем юристам получать удовольствие от работы».

Мы следуем этой миссии и уделяем много внимания тому, как работает сервис, сколько времени он высвобождает пользователям. Если смотреть с этой точки зрения, то благодаря нашим инструментам юристы смогли сделать много хорошего: кто-то получил дополнительное образование, кто-то стал больше времени проводить с детьми, кто-то выстроил стратегию защиты компании.

Наверное, в этом для нас и есть та самая формула успеха.

Это объемный вопрос. Чтобы на него ответить, нужно сначала объяснить, как у нас вообще устроена организация.

Я называю это организацией нового типа. В нашей компании нет классической иерархии: нет руководителей департаментов, дивизионов или отделов. Вместо этого у нас есть лидеры.
У нас плоская структура, где все могут взаимодействовать со всеми. Мы работаем небольшими командами — примерно по 10 человек. При этом лидеров не назначают сверху: команды сами выбирают, кто будет лидером.

Есть еще процесс непрерывных улучшений. Каждый квартал мы задаем себе вопрос: что можно сделать лучше, рефлексируем и обновляем подходы. У нас продуктовое мышление, и главный продукт для нас — это сама компания. По сути, каждый квартал выходит новая версия организации.

И внутри всей компании есть культура, которую мы называем правократией. Вокруг всего этого и выстраиваются продажи.

Внутри у нас есть микро-круги, у каждого из которых — свой домен ответственности. Например:

— Inbound sales — круг, который работает с входящими лидами. К ним приходит поток заявок, и главная задача — соблюдать SLA, сроки и стандарты обработки лидов, и закрывать входящие обращения.

— New logo — это команда, которая занимается холодными продажами, привлечением новых клиентов.

— KAM (Key Account Manager) — круг, который отвечает за развитие клиентов. Их ключевая метрика — net revenue retention, удержание и рост выручки по текущим клиентам.

— Сервисный круг экспертов — команда, которая подключается к KAMам и помогает им выстраивать стратегию цифровой трансформации клиента и его развития.

— KYC-мастера (Know Your Customer) — отдельный круг, который готовит для команды профайлы клиентов: к кому идти, с кем общаться, кому предлагать обучение и так далее.

— Customer success-менеджеры — отдельный круг. Ребята занимаются регулярным обучением клиентов и помогают им получать больше ценности от продукта.

Плюс есть маркетинг со своими кругами.

Причем вся структура — динамичная. Вот я сейчас про нее рассказываю, а через месяц она может стать совсем другой. И для нас это нормально.

Мы называем это эволюцией.

За каждым улучшением стоит то, что мы называем «ограничением» — это сигналы от сотрудников. Любой человек в компании с первого дня, если ему что-то не нравится, может создать такое ограничение.

Дальше мы это ограничение разбираем по определенному алгоритму: генерируем гипотезы, формулируем улучшения, проводим через OKR (Objectives and Key Results, цели и ключевые результаты) и в течение квартала внедряем.

Таким образом все изменения, которые происходят в компании, идут изнутри. Их может инициировать любой член команды — неважно, это финансист, ресерчер, менеджер по продажам.

Например, ты приходишь в компанию на роль KAMа, смотришь на процессы и видишь, что какая-то часть системы, как тебе кажется, создает конфликт интересов и мешает делать больше бизнеса или масштабироваться. Ты можешь зафиксировать это как ограничение и вынести на обсуждение. Никаких ограничений по количеству таких инициатив нет — ты можешь создать хоть 10 ограничений за день.

В нашем корпоративном мессенджере есть специальная кнопка — «Создать ограничение». Как только ты создаешь ограничение, оно становится публичным: его видят все 500 сотрудников, и к обсуждению могут подключиться другие люди.

То, что человек выносит на обсуждение, мы называем симптомом наблюдаемой проблемы. У него «болит». А задача команды — на первом шаге понять корневую причину: почему это вообще возникает. И здесь бывает так, что человек видит какую-то штуку как проблему, а в процессе обсуждения всплывают совершенно другие точки зрения. Кто-то может подсветить, что это не баг, а фича. Или что за этим ограничением стоит совсем другая причина.

Иногда бывает так, что человек приносит один симптом, а за ним вскрывается 20–30 возможных причин. И дальше команде нужно выбрать, с чем из этого работать.

У нас есть принцип консента — при принятии решения мы ищем вариант, против которого нет существенных возражений. С помощью этого принципа команда выбирает одну ключевую проблему. Остальные мы «паркуем» и двигаемся дальше с чем-то одним.

Еще у нас внутри есть фасилитаторы — люди, которые помогают договориться и пройти весь процесс. Потому что часто ограничения лежат на стыке разных доменов: ты думаешь, что проблема в одном месте, а, например, финансы считают, что причина в другом.

Недавно мы внедрили искусственный интеллект, который теперь помогает фасилитировать обсуждения: по сути, люди прямо в переписке разбирают ограничения и проблемы. Это сильно ускоряет процесс.

Можно сказать, все это — наш системообразующий механизм. Он устроен как цикл: цель → ограничения → гипотезы → улучшения. И мы постоянно по нему идем, развивая компанию.

Нет, изначально так не было. Есть разные теории, которыми это можно описать процесс нашей трансформации: например, спиральная динамика в организациях или вертикальное развитие личности.

Если оглянуться назад, то до 2020 года компания была классической иерархией — с ярко выраженной вертикальной структурой. В компании работали в основном эксперты с достигаторским образом мышления.

Потом я понял, что мне так дальше жить не хочется, и нужно что-то поменять. Плюс в этот момент начались мои личные внутренние трансформации. И за последние шесть лет компания прошла путь от иерархической структуры к плоской организации.

При этом это не какая-то финальная точка. Это процесс без конца — мы постоянно находимся в состоянии изменений и развития. В каком-то смысле это путь самурая.

Когда мы еще были иерархической компанией, все вокруг убеждали меня в том, что менеджерам по продажам нужна жесткая рука, вертикаль власти. Особенно в B2B: сейлзов, якобы, нужно контролировать, за ними нужно следить, подгонять палкой, чтобы они работали.

Но я постепенно начал разбирать эту структуру и в итоге пришел к самоорганизующимся микро-командам продавцов.

Внутри таких команд есть понятные, заранее оговоренные правила игры. Дальше включается их предпринимательское мышление: они могут запрашивать инвестиции, отвечают за них, зарабатывают больше, если справляются, и несут ответственность за последствия, если что-то идет не так. Вся система работает без ручного вмешательства, без какого-либо РОПа.

Сегментация есть, конечно.

Мы делим клиентов на несколько тиров. Первый тир — это компании с выручкой свыше 10 миллиардов рублей. В России их около 3,5 тысяч. Второй тир — компании с выручкой от 1 до 10 миллиардов, их примерно 35 тысяч. Третий тир — от 100 миллионов до 1 миллиарда. Далее четвертый, пятый тир.

Под каждый тир у нас выделены отдельные команды с четко определенными доменами ответственности. Разделяем, потому что это разные циклы планирования и циклы сделок, разные средние чеки и в целом разные принципы работы.

Еще у нас есть интересная механика: если за командой закреплены клиенты, то действует командный бонус. И это мощно усиливает взаимовыручку: продавцы не боятся передавать клиентов друг другу, потому что бонус все равно распределяется на команду.

Эта модель работает у нас уже много лет и себя оправдывает.

Сейчас как раз переломный момент — система вознаграждения будет существенно меняться. Но при этом сохранится базовый принцип, который был с самого начала: мы даем возможность зарабатывать, если зарабатывает компания.

Долгое время у нас действовала прогрессивная шкала вознаграждения: если ты выполняешь 100% плана — у тебя один бонус, если 120% — бонус существенно выше. Это подталкивает к перевыполнению. При этом есть персональный бонус, и есть командный, как я уже упоминал.

Если смотреть на совокупный доход, у нас он существенно выше, чем в среднем по рынку.

При этом сейчас мы трансформируем систему. Важно, что меняется именно механика расчета бонуса, но мы стараемся сохранить общий уровень дохода. То есть эта история не про то, чтобы меньше платить, а про то, чтобы сместить фокус внимания продавца на другие вещи.

Мы внедряем финансовый подход Beyond Budgeting — это модель, которая хорошо ложится на плоские, автономные, самоорганизующиеся команды. Здесь высокий уровень автономии не только в принятии решений, но и в управлении деньгами.

Ключевая идея в том, что теперь продавцы не соревнуются за самые большие сделки, а ориентируются на рыночные бенчмарки. Например: какое соотношение стоимости привлечения нового клиента к чеку. Или какое соотношение апсейла к затратам на этот апсейл. Есть отраслевые ориентиры, и люди начинают работать в рамках этих показателей.

По сути, появляется экономический коридор эффективности, внутри которого команда должна находиться. Команды сравнивают себя с бенчмарками и между собой.

В этом году у нас появились и так называемые инвестиционные контракты. Если команда не дотягивает до целевых показателей, ее расходы начинают рассматриваться как инвестиции: их нужно обосновывать, за них нужно отвечать и выполнять обязательства.

И это напрямую связано с нашей структурой. У нас с прошлого года нет директора по продажам — не потому что мы от этой роли избавились, а потому что в плоской структуре такой функции просто не должно быть. Зато появилась новая функция — Revenue Ops (revenue operations — управление выручкой). Она отвечает за то, как считается выручка, по каким принципам, кто и сколько должен приносить в общий поток. А во всем остальном команды внутри разбираются сами.

Про какие-то ритуалы у менеджеров по продажам не расскажу, наверное. Я уже больше трех лет не занимаюсь продажами: там сейчас очень сильная команда, причем распределенная, и ребята сами формируют свои ритуалы.

Но в целом в компании есть много таких практик, которые у нас наследуются и развиваются.

Например, есть регулярные ревью — когда обратную связь тебе дает не лидер, а коллеги. Они оценивают твою работу и делятся наблюдениями.

Мой самый любимый ритуал в продажах, который до сих пор существует — fuckup nights. Это встречи, где каждый готовит презентацию про свои ошибки: где накосячил и как из этого выбирался. Все это проходит с юмором и весело.

Главное влияние оказывает искусственный интеллект. Это мегатренд!

ИИ сильно влияет на то, как работают продавцы. У нас внутри большое количество агентов и ботов, которые помогают в работе. Они оценивают потенциал клиентов, подсказывают, сколько и чего можно допродать, помогают с коммерческими предложениями и письмами. Это уже базовый минимум в работе менеджера по продажам.

Один из проектов, который мы начали в этом году, — это попытка отказаться от классической CRM-системы и перейти к другому формату. Если упростить, это выглядит так: ты работаешь в мессенджере, а дальше ИИ сам разбирается с данными.

У нас есть агентная система, которая работает поверх наших данных. Я как руководитель могу прийти и задать вопрос обычным языком — например, попросить показать выручку в разрезе продуктов или оттоки — и сразу получить ответ.

И это все не пробы и гипотезы, а рабочая история, которая у нас давно внедрена.

Ключевой вызов для нас сейчас — это убрать из работы продавца всю рутину и оставить только то, где действительно нужен человек.

Отбор в компанию идет на уровне нескольких слоев.

Первый — это культурный слой. Если человек не готов быть ответственным, самостоятельным, автономным, не готов договариваться с другими — ему будет сложно.

Мы внутри взаимодействуем на равных. У нас есть даже такое понятие — «налог на коммуникацию». Ты не можешь просто прийти и сказать: «Вася, делай». Он может ответить: «Я не хочу». И тебе нельзя его просто продавить. Нужно понять, почему он не хочет, какая за этим мотивация — и договориться. По-другому никак, у нас давно не работает принцип «через силу».

С одной стороны, наша культура многих привлекает. С другой — столько же людей отсекает. Потому что есть те, кто хочет прийти на работу с 9 до 18, получить четкий список задач — и чтобы его не беспокоили вопросами «Как думаешь, что можно улучшить?». У нас же это постоянный процесс: искать, где есть ограничения и как их исправить.

Второй слой — это хардовые навыки.

У нас специфическая предметная область, своя лексика и язык. Поэтому нам подходят люди с юридическим бэкграундом: это может быть образование, опыт в юридической фирме или работа в юридическом департаменте корпорации. Сейчас примерно 50% команды — это люди с юридическим опытом. И они работают везде: в продажах, в клиентской поддержке, в разработке продукта, в маркетинге. Такие люди хорошо понимают боли, которые мы решаем.

Другая возможность попасть к нам, например, в команду продаж — это мощный сейлз-опыт в сложном B2B-энтерпрайзе.

Но если выбирать между человеком с юридическим опытом и желанием идти в продажи и просто опытным продавцом, для меня первый вариант более жизнеспособный. Потому что, когда человек рассказывает про продукт через собственный опыт и понимает боли клиента изнутри, ему больше доверяют — и он в целом лучше чувствует, как вести диалог.

И третий слой — самый важный сейчас.

Уже почти год, как мы не нанимаем людей, если они не владеют ИИ-инструментами. У нас есть специальные фильтры на входе: мы проверяем, как человек использует такие инструменты — работает ли с ChatGPT просто как с поисковиком или делает что-то более сложное, например, может создавать ботов и агентов.

Если человек сопротивляется ИИ, мы его просто не берем. Это базовое требование.

У нас есть своя формула лидерства, к которой мы пришли не сразу — долго ее обсуждали, рефлексировали. И то лидерство, в которое мы верим — я специально не говорю «руководство», потому что само слово «руководитель» мне не близко, — мы называем фасилитационным лидерством.

На практике это значит, что решение команды лучше, даже если оно хуже. Объясню, что это значит.

Часто бывает, что руководитель приходит и говорит: «Делайте, как я сказал». И команда в этот момент всеми силами начинает сопротивляться — не потому что решение плохое, а потому что это не их решение. Не нужно думать, что люди не понимают, как правильно. Они понимают. Но, возможно, не хотят.

Наша задача как лидеров — сделать так, чтобы команда сама принимала решения, сама находила ограничения, которые мешают достичь цели. И тогда даже если решение команды будет хуже на 30–40%, чем предложенное лидером, но это будет ее решение. А значит, вероятность того, что люди доведут его до конца, сильно выше.

А если ты приносишь людям решение извне, навязываешь его, скорее всего, оно не доедет до результата.

Поэтому одна из ключевых задач лидера — очень четко ставить цель. Не десять противоречащих друг другу задач, а одну: понятную, достижимую, но при этом амбициозную — такую, которую люди действительно захотят достичь.

Как только у команды появляется цель, дальше люди сами объединяются вокруг нее. Это наше базовое свойство. И в этом смысле сильный лидер — это человек, который умеет создавать такое пространство и удерживать рамку смысла для команды.

Так что сегодня хардовая экспертиза, профессиональные знания и навыки — в целом доступны: можно пойти в ChatGPT и получить решение. А вот способность держать вокруг себя «экосистему» — мышление команды, взаимодействие людей, общий контекст — это уже совсем другая история. Это то, что никакой инструмент не заменит.

Я считаю, что есть у всех. Мы все рождаемся с открытым сердцем. Разве бывают злые дети в возрасте, условно, до года? У всех изначально есть высокая эмпатия, открытость, любознательность. Поэтому где-то в глубине каждый на это способен.

Просто по мере жизни, получая опыт, кто-то это в себе подавляет, прячет глубоко и боится проявлять. Потому что есть страх — а вдруг не одобрят, вдруг так не принято.

Но сам потенциал есть у всех. Это моя базовая установка — с нее, по сути, и началась культура в компании. Я на самом деле верю в людей, которые у нас работают. Даже если человек совершает ошибки, он делает это не из желания навредить. Всегда есть какие-то причины, которые можно понять.

Это не отменяет того, что бывают сложные и тяжелые ошибки, за которые должна наступать ответственность. Но в базовой своей настройке люди — добрые и умеют взаимодействовать друг с другом.

Если смотреть на то, что сейчас происходит с миром, самый важный совет — не становиться заложником своей экспертизы.

Не надо думать, что если у тебя есть 5–7–10 лет опыта — в продажах, в программировании, где угодно — ты забрался на какую-то вершину и можешь спокойно на ней сидеть.

Раньше экспертиза действительно защищала: ты мог ее продавать на рынке. Благодаря ей тебя нанимали. Но в текущей реальности, с тем, как развивается AI, эта защита становится гораздо слабее.

Поэтому если ты хочешь реализоваться как профессионал, важно не упустить окно возможностей, которое сейчас открывается. И речь не про то, чтобы просто уметь пользоваться ChatGPT — это уже базовый навык, как Word, Google или Excel. Нужно идти дальше: разбираться, как создавать автономных агентов, как их настраивать, деплоить, адаптировать ИИ-инструменты под свои задачи.

В продажах особенно важно не отмахиваться от этого, не думать, что это «для айтишников». Это уже часть профессии.

Я часто повторяю: мы живем в нематериальном мире. Что делает продавец? Он не перевозит вагоны, а работает с информацией, смыслами, коммуникацией. Все, что находится в нематериальном мире, в ближайшие годы AI научится делать очень хорошо. И тогда главный вопрос — где ты будешь в этот момент? Какую роль будешь выполнять?

Скорее всего, если ты глубоко понимаешь ИИ и умеешь с ним работать, твоя ценность как специалиста будет намного выше.