«Нельзя попасть в команду, просто показав записную книжку»: Леонид Сыров о продажах сложных IT-решений

Сейчас Fuzzy Logic Labs входит в группу компаний Ростелекома и развивается внутри кластера перспективных технологий.

Наш ключевой продукт — антифрод-платформа, которая помогает компаниям выявлять и предотвращать мошенничество в разных каналах. Исторически основной экспертизой был финансовый сектор: здесь очень высокие требования регуляторов, а предотвращать финансовые потери зачастую проще и выгоднее, чем потом компенсировать ущерб.

Сегодня мы работаем не только с банками. За последние несколько лет активно развиваем проекты в ритейле, страховании и других отраслях.

Я отвечаю за весь коммерческий блок. Он у нас не очень большой, но закрывает все ключевые функции: продажи, пресейл, технический пресейл, маркетинг, а также сопровождение и поддержку продаж.

При этом внутри команда разделена сразу по нескольким принципам. Есть отдельные направления, которые работают с российским рынком, СНГ и международными проектами. Есть команды, отвечающие за развитие новых продаж, и команды, которые работают с действующими клиентами. Кроме того, часть менеджеров специализируется на отдельных продуктах — каждый глубоко знает свое направление и развивает именно его.

Я подключаюсь только к стратегическим партнерам. Обычно это либо крупные сделки, либо клиенты, которые важны для нас с точки зрения бизнеса.

Для меня первая встреча — один из самых важных этапов сделки. Именно в этот момент формируется первое впечатление о компании, а изменить его потом очень сложно. Если старт получился неудачным, дальше придется постоянно догонять ожидания клиента, объяснять и доказывать, что на самом деле все устроено иначе.

Есть и еще один важный момент. Для любого заказчика участие руководителей — это сигнал, что проект действительно важен для компании. Всем хочется чувствовать, что их задачей занимаются лучшие специалисты, что при необходимости можно быстро принять решение и не утонуть в длинных согласованиях.

Уже после первого пресейла клиент должен понимать, что будет происходить дальше. Для меня важно сразу сформировать понятный roadmap, чтобы всем участникам было ясно, какие будут следующие шаги. Когда руководители подключаются с самого начала, многие вопросы можно решить сразу, без долгих согласований.

Дальше сделка переходит в обычный рабочий режим. Команда ведет переговоры, двигает проект, занимается всеми процессами. Но при этом у заказчика всегда остается возможность выйти напрямую на меня. Если появляются вопросы, что-то начинает буксовать или нужно быстро принять решение, мы можем снова встретиться и оперативно снять все блокеры.

Я хорошо помню себя из прошлой жизни. Получить от руководителя сделку, лида — это было очень ответственно. Это знак, что тебе доверяют, знают, что справишься. Да и вообще, если кто-то помогает, наполняет твою воронку своими руками, — это почти идеальный мир.

У меня точно нет задачи забрать себе славу менеджера по продажам. Понятно, что всегда есть первые звезды, первые скрипки, которым важно сказать: «Я, я, я».
Но здесь people management работает немного по-другому.

Перед большими встречами мы вместе моделируем, что вообще может происходить у клиента. Обсуждаем, что будем предлагать, какой у нас план А, какой план Б. Это нужно для того, чтобы не оказаться в ситуации, когда мы уходим подумать, и сроки сделки из-за этого удлиняются.

К тому же сейлы знают, что встреча на уровне руководителей — это только начало. Дальше сделка живет уже на линейном уровне. В корпоративном сегменте почти никогда не бывает одного ЛПР, поэтому у менеджера по продажам появляется огромное количество локальных задач. Возможностей проявить себя у менеджера там более чем достаточно.

Ко мне в команду нельзя попасть, просто показав свою записную книжку и сказав: «Я всех знаю». Считаю, что для того, чтобы продавать, нужно разбираться в продукте. У нас не может быть такого, чтобы менеджер по продажам просто привел клиента на встречу с пресейлом, написал протокол и ждал дальше, что всю работу за него выполнят другие.

Для меня история про погружение в продукт всегда была важна. Неважно, насколько ты звездный менеджер по продажам, — ты должен отлично разбираться, что именно продаешь.

На собеседованиях очень быстро становится понятно, какой у человека опыт, что он действительно делал, а что — нет. Я всегда прошу рассказать не список обязанностей, а конкретную историю. Не «развивал продажи», «наращивал выручку» или «вел крупных клиентов», а самую сложную сделку. В чем была сложность? Какая именно была твоя роль в этом проекте? Кто участвовал? На каком этапе все зависло?

Даже если человек хорошо рассказывает про процессы внутри компании, нужно понять, что сделал лично он. Поставил встречу — хорошо. А дальше? Какое решение предложил? За что отвечал? Важно понимать, насколько человек действительно влияет на результат и готов брать за него ответственность.

Еще один важный момент — рефлексия. Человек должен понимать цикл сделки, уметь объяснить, почему она получилась или не получилась. Очень легко списать все на конкурентов, высокую цену, отсутствие бюджета или ситуацию на рынке. Мы все эти объяснения слышали. Но рынок продолжает жить, новые проекты появляются, контракты заключаются.

Проверяется это очень быстро: достаточно написать двум-трем людям в Telegram — и сразу становится понятно, действительно ли человек сделал то, о чем рассказывает.

Если вернуться к записной книжке, то связи, конечно, важны. Нужно знать людей и понимать, к кому идти. Но сами по себе знакомства ничего не гарантируют. Нетворк должен быть релевантным. И главное — он должен быть твоим. Когда ты сам придумал сделку, довел ее до конца, сам продал проект первому лицу компании, тогда этот контакт действительно становится твоим активом.

Все хотят найти человека, который как волшебная таблетка — придет и сразу принесет сотни миллионов выручки. Просто потому, что у него большая записная книжка. Такая логика всегда казалась мне наивной: сама по себе записная книжка ничего не гарантирует. Нанимать надо не за факт знакомства с нужными людьми, а за то, что человек умеет делать с этими контактами — а именно доводить сделку до результата.

Мне кажется, мы все используем в работе прошлый опыт: что-то подсмотрели у руководителей, что-то прочитали, что-то услышали от людей, с которыми работали. Когда я начинал заниматься корпоративными продажами, РОПом у нас был небезызвестный Максим Батырев. И часть той корпоративной культуры до сих пор со мной.

Первый принцип — человеческий подход. Бизнес в первую очередь делают люди. Не компании с компаниями, а человек с человеком.

Второй принцип — никогда не обещать того, чего не сможешь выполнить. Я вообще сторонник long-term relationship. Для меня важно не просто закрыть сделку, а понимать, что мы будем делать с этим клиентом дальше.

Рынок гораздо уже, чем нам кажется. Если ты плохо сделал проект одному заказчику, завтра он перейдет в другую компанию или поговорит с твоим следующим клиентом. И вероятность, что тебя кому-то порекомендуют, приближается к нулю. Поэтому когда что-то обещаешь клиенту, ты должен понимать, что действительно сможешь за это ответить.

И неважно, как устроены процессы. Во многих местах продажи и внедрение разделены: менеджер по продажам продал, потом передал клиента другой команде. Но для клиента это одна компания. И нельзя потом сказать: «Это не мы обещали, это другой департамент, мы тут ни при чем», — для клиента это все равно ваше общее обещание.

Конечно, проще сказать клиенту: «Не думай, покупай. Все будет классно, мы все сделаем». А потом разбираться с эскалациями и невыполненными обещаниями. Я же привык работать вдолгую. Это сложнее, требует больше усилий, но для меня такой подход всегда выигрывает.

Уверен, что продажи — это в первую очередь система. Мы можем сколько угодно говорить про софты, харды, контакты и классный продукт, но без системного управления все очень быстро превращается в историю «сегодня все хорошо, а завтра плохо».

Поэтому у меня в командах всегда были регулярные ритуалы. Например, Pipeline review.

У нас длинный цикл сделки, мы не продаем коробочный продукт за два-три дня. Поэтому раз в неделю собираемся и разбираем все сделки. Если цикл чуть спокойнее, такой созвон можно проводить раз в две недели — зависит от активности воронки. Но сам ритуал обязателен.

Здесь очень важно, чтобы коммерческий директор своим участием показывал: эта встреча — не формальность. Иногда возникает соблазн ее перенести: заказчик поставил встречу, появилось пересечение в календаре, возникли какие-то срочные дела. Но именно регулярность создает дисциплину.

Все знают, что в этот день нужно прийти и рассказать, что происходит по сделкам. Нельзя просто рассказать красивую легенду. Нужно говорить про конкретные действия. Что сделали? Что получилось? Если ничего не получилось — тоже нормально. Написали, позвонили, не получили ответа, будем работать дальше. Такое тоже бывает.

Мне кажется, это еще и хорошая внутренняя трибуна для команды. Люди могут показать свои результаты, появляется здоровая конкуренция. Со временем люди начинают учиться друг у друга. Уже не руководитель дает советы, а сами менеджеры обсуждают сделки, делятся опытом, рассказывают, что сработало, а что нет. На мой взгляд, это один из признаков зрелой команды. Люди, которые каждый день общаются с рынком, очень часто могут подсказать друг другу решение быстрее, чем руководитель.

Второй обязательный ритуал — Business review.

Поскольку у меня был опыт и в продажах, и в работе с ключевыми клиентами, для меня важно долгосрочное планирование. Мы не живем по принципу: «Вот вам наш продукт, вот стоимость лицензии, каждый год индексируем цену». Регулярно обсуждаем каждого заказчика: что у него будет происходить в следующем году, какие инициативы запускает бизнес, безопасность, IT-отдел. Какие проекты появятся, а какие, наоборот, могут не состояться.

Такое планирование помогает управлять воронкой. Например, если заказчик заранее говорит, что в следующем году ему сократят бюджет, для нас это не сюрприз. Мы понимаем, какую выручку можем потерять, и заранее думаем, за счет каких новых клиентов или инициатив эту разницу компенсировать.

Мне кажется, здесь важно начать с самого главного. Продажи — это функция, которая реализует стратегию компании. И продуктовую, и коммерческую. Поэтому сначала нужно честно ответить себе на ряд вопросов: Кому мы вообще продаем? Какая емкость у нашего рынка? Где находятся наши клиенты? Хватает ли нам продукта, чтобы конкурировать на этом рынке? Насколько наш продукт соответствует тому, что предлагают другие игроки? И самое главное — в какой точке мы сейчас находимся?

Когда ты понимаешь точку А, дальше уже можно ставить конкретные цели. Например, сейчас у нас нет ни одного клиента в определенном сегменте. Хорошо. Значит, строим понятный план: что нужно сделать, чтобы такой клиент появился.

При этом важно реально оценивать свои возможности. Если у тебя еще нет релевантного опыта, продукт не готов, а ты хочешь завтра продать Сберу проект на миллиард рублей, то, скорее всего, проблема будет не в продажах. Нужно понимать, насколько цель вообще достижима и какие шаги приведут тебя из точки А в точку Б.

Следующий шаг — построить управляемую воронку.

Для меня важно, чтобы менеджеры по продажам давали прогноз по своим сделкам. Например: «В этом квартале я закрою 25 миллионов по этим проектам». Понятно, что сделки не всегда двигаются так, как мы запланировали. Это нормально. Но все изменения должны быть понятны и объяснимы. Если менеджер говорил, что закроет сделку во втором квартале, а этого не произошло, он должен объяснить почему. Руководитель, в свою очередь, должен понимать: человека просто подвели обстоятельства или он изначально дал нереалистичный прогноз. Именно так появляется управляемость и внутренняя ответственность за свои обязательства.

И третье — я бы посмотрел на коммерческую стратегию.

Все любят говорить про новые рынки и новые продукты. Но иногда гораздо больше возможностей есть внутри существующей клиентской базы. Лояльный заказчик, с которым ты уже работаешь, нередко приносит больше денег, чем рынок, на который ты только собираешься выйти.

Продажи — это такой спрут. Здесь и новые клиенты, и развитие текущих, и кросс-продажи, и апсейл, и партнерские каналы. Вариантов заработать гораздо больше, чем кажется. Иногда достаточно посмотреть на свой бизнес чуть шире и задать себе вопрос: «Куда еще можно встроить наш продукт?» И превратить возможности в управляемую систему.

Мне кажется, в любой задаче важно сначала ответить себе на вопрос: «Чтобы что?».

Я хочу стать коммерческим директором. Чтобы что? Зарабатывать больше денег? Получить больше власти? У каждого будет свой ответ. Но важно честно ответить, зачем тебе это нужно.

Я искренне считаю, что не всем обязательно становиться руководителями. Не всем нужно быть РОПом или коммерческим директором — мы все разные. И важно понять, зачем тебе туда идти, зачем эта цель. Если ты сам внутри ее принял, она начинает тебя драйвить.

Дальше все довольно просто. Нужно верить в то, что ты делаешь. Верить в свой продукт. Верить в себя. Звучит как будто я коуч, но оно так и есть.

Важно быть небезразличным и брать на себя ответственность. Я знаю много людей, которые объективно умнее и опытнее меня. Но они просто не хотят принимать решения. Им комфортнее, когда это делает кто-то другой.

Любая руководящая позиция — это в первую очередь тест на ответственность. Иногда решение нужно принять очень быстро, понимая, что оно может оказаться неидеальным. Но его все равно нужно принять.

Нужно понимать, что работа в продажах — это постоянные эмоциональные качели. Сегодня ты подписал нового клиента — и счастлив. Завтра получил уведомление о расторжении договора — и уже совсем другое настроение. Где-то не взлетело партнерство, где-то сорвался контракт. Это происходит постоянно. Если в такие моменты ты не веришь в себя и не понимаешь, зачем вообще этим занимаешься, в какой-то момент захочется сказать: «Все, больше не хочу. Хочу спокойно и предсказуемо».

Поэтому внутри должен быть какой-то компас, который не дает сбиться с пути. Я не знаю менеджеров по продажам, у которых закрываются абсолютно все сделки. Таких просто не бывает. Нужно спокойно относиться к неудачам и учиться превращать их в топливо, чтобы двигаться дальше.