От первой B2B продажи до миллиардного оборота в день: история А3

15 лет в одной компании проще воспринимать как несколько этапов.

Первый этап — 2011 год, когда я пришел в А3 на позицию аналитика. До этого работал в Росгосстрахе и занимался международными выплатами. Это был хороший опыт, но в большой бюрократической компании расти по доходу и позиции было сложно и долго. А3 на тот момент был стартапом с командой в сто человек, с другим уровнем свободы и другими перспективами.

Второй этап — глубокое погружение в продукт и компанию. Пара лет ушла на то, чтобы понять рынок регулярных платежей, как устроена наша технология, какие у А3 миссия и ценности. Я сознательно брал больше ответственности, чем входило в мою формальную роль, и со временем сформировал репутацию человека, которому интересен не только свой участок, но и развитие бизнеса в целом.

Именно тогда в компании случился ключевой разворот. Изначально А3 создавалась как приложение и сайт для оплаты регулярных услуг. Это была классическая история того времени: рынок мобильных приложений, доткомы, вера в то, что можно быстро масштабировать B2C-продукт. Но мы довольно быстро поняли, что создать продукт — это одно, а массово привлекать пользователей в условиях высокой конкуренции — совсем другое. Требовались огромные маркетинговые бюджеты, и экономика такой модели становилась все менее привлекательной.

Мы приняли стратегическое решение перейти в B2B и развиваться через интернет-банки крупнейших кредитных организаций России.

Так начался третий этап — мой переход в B2B и, по сути, реализация этого пивота. В 2014 году мы подключили первый крупный банк — Альфу. Затем — Госуслуги. Потом я начал вести переговоры с другими системными игроками: РБК, Промсвязьбанк, Т-Банк и рядом крупных платежных систем. Лидов становилось все больше, и стало ясно, что одному этот поток не потянуть — так вокруг меня начали формироваться команды продаж и поддержки.

Четвертый этап — 2016 год, когда в компании сменился генеральный директор. На эту позицию пришел Артур Хримян — финансист, выпускник Wharton Business School, одной из сильнейших бизнес-школ в мире. Этот период стал переломным. Артур начал по сути пересобирать компанию: структуру, процессы, команду. Это был непростой, но необходимый этап взросления: часть сотрудников ушла, но именно тогда А3 впервые вышла на окупаемость и начала возвращать инвестиции, на что до этого ушло почти десять лет.

Лично для меня Артур стал первым бизнес-ментором. Он поддержал мою идею получать MBA, сделал меня главным продажником компании, расширил зону ответственности. С этого момента мой рост внутри А3 заметно ускорился.

Пятый этап начался, когда генеральным директором стал Андрей Абашин — человек, который в свое время позвал меня в А3. Под его руководством мы сфокусировались на масштабировании: стали активнее захватывать рынок, наращивать обороты и выплачивать акционерам ощутимые дивиденды.

Последний ключевой этап — 2025 год. Мы продали мажоритарный пакет фонду Brio Capital и тем самым закрыли долгую инвестиционную историю нашего раннего акционера. Он верил в нас почти десять лет, в период, когда компания была убыточной или балансировала около нуля, и в итоге получил достойный выход.

В конце 2025 года меня назначили CEO. Сейчас я очень четко понимаю, что это «моя» роль: я получаю удовольствие и от управления компанией, и от формирования команды, и от тех амбиций, которые мы зафиксировали в стратегии до 2030 года.

Недавно мы с топ-менеджментом собирались и обсуждали, каким будет для нас 2026 год и что вообще значит А3. Каждый написал на доске по одному слову: рост, амбиции, эффективность, команда. Для меня это было важным моментом: я увидел, как сильно это совпадает с моими личными ценностями и тем, что я транслирую людям внутри.

По сути, новый этап только начинается — пристегните ремни, мы взлетаем.

Причин оставаться в компании на такой срок было несколько, и они для меня довольно рациональны.

Во-первых, я в принципе человек про долгосрочные отношения. Мне комфортна модель, когда ты строишь что-то не на год–полтора, а на десятилетия — будь то семья, карьера или партнерство. В мире есть немало примеров, где это считается нормой: в той же Японии никто не удивляется, когда человек всю жизнь работает в одной корпорации.

Во-вторых, любого хорошего продажника мотивируют деньги и отсутствие потолка в доходе. Скажу честно: я всегда неплохо зарабатывал в А3, с самого начала. Понимал, какой финансовый вклад приношу компании и какую часть этого вклада оставляю себе. Я всегда видел отсутствие потолка в заработке, и это для меня было важно.

Сейчас, как работодатель, не забываю, что у любого сотрудника есть базовые потребности — жилье, расходы на семью. А есть что-то дополнительное: путешествия, крупные покупки, более высокий уровень жизни. Поэтому стараюсь на входе закрывать человеку его базовые потребности, а через KPI давать возможность зарабатывать больше. Причем KPI у нас не ограничены и привязаны к стратегическим целям и результатам компании. Если компания показывает классный результат, мне абсолютно не жалко делиться этим результатом с сотрудниками. Это двусторонняя история, настоящий win-win.

Возвращаясь к вопросу, почему я так долго в компании, добавлю еще одну важную вещь. На B2B-рынке обычно очень длинные сделки, переговоры могут тянуться по два-три года. Например, Росбанк мы подключали семь лет — в итоге подключили, а он потом влился в Т-Банк.
Когда ты работаешь вдолгую, тебя начинают мотивировать стратегические цели. И когда сделка все-таки случается, ты получаешь не только огромную дозу дофамина, но и справедливое и щедрое финансовое вознаграждение.

Поэтому у нас в А3 вообще не принято приходить на год-полтора. Многие сотрудники работают вместе со мной по 10–15 лет. Кто-то из продажников, которых я сам когда-то нанимал, с нами уже по 8–10 лет.

Это и есть наш подход, который влияет на качество результата: мы строим отношения вдолгую — и внутри команды, и с партнерами.

Выскажу сейчас непопулярное мнение. Первых партнеров нам удалось привлечь за счет непонимания, как продавать.

Когда я шел на встречи, у меня в голове была только одна мысль: я заключу сделку. Не «должен заключить», а именно «заключу».

При этом я вообще не понимал тогда, как устроены продажи. Не знал, какие механики работают, а какие нет. У меня не было техник, я не умел звонить в холодную, не знал, как подогревать контакты и правильно закрывать сделки.

Но одну вещь понимал очень четко: любая сделка должна быть win-win и с фокусом на долгий результат.

Когда мы пришли в Альфа-Банк, сказали прямо: мы — единственные ребята в России, которые хотят изменить к лучшему рынок платежей за жилищно-коммунальные услуги. У Альфы тогда не было глубокого понимания этого рынка, а у нас уже была накоплена экспертиза за четыре года работы.

Мы показали, что действительно понимаем рынок ЖКХ, и предложили сделать пилот. Честно предупредили, что у нас на тот момент еще не было ни одного банка-партнера. И предложили: давайте попробуем вместе сделать классную историю.

А дальше все произошло достаточно легко: Альфа-Банк был одним из самых быстрых и простых запусков за всю историю А3. И до сих пор это наш крупнейший и ключевой банк-партнер. У Альфы один из лучших сервисов на рынке по качеству и объему платежных услуг для клиентов. Сегодня всем понятно, что тогда, в 2014 году, они не ошиблись, когда поверили в нас.

За всю историю существования А3 мы предоставляли сервис бесплатно только один раз — в 2025 году. Кстати, с моей подачи. Но не потому, что мне очень хотелось продать или понравиться клиенту. Мне было интересно протестировать новую модель, посмотреть, как она работает и какие выводы из этого можно сделать.

Бесплатный пилот, ограниченный по времени, мы предоставили Яндекс Банку. Мы пошли на это, чтобы простимулировать команду банка быстрее пройти техническую интеграцию и вывести сервис в прод. В итоге все сработало: Яндекс Банк быстро заехал в продуктив, а дальше мы уже начали масштабироваться.

До этого все клиенты сразу получали сервис на коммерческой основе. И я считаю это правильным: предлагать бесплатную версию — как будто расписываться в собственной слабости и неуверенности. А когда ты уверен в своем продукте и понимаешь, какую пользу даешь клиенту, бесплатно что-то отдавать уже не хочется — даже на пилотный период.

Когда я говорил про непонимание продаж на старте, я имел в виду, что в 2014 году у меня даже не было сформировано нормальное УТП. Я вообще не сравнивал нас с конкурентами. Но потом, когда после Альфы начал продавать другим банкам, стал задаваться вопросом: а зачем это вообще нужно банку? И постепенно картинка сложилась.

Проблема в том, что, когда ты продаешь себя как агрегатор платежей, тебя начинают сравнивать с другими агрегаторами. В тот момент нашими конкурентами были Киви, КиберПлат, Элекснет, Система «Город» и другие игроки. И если ты продаешь просто API с перечнем поставщиков услуг, тебя воспринимают как прослойку, которую можно в любой момент заменить или вообще убрать из цепочки.

Я понял важную вещь: продавать нужно не API и не агрегатор платежей. Продавать нужно инфраструктуру, которая помогает банку выполнять его KPI.

Сегодня мы как раз та инфраструктурная компания, которая помогает банкам увеличивать MAU — количество активных пользователей в месяц.

Ведь что такое регулярные платежи? Это возможность несколько раз в месяц касаться клиента. Например, мы передаем банку все квитанции человека за ЖКУ. Банк отправляет клиенту пуш: «У вас новый счет от Мосэнергосбыта на 534,38 рубля. Оплатить можно по ссылке».

Это полезное и персонализированное касание. Человек заходит в интернет-банк оплатить счет, а дальше уже видит другие продукты: кредитные предложения, карты, дополнительные сервисы.

И Альфа-Банк это понял еще в 2014 году: наш сервис даст им дополнительные касания с клиентами, поможет повысить MAU и в итоге выполнить свои финансовые KPI.
Поэтому win банка был не только в самом сервисе оплаты. Наш сервис помогает банку достигать свои цели и зарабатывать больше.

Раньше банки не уделяли столько внимания SLA и качеству сервиса, как сейчас. Это критически важная история в текущих условиях: постоянные DDoS-атаки, блокировки, VPN, общая нагрузка на инфраструктуру.

И если на фоне всех внешних проблем ты еще и сам делаешь некачественный сервис, это вызывает у клиентов сильное раздражение.

Поэтому сейчас мы вливаем большие деньги в развитие внутренней инфраструктуры и отказоустойчивости. Строим второй физический ЦОД, плюс еще один — в облаке. Наверное, это одно из самых крупных вложений за последнее время.

Второй важный момент — в банки активно приходят работать представители поколения Z. У этих людей другие ценности, отличные от ценностей нашего поколения миллениалов. Я бы отметил их мечтательность. Например, они мечтают сделать клиенту удобно и хорошо. Но при этом не всегда понимают технические ограничения или стоимость реализации некоторых идей.

Поэтому сейчас приходится подстраиваться: учиться разговаривать с разными поколениями на их языке и понимать, с кем именно сейчас ведешь диалог.

Если прозвучало «дорого», значит либо ты не донес ценность, либо донес, но тебя не поняли.

Есть еще третий вариант — когда на той стороне человек в принципе не мыслит категориями «цена — ценность». У него просто есть внутренняя цифра, условный миллион рублей, выше которой он психологически не готов идти. И ты можешь сколько угодно объяснять ценность — это не сработает.

Что можно делать в такой ситуации?

Первое — попробовать поменять лицо, принимающее решение. Или хотя бы расширить круг общения внутри компании. Если человек не понимает ценность, значит, нужно искать тех, кто сможет ее понять и потом уже внутри компании донести до ЛПР. Иногда это сотрудники, коллеги, другие участники команды со стороны клиента.

Второе — несмотря на то, что я сейчас сам себе противоречу после разговора про бесплатные периоды, я бы все-таки пробовал фримиум. Потому что он позволяет почувствовать ценность не на словах, а на практике. Дальше ты включаешь оплату, а потери первых этапов закладываешь в будущие периоды платежей. Если работаешь вдолгую, то в итоге в деньгах не потеряешь.

И третья мера — очень непопулярная, но мы несколько раз так делали: меняли менеджера. Если у одного человека не получается продать — это не обязательно означает, что он плохо работает. Возможно, просто не случился контакт между людьми.

Мы хорошо понимаем свою команду: типы личности, кто как коммуницирует, выстраивает отношения. И стараемся так же понимать людей на стороне клиента. Поэтому иногда просто подбираем другого менеджера — по возрасту, полу, стилю общения — который лучше совпадет с конкретным человеком.

Это работает, поэтому важно разбираться в людях, развивать эмоциональный интеллект — и самому, и внутри команды. Думаю, что без этого в сложных B2B-продажах сегодня уже тяжело.

Меня этому учили на MBA в Национальном университете Калифорнии и Национальном университете Сингапура. У нас был отдельный блок Negotiations — полностью про переговоры.

Кстати, именно там я понял, что переговоры — сильная сторона русских людей. В 90-е у нас по сути было два инструмента: язык и кулаки. И лучше, конечно, было договариваться словами.

Так вот, на MBA нам дали очень хороший шаблон для любых переговоров.
Сначала ты пишешь на листке бумаги результат, который хочешь получить. Потом записываешь, чего хочет, как тебе кажется, вторая сторона. Дальше оцениваешь, насколько вы далеки в позициях.

После этого фиксируешь свой план B — альтернативный вариант, если основной сценарий не сработает. А затем пытаешься понять, какая лучшая альтернатива есть у второй стороны. И снова смотришь, насколько вы близки или далеки друг от друга.

Дальше уже многое зависит от стратегии переговоров, но обычно ты приходишь, заявляешь максимально интересный для себя результат и стараешься его отстоять. Когда понимаешь, какие карты на руках у оппонента, прийти к хорошему результату становится гораздо проще.

Я практически всегда готовлюсь именно так. А еще часто проигрываю диалог в голове или собираю своих топов и продажников, чтобы «удариться» об них.

Иногда мы даже разыгрываем сценки. Например, несколько лет назад у нас были сложные переговоры с Альфа-Банком, и мы внутри команды буквально моделировали этот диалог. Я был со стороны А3, коллега — со стороны банка. В итоге мы заранее нашли консенсус внутри этой ролевой модели, а потом примерно к нему же и пришли уже в реальных переговорах.

Так что такие инструменты действительно работают.

Я пользуюсь системой оценки типов личности DISC: красные, желтые, зеленые и синие.

Изначально я практически всю команду нанимал из красных. У нас в компании в целом очень результат‑ориентированная культура. Красные — это доминанты. Их главная черта — желание дойти до результата. Поэтому я подсознательно выбирал людей, похожих на себя. И у нас в команде никогда не возникал вопрос: «Почему ты много говоришь, но ничего не делаешь?» Потому что красные обычно меньше говорят и больше делают.

Когда появились задачи по сопровождению и развитию банков-партнеров, нам понадобились уже другие типы людей: сине-зеленые. Синие — это аналитики. Люди, которые любят цифры, факты, структуру. Зеленые — больше про человеческие отношения. Для B2B это важно: когда ты работаешь вдолгую, тебе нужно не только продавать, но и поддерживать потом нормальный человеческий контакт с клиентами. И этот контакт нужно подкреплять цифрами, фактами, кропотливо выстроенной системой.

Поэтому для продаж я по-прежнему чаще выбираю красных. А вот в аккаунтинг лучше подходят зелено-синие типажи.

На самом деле это довольно легко проверить. Есть бесплатный тест в интернете — человек проходит его за пять минут и получает результат.

Плюс у нас в компании было большое корпоративное обучение для топ-менеджеров, где нас подробно учили работать с разными типами личности: как их определять, как с ними общаться и как, наоборот, не стоит выстраивать коммуникацию. Мы смотрели, какие типы уже есть внутри команды, где у нас слепые зоны, каких людей не хватает, а каких, наоборот, слишком много.

И сейчас я уже довольно хорошо в этом разбираюсь. Мне часто хватает обычного собеседования, чтобы примерно понять, какой передо мной типаж.

Недавно, например, собеседовал человека на позицию финансового директора. Понятно, что на этой роли обычно синие, которым близки цифры, аналитика. Я сразу определил, что передо мной сине-зеленый. Попросил пройти тест. В результате у него получилось 76 из 100 по синему типу. Это очень много. Для сравнения: у меня самого синего меньше 30.

Нас не заменит искусственный интеллект. Нас заменит человек, который умеет им пользоваться.

Я сам очень активно использую искусственный интеллект и более того — своим примером показываю команде пользу ИИ.

Например, сейчас мы закрываем несколько важных позиций, таких как CFO и CPO. Перед поиском мы составляем подробный профиль человека: какой у него должен быть опыт, какие хард скиллы и софт скиллы, чтобы он вписался в нашу красную культуру. Делаем полный портрет. Затем HR начинает поиск и приносит мне финальных кандидатов. Я загружаю в уже существующий чат профиль и резюме кандидата, и прошу сопоставить — насколько соответствует человек идеальному для нас варианту.

Недавно мне прислали резюме CFO, я загрузил его в чат, и ИИ сразу написал: «Не рекомендую этого кандидата, и вот по каким причинам». При этом отметил и сильные стороны человека, но все равно не советовал рассматривать его дальше.

Через пару дней я вернулся в тот же чат и попросил составить вопросы для интервью с этим кандидатом. И чат мне повторил, что не рекомендует его. Я объяснил, что хочу посмотреть и неподходящих кандидатов тоже — чтобы повысить насмотренность по этой позиции. На что ИИ ответил: «Хорошая аргументация. Тогда вот тебе список жестких вопросов, которые помогут быстро понять, что кандидат вам не подходит».
Мы провели интервью, и уже в процессе стало понятно, что человек действительно не наш. После этого я загрузил результаты разговора обратно в чат, и ИИ буквально сказал: «Ну я же тебе говорил».

Это довольно простой пример, но он хорошо показывает, насколько ИИ-инструменты экономят время и упрощают жизнь.

При этом важно понимать: искусственный интеллект сам по себе не работает. Все равно нужен человек, который умеет правильно ставить задачи, проверять результат и принимать финальные решения.

Неважно, используешь ты обычные чаты, ИИ-агентов или какие-то свои сценарии. Чем глубже ты умеешь применять искусственный интеллект в работе и чем лучше понимаешь, как с его помощью приходить к результату, тем ценнее становишься как специалист. Поэтому бояться, что тебя заменят, точно не нужно.

И отдельно скажу именно про продажи. Я убежден, что в ближайшем будущем ИИ здесь не заменит человека. Потому что в продажах крайне важна человеческая составляющая — и полностью воспроизвести ее ИИ пока не может.

При этом искусственный интеллект способен сделать любого менеджера по продажам в несколько раз эффективнее. Например, можно запросить: «Подскажи ритуалы или способы подготовки к переговорам». И получить вполне рабочую базу.
Я уверен, если вы сегодня не используете искусственный интеллект, то через какое-то время вы в продажах работать не будете.

Первое — уже сейчас нужно активно задействовать ИИ в работе. Я, например, использую Claude. И чем глубже погружаюсь, тем эффективнее становлюсь.

Второй совет — выстраивать стратегию собственного развития хотя бы на несколько лет вперед. Причем это касается не только продажников, а вообще всех. Ты должен понимать, куда хочешь прийти, сколько хочешь зарабатывать, через какой срок, какие шаги для этого нужно сделать и какие цели по пути закрыть.

И третий совет — найти себе ментора постарше, желательно из смежной сферы.

Человека, который уже показал результат на том поле, где ты сам хочешь играть.
Принято считать, что на ошибках учатся. Но на ошибках еще и теряют время. Гораздо лучше, когда рядом есть опытный товарищ, который может подсказать правильные действия и решения, чтобы ты быстрее пришел к результату.