«Почему люди должны купить именно у меня?»: как находить точки роста в разных бизнесах

Я ушел из найма и открыл свою фитнес-студию. Довольно быстро понял, что сам по себе абонемент на фитнес как будто никому не нужен. И вообще, почему люди должны купить абонемент именно у меня?

Начал глубже погружаться в тему: узнавать про кастдевы, изучение клиентов, клиентский путь, портрет аудитории. Как-то постепенно все закрутилось.

Еще так совпало, что одной из первых клиенток была девушка-маркетолог. Она не занималась моим маркетингом, но просто подтолкнула посмотреть в эту сторону. Я начал изучать клиентов, запускать первые проекты, выстраивать продукты.

И дальше вся работа строилась вокруг этого подхода. Если фитнес-зал открывался по принципу «сидим вечером на кухне с другом и думаем: а давай попробуем», то следующая история — запуск школы — была уже более просчитанная и подготовленная.

Самое сложное — это сезонные спады и команда.

Дело было в небольшом городке, примерно на 30 тысяч жителей. И оказалось, что точка входа в фитнес не очень высокая. Когда я открывал свой зал, это был первый коммерческий фитнес-зал в городе. А когда через шесть лет продавал — их было уже семь или восемь. И почти все открыли мои бывшие тренеры и сотрудники.

Я очень много вкладывался в команду: объяснял, как общаться с клиентами, почему это важно, на что обращать внимание, как выстраивать коммуникацию. В итоге человек работал полгода-год и полностью понимал, как все устроено. Дальше он просто шел и открывал свой зал буквально через дорогу от моего.

Так что могу смело сказать, что одним из продуктов было еще и консультирование по открытию других фитнес-студий.

Здесь у меня тоже был продуктовый подход.

После открытия мы достаточно быстро вышли на точку безубыточности, но росли не так быстро, как мне хотелось. Тогда были популярны шоу вроде «Взвешенных людей», и я подумал: почему бы не сделать что-то похожее у себя — проект по принципу «от и до».

К тому моменту я уже начал разбираться в продуктах и маркетинге. У моего зала не было ни имени, ни бренда, поэтому я решил, что нужен какой-то сильный партнер.
Открыл в картах местный торговый центр, выписал все сетевые магазины, которые там есть, и начал писать им письма: мол, запускаю проект, уже есть аудитория — у моего товарища был городской паблик на 10 тысяч человек, — давайте делать вместе. В итоге мы запартнерились с Sela, федеральной сетью магазинов одежды, и вместе запустили несколько сезонов проекта.

Затем я начал выстраивать полноценную продуктовую линейку. Устроено все было так: на входе человек получал только групповые тренировки. Через три месяца ему открывался доступ к дополнительным силовым занятиям, затем к курсам по питанию и другим бонусам. Если у клиента был непрерывный абонемент на протяжении шести месяцев, он мог попасть уже в наш флагманский четырехмесячный проект по трансформации «Перезагрузка» — с партнерами, призами и подарками.

Запускался этот проект два раза в год — в январе и июне. И если человек хотел попасть в январский поток, у него уже с июня должен был быть действующий абонемент. Так удавалось привлекать клиентов летом, во время сезонного спада.
Параллельно я каждый год в начале лета проводил мероприятия — открытые тренировки. В первый год пришло около 30 человек — в основном участники клуба. Потом начали приходить люди извне. На третий год я подключил партнеров, и мероприятие стало самоокупаемым.

В итоге открытые тренировки начали собирать до 200 человек. Мы разыгрывали неплохие подарки — велосипеды, самокаты и другие призы от партнеров. И если у человека был действующий абонемент, он получал не один шанс на победу, а два.
Со временем я специально сдвинул это мероприятие ближе к середине лета. В итоге получилось не победить сезонность полностью, а скорее сгладить ее. Плюс немного сломать привычку, которую в нас воспитывают с первого класса по одиннадцатый: летом ничего не делать.

Из всей этой истории я сделал важный вывод: нужно слушать и слышать своего клиента.

Например, изначально наш зал был «для всех», но потом я понял, что мне нужны не все, а только определенный тип клиентов. В итоге студия стала пространством только для женщин — такой безопасной зоной и комфортной средой. Под женскую аудиторию дальше и строилось вообще все: продукт, механики, вовлечение. Тогда я еще не знал слова «геймификация», просто пробовал и искал, что работает.

Мужики — нытики. Ну и под мужчин я бы скорее делал что-то связанное с единоборствами.

Изначально мы открывали зал с партнером. Он был тренером по рукопашному бою, поэтому у нас занимались парни. Но когда мы разошлись, у меня даже мысли не было снова идти в эту историю. Потому что на самом деле на девушках ты зарабатываешь больше. А если девушки имеют возможность заниматься без парней — то зарабатываешь еще больше. Такой вот инсайт.

Считаю, что не стоит бояться сужаться до определенной категории клиентов. В итоге именно они принесут тебе больше выручки, потому что ты делаешь более качественный, точечный продукт — именно для них.

Если говорить про наш проект по трансформации, то участие в нем стоило примерно в пять раз дороже обычного абонемента. И девушки охотно платили за это и с удовольствием участвовали. Плюс сам проект был довольно медийным: мы снимали видео для YouTube, записывали интервью с участницами. В маленьком городе у людей очень большая потребность реализоваться, получить внимание, признание. Именно это я и продавал — а не просто фитнес и тренировки.

Главное в истории со школой — понимание, что нужно делать продукт для людей.

Началось все довольно просто. У меня родились дети, и я хотел, чтобы они развивались. Как хотят многие родители.

И я подумал: надо открывать какой-нибудь развивающий клуб. Мама у меня математик, а ментальная арифметика тогда была очень популярна. Мы брали малышей с четырех лет, учили их считать и выполнять математические операции. По мере взросления детей начали добавлять новые направления: подготовку к школе и другие программы.

А дальше нужно было искать точки роста. Начался ковид, все закрыли — для школы это было тяжелое время. Что-то переводили в онлайн, что-то пытались перестраивать.

И вот как-то во время прогулки с детьми встретил знакомую, разговорились. Она рассказала, что у нее младший ребенок не разговаривает, и его возят в специальный центр. Я начал расспрашивать: как вообще они туда попали, сколько это стоит, как все устроено. По сути, получился такой кастдев на детской площадке.

Вернулся домой и сразу начал изучать эту тему, смотреть, какие вообще есть центры, какие нужны лицензии, как все работает. И выяснил, что направление по запуску речи не требует медицинской лицензии. Но самое главное — таких центров было буквально два-три, и попасть туда было практически невозможно. С одной стороны, классно понимать, что продукт может выстрелить. С другой — грустно, что такая сложилась ситуация и статистика по этой проблеме.

Затем я пошел глубже исследовать рынок: нашел родителей, которые пользовались подобными центрами, пообщался с ними, подробно расспросил.

Прежде чем реализовывать эту историю и дообучать педагогов, решил проверить спрос. Сделал фейкдор-тест: разместил объявления в пабликах, открыл запись на интенсив. Люди начали интересоваться, записываться, вносить предоплаты. Только после этого мы обучили педагогов, изучили разные методики, выбрали подходы — и провели первый интенсив.

После наших интенсивов результат обычно был виден довольно быстро. Конечно, многое зависело от конкретного ребенка, конкретной ситуации и степени сложности, но в итоге у нас появилась очередь.

По сути, тут совпали сразу два фактора: распространенность проблемы и практически пустая ниша.

Хотя продукты, связанные с речью, я пробовал запускать и раньше. Например, направление про ораторское искусство и публичные выступления вообще не зашло. И это как раз про то, что я говорил раньше: нужно делать продукт для людей. Потому что история с ораторским искусством — это была скорее моя мечта. И я просто нашел популярную школу, купил у них лицензию, вложился в маркетинг — но сам рынок толком не исследовал. Плюс это был конец 2019 года. В итоге идея не взлетела.

А вот направление с запуском речи до сих пор работает, уже без меня. И сейчас это флагманский и самый маржинальный продукт центра.

Когда я пришел в Shooting Soft, компания занималась производством лазерных тиров — софта и оборудования под разные задачи: тренировки спецподразделений, отработка тактических действий, спортивная стрельба.

Компаний, которые этим занимаются в России, не так много. Думаю, можно смело сказать, что Shooting Soft — один из лидеров рынка.

На продукт я там почти не влиял. Наверное, именно поэтому надолго в компании и не задержался. Но задача у меня была интересная — систематизировать продажи. Мне сказали: «Мы как-то это продаем, оно как-то работает. Надо разобраться во всем и выстроить систему».

Я начал с базы: пошел общаться с менеджерами, слушать звонки, выстраивать всю цепочку продаж.

Для меня всегда важно максимально погружаться в контекст. Когда был фитнес-зал, я погружался в тренировки, в клиентов, в то, что вообще можно предложить людям. Когда была школа — изучал нормативные документы, особенности работы с детьми.

И здесь я тоже начал копать. И выяснил, что большая часть заказов — это B2G. А как вообще там устроены продажи? Это же не история, где, например, директор школы просто захотел и купил. Стал разбираться, почему они вообще покупают такие тиры, зачем им это нужно. И в какой-то момент нашел постановление Минпросвещения, где был перечень оборудования классов для ОБЗР (основы безопасности и защита Родины). И там как раз были мы.

Стал копать дальше и увидел, что холодные продажи упираются в секретаря: до директора менеджер просто не доходит. Я начал звонить иначе — называл номер постановления и говорил, что звоню именно по нему. И это сработало. Одного секретаря прошел, второго, третьего — и дальше уже начинался разговор с директорами.

По ходу этих разговоров я фактически проводил кастдев. Спрашивал, как у них все устроено, как проходит закупка, где они берут деньги. Конечно, не все хотели подробно рассказывать, но в итоге нашлось несколько директоров, которые разложили по полочкам весь процесс: какие письма писать, куда обращаться, как получить финансирование.

И в какой-то момент у меня сформировался дополнительный продукт для директоров.

Когда я им звонил, я продавал не тир. Я предлагал решить их головную боль и закрыть KPI по уже понятной схеме — от письма в условный Гороно до подготовки документации для тендера. Потому что самому директору этот тир может быть вообще не нужен. Но ему важно решить вопрос, чтобы перед началом учебного года к нему не пришли с проверкой и не сказали, что кабинет оборудован неправильно.

В итоге из всего этого я собрал скрипт, назвал его книгой продаж и отдал менеджерам в работу.

Такие нововведения менеджеры обычно воспринимают тяжело. А я к тому же пришел в команду, где люди работали лет по 10–12 лет. Последний новый менеджер, например, появился лет пять назад.

Не так-то просто взять и сказать: «Ребята, с сегодняшнего дня работаем по-другому». Конечно, было сопротивление.

Но я предложил им поиграть. Не в смысле «давайте потренируем скрипт», а именно поиграть. Сказал: «Давайте так — неделю звоните так, как я предлагаю. И если через неделю объективно поймете, что это не работает и лучше делать по-старому — выкидываем новые скрипты и работаем как раньше».

Кто-то начал использовать новый подход в каждом звонке, кто-то — через раз. Я при этом выборочно слушал звонки, чтобы эксперимент был чистым. И через неделю команда признала: «Окей, с нами реально быстрее начинают разговаривать».

Дальше процесс пошел легче, начали расти конверсии. Хотя сделки там длинные — со всеми письмами и согласованиями цикл мог доходить до шести месяцев. Но бывало, что и за месяц все проходило. Тут многое зависело от региона, с которым работали.

Следующая задача была уже про поиск новых точек роста: что еще можно продавать и кому.

Я начал смотреть на клиентов и увидел среди них военно-патриотический клуб, который несколько лет назад у нас что-то покупал. Подумал: а почему он вообще у нас такой один?

Начал раскапывать. Позвонил в этот клуб, спросил, как у них дела, пользуются ли оборудованием. Оказалось, что все отлично, все нравится. И тогда я спросил, есть ли у них какие-то сообщества или контакты, куда мы тоже можем пойти. Мне дали несколько номеров. Я сделал несколько звонков и выяснил, что появилась новая организация — Центр подготовки добровольцев. Начал искать выходы на них, общаться.

И оказалось, что спрос есть. Просто люди не знали, что такие решения вообще существуют. Многие думали, что лазерные тиры — это что-то развлекательное, условно «пострелять на прогулочной набережной».

Плюс у них была конкретная проблема — летающие цели. И так совпало, что у нас был конструктор, в котором можно было настраивать движение целей: скорость, траекторию, углы и так далее.

В итоге продукт оказался востребован, и у нас появился еще один сегмент — с нашим сертифицированным отечественным ПО заходить в такие организации оказалось несложно.

Такой исследовательский подход у меня всегда срабатывает. По сути, все уже придумано. Нужно просто внимательно посмотреть, что уже есть, как это работает, что можно улучшить и что попробовать сделать по-другому. Ну и, конечно, важно всегда понимать, к какому результату ты хочешь прийти.

Такие люди должны быть меркантильными. Они должны любить зарабатывать деньги.

И, наверное, самое большое заблуждение, с которым я сталкивался как руководитель в разных командах, — это идея, что менеджер по продажам должен очень много говорить: рассказывать, какой классный продукт, как он все решает и как он нужен клиенту.

Мне кажется, менеджер по продажам вообще не должен много говорить. Он должен уметь слушать, слышать и задавать точечные вопросы. Чтобы клиент, отвечая на них, сам понял, зачем ему сейчас отдавать деньги и покупать продукт. Вот это ключевое.
Если говорить про какие-то красные флаги, то тут, наверное, у меня нет жесткого критерия. Я уверен, что продажам можно научиться. Здесь не так важен талант, как, например, в музыке. Я занимался в музыкальной школе, но играть так и не научился.

Хотя у меня есть знакомые, которые просто слышат музыку и могут ее подобрать, хотя нигде не учились.

Но продажи — это абсолютно точно навык, который можно наработать.

Просто в начале почти всем страшно. Я помню свои первые дни торговым представителем: у меня тряслись коленки, когда я заходил в первую торговую точку. И нужно сто раз идти с трясущимися коленями, чтобы на сто первый зайти спокойно и уверенно. И чем быстрее ты через это пройдешь, тем легче тебе будет дальше.
Так что если человек умеет говорить, умеет держаться и, самое главное, готов задавать вопросы, то я думаю, у него все получится в продажах.

Из AI-инструментов у меня Visual Studio Code с подключенным Codex, а также ChatGPT. Claude использую реже — скорее для формирования финальных документов.

Lovable сейчас уже почти не использую — как будто надобность отпала. А вот Gamma — супер-инструмент для презентаций. Если нужно быстро делать красивые презентации — очень рекомендую.

В основном для исследований и работы с данными я использую именно Visual Studio Code. Там создаю себе агентов с разными ролями под конкретные задачи. А дальше обязательно все валидирую. Считаю, что нельзя просто зайти в чат и сказать: «Сделай хорошо». Нужно четко понимать, зачем ты используешь AI и под какие цели.

Недавно мы с ребятами запустили продукт на основе AI. Это сервис для аналитики продаж в офлайн-точках. Офлайн — это вообще темная зона: менеджеры где-то в зале общаются с клиентами, а как именно они продают — непонятно. И мы сделали инструмент, который позволяет эту темную зону вскрыть. Уже провели несколько пилотов, и результаты там просто космические. Проверили на ресторанах и фитнесе, на ритейл это тоже отлично ложится.

Этот проект — от идеи до создания платформы — я реализовал фактически сам, с помощью AI. Сначала провел больше 30 кастдевов. На их основе собрал кликабельный прототип — просто красивую картинку, без настоящего продукта внутри. С этим прототипом вернулся к людям, с которыми делал кастдевы. Показал, как это будет выглядеть. Им понравилось.

Дальше договорился с несколькими компаниями о тестовом внедрении. Хотя внедрять на тот момент было особо нечего. И вот здесь уже подключили Visual Studio Code, вайб-кодинг, начали собирать бэкенд, стыковать все с внешними устройствами, делать первый тулсет и запускать пилот.

Честно, мы сами немного обалдели от того, насколько хорошо это сработало. Сейчас у нас уже есть разработчик в команде, и мы полноценно допиливаем платформу.
По сути, AI здесь был почти на всех этапах: для обработки кастдевов, поиска болей, подготовки документации, позиционирования и создания прототипа, с которым можно идти искать product-market fit.

Так что можно смело сказать, что я хорошо освоил AI-инструменты. Дальше уже можно углубляться: строить свои агентные сети, уходить в автоматизацию.
Но тут важно понимать: если на входе плохая информация, то и на выходе будет плохой результат. Поэтому качество данных — критически важная вещь. И все обязательно нужно перепроверять, чтобы не получить нейрослоп.

Любому человеку стоит задавать себе вопрос: «Есть ли у меня цель и стратегия?».

Когда у тебя есть цель и стратегия, ты можешь честно посмотреть на свои действия и понять: если продолжишь делать то, что делаешь сейчас, придешь ли туда, куда хочешь. Потому что очень часто декларируемая цель и реальные действия друг другу не соответствуют.