«Лучший продажник — тот, кто не боится»: как выстраивать B2B-продажи в крупных компаниях

Когда я пришел в продажи в начале 2010-х, был настоящий бум офлайн-тренингов.

По компаниям постоянно ходили консультанты, все учились продавать. Помню эти классические тренинги по телефонным переговорам: сидишь напротив коллеги и разыгрываешь диалоги. Тогда это было очень популярно.

И вот что интересно: первые несколько лет я вообще не понимал продажи как профессию. Хотя сам продавал и делал это неплохо. Мне нравилось то, чем я занимаюсь, нравился сам процесс. Но при этом меня жутко раздражали другие менеджеры по продажам. Сам ведь делал по 100 холодных звонков в день — и при этом думал: «Ну, это я могу кому-то продавать. А мне продавать не надо, не лезьте, я вас не знаю!» Такой парадокс.

Я вообще не понимал ценности этой профессии.

Со временем отношение начало меняться. Наверное, вместе с обычным взрослением — физическим, ментальным, психологическим. Постепенно пришло понимание, что продажи — это такая же сложная профессия, как любая другая. Когда сам становишься специалистом в чем-то, начинаешь иначе смотреть на чужой труд. Понимаешь, что быть хорошим инженером — сложно, хорошим сантехником — сложно, хорошим менеджером по продажам — точно так же сложно.

В какой-то момент у меня появилось искреннее уважение к нашей профессии, любовь к тому, что я делаю.

Хотя я до сих пор могу резко высказываться про коллег, которые делают странные заходы или пишут клиентам в субботу утром. Но, с другой стороны, именно через осознание таких ошибок и приходит рост в профессии. Пока рынок не даст тебе обратную связь или кто-то не подскажет, как делать не надо, ты сам не вырастешь.

Думаю, у каждого менеджера по продажам на новом месте работы бывает момент, когда что-то не прет, не складывается. И ты думаешь: «Может, ну их, эти продажи?»
У меня один из самых сложных периодов был, когда я начал работать с рынком США.

Я тогда уже руководил отделом продаж: сам находился в России, но продавал клиентам в Штатах. Мы работали по часовому поясу Флориды. И обзванивали клиентов буквально от восточного побережья до западного, иногда почти до утра по российскому времени.

У меня в команде были экспаты — не русскоговорящие ребята, а именно иностранцы.

И первые два месяца я вообще не мог «взломать» американский рынок их силами. Не получалось ничего. В какой-то момент руки начали опускаться. Мы постоянно тестировали гипотезы, пробовали разные подходы, но результата почти не было.

При этом команда была сильной. Ребята доверяли мне, шли за всеми решениями и продолжали работать, даже когда все выглядело довольно тяжело.

Только спустя время начали появляться первые результаты: смогли договориться по аттракционам с несколькими парками развлечений. А потом я уже сам поехал в Штаты, и там процесс пошел намного легче. Все-таки когда ты физически находишься внутри рынка, совсем по-другому выстраивается коммуникация.

Наверное, самый важный поворот случился, когда я попал в ИКЕА в 2013 году. Туда я прошел по программе Leadership — поиск лидеров извне. Нас взяли 25 человек из примерно 5000 кандидатов. Для ИКЕА Россия это вообще был первый такой набор.

Я стал руководителем склада самообслуживания — это та самая зона на выходе из магазина, где люди сами забирают товары с полок и везут на тележках к кассе.

И вот там у меня очень сильно поменялось понимание, как управлять людьми и процессами.

У меня в подчинении было, насколько помню, 14 человек. Это были не офисные сотрудники и не менеджеры по продажам, а ребята, которые работали в зале, консультировали покупателей и помогали грузить товары.

Я пришел к ним такой молодой, энергичный, «правильный» менеджер. Как молодой мастер после института приходит на завод, а перед ним люди, которые работают там по 20–30 лет и смотрят скептически. У меня тогда еще были розовые очки. И как раз в ИКЕА они очень быстро слетели.

Реальность оказалась не такой, как я представлял. В выходные магазин был забит людьми. Если сотрудники в других отделах не могли помочь покупателю, весь поток вопросов летел к нам. И мы обязаны всегда находиться в зале.

Я одновременно был и руководителем, и сотрудником, и лицом компании, и человеком, который просто помогает клиенту. Нужно было следить за командой, учиться разговаривать с ней на одном языке, держать сервис, решать конфликты, выполнять KPI.

Вот тогда я впервые понял, что управление — это не просто красивая роль начальника, а постоянное переключение между разными задачами и состояниями.

Именно тот опыт меня приземлил и изменил. Я перестал быть идеалистом и понял, что хороший руководитель должен уметь находиться сразу в нескольких ролях одновременно.

Нет каких-то простых путей, трудиться надо везде.

И еще я тогда понял, насколько важно уметь адаптироваться — под условия, под команду, под компанию.

Когда приходишь в новый коллектив, особенно в большой бизнес со сложившейся историей, ты не можешь заявить: «Так, я пришел, и теперь здесь все будет по-моему». Нельзя просто начать наводить свои порядки. Нужно было сначала изучить существующие правила игры, научиться внутри них работать и уже потом что-то менять.

Я много думал о том, что вообще руководитель должен приносить бизнесу, кроме денег. И, наверное, самый честный ответ — деньги и должен приносить. Можно считать это хорошим или плохим подходом, но в основе работы РОПа все равно лежит финансовый результат.

Если взять все-таки шире, то еще для меня важна культура внутри команды. Не люблю все эти приторные формулировки про «любовь к людям», оставим это HR-команде. Но руководитель точно отвечает за культурный код отдела.

Именно руководитель задает тон тому, как люди работают, общаются друг с другом, ведут себя с клиентами. Если никто не задает эти стандарты, значит, на позиции руководителя стоит не тот человек.

Идеальная ситуация — когда ты собираешь команду под себя, и люди идут работать именно к тебе, а не просто в компанию. Это вообще высший пилотаж для руководителя, когда человек говорит: «Слушай, там условия были лучше, и денег предлагали больше, но я все равно пойду к тебе». Вот это очень сильный показатель доверия к руководителю.

Когда же приходишь в сложившуюся команду, часто бывает, что кто-то не принимает тебя и твои правила, постоянно находится в негативе.

Здесь для меня главный вопрос — насколько человек профессионал, и как именно проявляется его токсичность.

Потому что сильный специалист вполне может быть сложным человеком. Я бы даже сказал, что это нормально. Если токсичность направлена только на меня как на руководителя — я это переживу. Главное, чтобы человек приносил результат.

Но если токсичность становится веерной — идет на всю команду, демотивирует людей, влияет на атмосферу в отделе, — это уже серьезная проблема. А если при этом еще и результатов нет, то тут нужно быстро расставаться с человеком.

Когда в команде есть источник негатива, руководитель не должен делать вид, что ничего не происходит. Нужно разговаривать. Иногда человек просто перегорел, демотивирован. Или просто прощупывает руководителя.

У меня был такой опыт в ИКЕА. Там были ребята, которые постоянно пытались меня провоцировать. И в какой-то момент я понял, что они получают удовольствие именно от моей реакции. Тогда я просто перестал играть в «правильного руководителя» и начал немного зеркалить их стиль общения — без агрессии, скорее с иронией, доводя до абсурда. Как только я перестал эмоционально реагировать, ситуация резко изменилась — им стало неинтересно меня цеплять. Для той ситуации это оказалось правильным решением.

Для меня здесь очень простой индикатор — отсутствие микроменеджмента. Если его нет, значит, скорее всего, в команде все работает нормально.

Не должно быть постоянного контроля: «А что по этой сделке? А ты написал клиенту? А что дальше?» Понятно, что такие вопросы не возникают из воздуха. Обычно руководитель начинает глубже лезть в сделки, когда чувствует, что что-то идет не так.

Микроменеджмент — это сигнал, что где-то потерян контроль над процессом или нет доверия к человеку.

У нас в команде есть нормальный рабочий процесс: ежедневные созвоны, process daily, где мы обсуждаем предыдущий день и статусы сделок. И если вне этого не появляется постоянного дергания сотрудников — значит, все идет хорошо.

Я вообще сторонник подхода, когда руководитель должен растить «самонаводящиеся ракеты».

То есть ты берешь человека, качественно его онбордишь, погружаешь в процессы, даешь всю базу — и дальше он становится автономным. Ему уже не нужен постоянный контроль. Особенно в сложных B2B-продажах, где каждая деталь влияет на ход сделки, важно не контролировать людей в мелочах, а помогать им держать хороший трекинг по процессу.

Поэтому для меня здоровая атмосфера в отделе — это когда люди работают самостоятельно, без постоянного давления и микроменеджмента.

Есть вещи, которым невозможно научить. Например, горящие глаза, азарт, желание расти и зарабатывать. Вот это либо есть в человеке, либо нет. В менеджере по продажам должно быть.

Еще считаю, что важны жадность до денег, в хорошем смысле, и любовь к конкуренции. Продажника должно цеплять, когда кто-то рядом получает больше результата. Если человека это вообще не задевает — плохой знак.

Менеджер по продажам не должен чувствовать себя расслабленным и в абсолютном комфорте. Потому что его двигают внутренний драйв и желание быть сильнее, получить больше.

Что касается hard skills, то им можно научить: показать продукт, погрузить человека в рынок, дать инструменты, объяснить процессы.

Soft skills — штука более сложная. Менеджер по продажам должен уметь чувствовать людей, адаптироваться, общаться с разными типами клиентов, выдерживать конкуренцию. И если к 25 годам у человека этого нет, то вряд ли с нуля появится после тренинга или пары книжек.

Поэтому я всегда намного внимательнее смотрю именно на гибкие навыки, а не на технические знания.

Это всегда очень индивидуальная история. Нет единой, универсальной схемы, которая подойдет всем.

Кому-то важны деньги. Например, у меня был сотрудник, который честно говорил: «Я не хочу становиться РОПом. Мне нравится быть BDM, нравится работать с клиентами и хорошо зарабатывать. Мне этого достаточно». И это абсолютно нормальная позиция.

Другим важно признание. Или хочется участвовать в стратегических вопросах и расти дальше в руководителя. Кому-то, как мне, нужно все сразу: деньги, признание, рост.

Поэтому важно разговаривать с людьми и узнавать, что для них действительно важно.

Амбициозных продажников можно распознать еще на собеседовании. Например, когда я приходил в новую компанию, сразу спрашивал: «Что я должен сделать, чтобы зарабатывать у вас 5 миллионов в год?».

И, кстати, некоторые рекрутеры на этом моменте сразу заканчивали разговор: «Нет, таких денег у нас не заработать».

Хотя вопрос ведь не про фиксированную зарплату, а про возможности: «Какой результат нужно принести бизнесу, чтобы столько зарабатывать?»

И вот это, мне кажется, очень хороший маркер для менеджера по продажам — когда человек понимает свою стоимость, понимает, сколько хочет зарабатывать, и готов брать на себя обязательства по результату.

Идеально, когда компания готова давать человеку возможность много зарабатывать, а менеджер готов делать для этого большой результат.

Базово менеджеры по продажам в любой отрасли должны быть заинтересованы в работе с крупнейшими компаниями рынка. Неважно, продаете вы программное обеспечение, мебель или щебень. Если получилось законтрактоваться с топовыми компаниями отрасли — это победа.

У нас за последние несколько лет сложился такой подход: в фокусе всегда топ-50 заказчиков в каждой отрасли.

При этом очень важно четко понимать, кому вообще подходит твой продукт. Например, мы знаем, что нашими решениями может пользоваться компания с выручкой от пяти миллиардов рублей в год. Речь именно про выручку — это понятная метрика, которую можно посмотреть в открытых источниках.

Затем смотрим, в каких отраслях нужен наш продукт. Хороший продажник должен знать, для чего продукт вообще создавался, где он может быть полезен. И дальше начинается проверка гипотез. Рынок США меня научил: чем больше гипотез ты отрабатываешь за короткое время, тем быстрее понимаешь, правильно ли действуешь.

Таким образом мы сегментируем клиентов по выручке и отрасли.

Этот подход хорош тем, что мы начинаем работать, например, с девелоперами — и глубоко погружаемся в их задачи, боли, специфику. А дальше мы просто идем сверху вниз: берем крупнейшие компании по выручке и постепенно спускаемся ниже.

Почему-то многие боятся заходить в крупных клиентов, особенно если компания или продукт пока не очень известны рынку. Но ведь за спрос не бьют. Самое плохое — откажут. Если нормально выстроена коммуникация, если ты по-человечески общаешься, грамотно пишешь письма и делаешь адекватные звонки, люди не будут реагировать агрессивно. Просто нужно найти правильный способ выхода на заказчика. Для меня это уже давно стало нормальной частью работы.

Если брать крупные отрасли вроде энергетики или металлургии, то это довольно закрытые рынки. Компаний там немного, и если пытаться заходить в лоб, ты будешь делать ровно то же самое, что и остальные 50–100 поставщиков: звонки, письма, сообщения в Телеграм или LinkedIn.

Понятно, что в какой-то момент ЛПР просто начинают менять номера телефонов и почту, а тебя отправляют в спам.

Нужен более тонкий подход.

Например, многие идут на большие отраслевые мероприятия — условную «Российскую энергетическую неделю». Проблема в том, что там очень сложно найти нужного человека среди огромного количества участников. Намного эффективнее работают узкие, точечные мероприятия: конференция для финансовых директоров в сфере энергетики или отраслевое мероприятие для технологов в металлургии. То есть история, где собираются конкретные ЛПР с конкретной специализацией.

Иногда одна правильно выбранная конференция может дать больше результата, чем месяцы холодного аутрича.

Да, это стоит денег, иногда больших. Но покупая билет на такое мероприятие, ты покупаешь себе возможность лично познакомиться с нужными людьми, пожать руку, коротко рассказать о себе и получить нормальный человеческий контакт.

И это часто работает намного лучше, чем бесконечно стучаться в почту и мессенджеры

Если говорить про воронку продаж как про систему, то важен каждый этап.

Но для меня есть несколько особенно критичных этапов, где сделку чаще всего либо выигрывают, либо сливают.

• Самое начало коммуникации

Первый контакт — очень важная история, которая многое решает. Если ты плохо зашел, тебя просто заблокируют — в почте, мессенджерах, где угодно. И дальше ты уже не сможешь нормально достучаться до человека.

Да, иногда это можно исправить в офлайне, когда встречаешься с человеком на конференции, и он говорит: «А, это ты мне писал». И тут уже два варианта: либо он оценит твою настойчивость, либо принципиально откажется иметь с тобой дело.

Поэтому лучше производить хорошее впечатление сразу, при первом касании.

• Демонстрация продукта

Неважно, продаешь ты программное обеспечение, услуги или грузовики для Крайнего Севера. Если демонстрация сделана плохо — сделка, скорее всего, сорвана.

И здесь есть важный нюанс: продукт должен показывать не просто менеджер по продажам, а человек, который реально понимает, как он работает внутри.

Потому что на определенном уровне разговора ЛПР начинают задавать очень глубокие вопросы. Например, финансовый директор может уйти в детали финансовой модели, cash flow, P&L, методологии. И если человек презентует продукт поверхностно, это сразу считывается.

После плохой демонстрации уже бесполезно просить второй шанс. Заказчик просто делает вывод: продукт сырой, команда не готова, внедрять это рискованно.

• Этап перед подписанием договора

Это та стадия, где многие расслабляются и начинают думать, что сделка уже выиграна. ЛПР говорит: «Все отлично, берем». Чемпион внутри компании тоже подтверждает.

Контракт ушел на согласование — и кажется, что вопрос закрыт.

А потом внезапно появляется еще один человек сверху и говорит: «Нет».
У меня были такие ситуации. И почти всегда это означало, что где-то раньше я потерял контроль над сделкой, не задал важные вопросы:

— кто на самом деле принимает финальное решение;
— кто подписывает документы;
— есть ли внутренние риски;
— согласован ли бюджет;
— нет ли других людей, которые могут заблокировать проект.

Иногда выясняется, что у кого-то из высшего руководства хорошие отношения с конкурентами или внутри компании есть другие вводные, о которых тебе просто не сказали.

Бывает, что сделки проигрываются и по другим причинам, но для меня все-таки самые важные точки контроля — это первый контакт, качественная демонстрация продукта и финальная проверка всех ключевых условий перед подписанием.

Я бы в первую очередь смотрел на конкурентов и лучшие практики рынка.

Многие почему-то относятся к конкурентам негативно, а я считаю наоборот: конкурентов нужно любить. Ведь они уже проделали за тебя огромную работу.
Потратили деньги, время, ошибались, тестировали гипотезы, выстраивали каналы продаж, искали партнеров, проверяли, что работает, а что нет. По сути, они уже сделали тебе бесплатное исследование рынка.

Мне кажется, одна из самых больших ошибок при запуске продаж — это когда команда устраивает бесконечные мозговые штурмы: «А что бы такого придумать, чтобы всех победить?».

А можно ведь проще сделать. Если конкурент успешно продает через партнерскую сеть — я бы тоже пошел в партнерский канал. Пошел бы к тем же партнерам, предложил похожие или даже лучшие условия.

Не надо на старте ничего придумывать. Сначала нужно построить работающий денежный поток. Получить первые сделки, первые контракты, первые деньги. А уже потом можно начинать экспериментировать, тестировать гипотезы и искать что-то уникальное.

Потому что пока нет cash flow, все эти разговоры про великие идеи никому не интересны. А когда собственник видит деньги, разговор сразу становится совсем другим.

По сути, мой подход очень простой: бери работающие практики рынка и делай. Не жадничай, делись с партнерами, быстрее запускай поток сделок. После этого можно начинать что-то усложнять и совершенствовать.

Люди стали слишком бояться проявляться: писать, предлагать себя, выдвигать смелые гипотезы, делать какие-то нестандартные шаги. А в продажах страх очень мешает.

Мне кажется, лучший менеджер по продажам — это человек, который не боится идти вперёд, даже если ему уже отказали.

Например, у меня был случай, когда я отказал кандидату. А он вернулся потом со словами: «Миша, я все равно хочу работать у тебя в команде». И принес мне готовый план адаптации на полгода: расписал, как видит свою работу, как собирается вливаться в процессы, что хочет делать. И это было очень круто — парень не побоялся попробовать ещё раз. Предложить свой план. В итоге, я его взял и не пожалел.

Так что мой самый главный совет — не бояться. Потому что страх зачастую — это просто фантазия и куча ограничений у нас в голове.

Если хочешь расти в B2B-продажах — пиши ЛПР, пиши коммерческим директорам, знакомься, задавай вопросы, будь настойчив, проси обратную связь. Главное — делай это тактично. И не пиши в субботу утром 😉

Да, тебе могут отказать. Девять человек из десяти могут вообще не ответить. Но десятый скажет: «Слушай, тебе не хватает вот этого опыта и вот этого навыка».

И это уже полезно. Напиши не десяти людям, а двадцати — получишь больше обратной связи и быстрее поймешь, чего тебе реально не хватает для следующего шага.

И второй совет — учиться у лучших. Смотреть на людей, которые реально продают и показывают результат, а не просто рассказывают про продажи.