Как выстраивать долгосрочные отношения с крупными сетями: опыт Froneri
Роман Зарецкий прошел путь от торгового представителя в традиционной рознице до руководителя направления по работе с крупнейшими дискаунтерами страны в Froneri.
За это время его взгляд на продажи сильно изменился: вместо жесткого контроля — доверие к команде, вместо борьбы за скидки — поиск общей выгоды с клиентом, вместо выполнения плана любой ценой — долгосрочное развитие бизнеса.
В статье Роман поделился ключевыми принципами, которые помогают выстраивать отношения с федеральными сетями и развивать продажи в FMCG.
Из менеджера-решателя я превратился в руководителя-архитектора
Начинал я «в полях» — торговым представителем в традиционной рознице. Ходил по рынкам, киоскам, небольшим магазинам и убеждал предпринимателей приобрести продукцию компании Hayat. Это был 2010 год, и тогда многое зависело от настойчивости продавца и способности добиться своего практически в любой ситуации. Тогдашний руководитель сказал мне фразу, которую я помню до сих пор: «Продажи начинаются там, где клиент делает то, чего не хотел делать». В тот момент она казалась абсолютно правильной.
Но чем дальше развивалась моя карьера, тем чаще я сталкивался с ситуациями, которые не укладывались в эту логику.
Поворотный момент случился, когда я перешел в федеральную команду в компании Nestle. До этого многие вопросы решались достаточно просто: поставил задачу, проконтролировал выполнение, получил результат. Но на федеральном уровне такой подход не работал.
Теперь я отвечал уже не только за цифры, но и за отношения с крупнейшими сетями страны. И быстро понял: невозможно эффективно управлять сложной системой, если считать себя самым умным человеком в комнате.
Я начал прислушиваться к мнению людей, которые находились ближе к реалиям бизнеса: супервайзеров, мерчандайзеров, сотрудников магазинов, категорийных менеджеров. Иногда именно кассир или директор конкретного магазина давал информацию, которая потом помогала принимать решения на федеральном уровне.
Так из менеджера-«решателя» я постепенно превратился в руководителя-«архитектора». Вместо того чтобы самому искать ответы на все вопросы, я начал строить систему, в которой правильные решения могут появляться на разных уровнях организации.
Чем крупнее становится бизнес, тем меньше работают давление и контроль. Их место занимают доверие, прозрачность и способность учитывать интересы другой стороны.
Эта мысль изменила не только мой подход к управлению людьми, но и мой взгляд на продажи.
Самая большая ошибка первых лет — вера в универсальную мотивацию. Мне казалось: если у команды есть план, KPI и бонус, все должны одинаково стремиться к результату. Но на практике оказалось иначе. Кто-то хотел карьерного роста и новых задач. Другому была важна стабильность. Третьего мотивировало признание внутри команды. И неправильно было использовать ко всем один подход.
Похожая история бывает и в работе с клиентами. Иногда поставщики считают, что все сети хотят одного и того же: низкой цены, больших скидок и дополнительных инвестиций. На самом деле у каждого клиента свои задачи, ограничения и приоритеты.
Сегодня я уверен в трех вещах.
- Мотивация — это не кнут и не пряник, а понимание, зачем мы это делаем. Если человек видит свой вклад в общий успех, он работает иначе.
- Делегирование — это не потеря контроля, а способ масштабировать себя. Моя задача не решать все проблемы самостоятельно, а научить команду решать их лучше меня.
- План продаж — это не приказ, а гипотеза. Раньше я спускал цифру и требовал результат. Теперь мы вместе с командой строим прогноз, обсуждаем риски, возможности и ресурсы.
За годы работы мне довелось пройти через разные компании, каналы и роли. Но если посмотреть на этот путь целиком, то все его этапы объединяет одно — умение договариваться там, где нет готовых решений.
В телекоме я учился продавать сложный B2B-продукт. Причем это были услуги для бизнеса, которые продавать несколько сложнее, чем товары. В региональном FMCG учился управлять всеми каналами продаж и большой распределенной командой.
На федеральном уровне — выстраивать отношения с категорийными менеджерами и директорами категорий. В дискаунтерах — считать каждый рубль инвестиций и на языке цифр объяснять, почему твой продукт должен быть на полке.
Если соединить все это в одну линию, получится движение от транзакции к партнерству, от исполнения к стратегии, от контроля к доверию.
Крупный клиент должен зарабатывать вместе с вами
Настоящие долгосрочные отношения возникают тогда, когда сеть понимает: работа с этим поставщиком помогает ей зарабатывать больше, снижать риски и развивать категорию. На практике это означает, что мы должны:
- Быть предсказуемыми. Если обещали поставку, она должна приехать. Если согласовали промо, оно должно состояться. Если видим проблему, должны предупредить о ней заранее.
- Думать не только о своих продажах. Любое предложение сети должно отвечать на вопрос: что получит от этого клиент?
- Быть честными. Иногда полезнее сразу сказать «нет», чем пообещать то, что потом невозможно выполнить.
Граница между выполнением плана и созданием долгосрочной ценности проходит ровно там, где появляется вопрос: «А что будет через год?»
Сделать план — значит выполнить целевые отгрузки, организовать промо, закрыть KPI.
Создать ценность — значит помочь клиенту решить проблему, которая будет влиять на его бизнес еще долго после окончания очередного отчетного периода.
Обслуживание — это реакция, развитие — это инициатива
Обслуживать — значит принять заявку, отгрузить товар, проконтролировать дебиторскую задолженность. Приехать на переговоры, хорошо если раз в квартал, и согласовать промо. Дать скидку, если сеть о ней попросит. Обслуживать — важная работа. Но сама по себе она редко приводит к росту бизнеса.
Развивать клиента — значит:
- анализировать категорию и искать новые точки роста еще до того, как о них попросит сама сеть;
- готовить предложения по оптимизации ассортимента;
- выезжать в магазины вместе с категорийным менеджером, смотреть выкладку, искать точки роста;
- предлагать промомеханики, которые увеличивают не только продажи конкретного бренда, но и средний чек категории в целом;
- постоянно анализировать показатели категории, конкурентов и искать новые возможности для развития.
- приходить к клиенту не с вопросом: «Что вам нужно от нас?». А с предложением: «Мы нашли возможность увеличить продажи категории на 5–7%. Давайте посмотрим вместе».
Ключевое — снять риск с клиента
Поясню на примере. Мы хотели завести новую категорию — замороженную пиццу — в крупную алкогольную сеть. Для нас это выглядело как возможность роста. Для клиента — как риск занять ограниченное пространство в морозильной камере товаром с непонятным потенциалом продаж. Поэтому ответ был: «У нас нет места».
Мы предложили поставить дополнительное оборудование. Сеть снова отказалась: «Нет места».
В этот момент можно было закрыть тему и переключиться на другие проекты. Но чем дольше мы обсуждали ситуацию, тем очевиднее становилось: спор идет не о пицце. Для нас речь шла о возможности заработать. А для клиента — о рисках: потери денег и эффективности использования торгового пространства.
Тогда мы предложили другой подход — вместо масштабного запуска провести 2-недельный тест в 50 магазинах. Заранее договорились о критериях оценки: продажи в штуках, влияние на средний чек, проникновение категории в чек и общий эффект для категории замороженных продуктов. При этом мы взяли на себя часть рисков. Если проект не покажет результатов, мы компенсируем затраты и заберем товар.
После этого разговор изменился. Потому что клиенту предложили не поверить на слово, а проверить гипотезу.
По итогам теста категория заморозки выросла на 12%, средний чек увеличился на 7%, а сама пицца показала результаты выше первоначального прогноза.
Но для сети важнее был другой показатель. Покупатели начали совершать дополнительные покупки внутри категории, что положительно сказалось на общей экономике направления.
После этого сеть согласилась на постоянное размещение, и мы фактически открыли для нее новую товарную категорию. Сейчас в ней уже около десяти товарных позиций.
Для меня главный вывод из этой истории: когда интересы поставщика и клиента расходятся, не нужно пытаться продавить свою позицию. Надо понять, какой риск видит в ситуации клиент, и предложить механизм, который этот риск снижает. Именно тогда появляются решения, выгодные обеим сторонам.
Продажи делаются не в Excel, а на полке
Закупщики и категорийные менеджеры — это мозг. Если они не понимают нашу ценность, система не заработает.
Логистика и склады — кровеносная система. Без ритмичных поставок все останавливается.
Торговые точки и персонал — это руки. Даже если контракт подписан, продавец может просто убрать товар в подсобку.
«Болезни» чаще всего возникают именно на стыках: между закупкой и логистикой, между промоактивностью и наличием товара на полке. Например, можно отлично подготовить акцию, но если товара нет в магазине, для покупателя и сети она не имеет значения.
Поэтому как руководитель я стараюсь смотреть на процесс целиком.
- Регулярно проверяю весь путь заказа — от появления заявки в ERP-системе до выкладки товара на полке.
- Создал быстрые механизмы эскалации: любые спорные вопросы между логистикой, финансами и коммерческой командой стараемся решать не через письма, а через короткий чат с правилом «ответ — в течение 2 часов».
- Учу команду смотреть на процесс глазами сети. Для этого мы проводим ролевые игры: один менеджер выступает в роли закупщика сети, другой — в роли поставщика. Потом меняемся местами и разбираем результаты.
- Самую успешную — чтобы понять, что мы делаем правильно.
- Самую провальную — чтобы найти системную ошибку.
- Любую случайную — для чистоты эксперимента.
- Наличие товара: есть ли наши позиции на полке? Если нет — проблема на стороне сети или поставщика?
- Ценник и промо: соответствует ли цена той, что мы согласовывали? Видит ли покупатель акцию?
- Разговор с продавцом: «Что вы посоветуете покупателю в этой категории? Наш бренд или конкурента? Почему?»
- Состояние выкладки: наша продукция на уровне глаз или в пыльном углу?
- Чистота стеллажей, морозильников — это маркер отношения сети к нашему бренду.
Через час таких наблюдений я бы уже знал о реальном состоянии продаж больше, чем из любого отчета. Потому что продажи делаются не в Excel, а на полке.
Характер сотрудника важнее опыта
Для меня важны:
- Проактивность — когда человек не ждет, что проблема решится сама собой, а идет и занимается ей.
- Ответственность — когда сотрудник говорит: «Сделаем», и я уверен, что он действительно сделает все возможное для результата, даже если придется работать дополнительно.
- Эмпатия к клиенту. Умение поставить себя на место закупщика сети — это суперсила.
- Честность и умение признать ошибку. Лучше услышать «Я облажался, но исправил», чем «Все хорошо», когда все на самом деле вообще не хорошо.
При этом многие вещи можно относительно быстро освоить уже в процессе работы.
Например:
- Техники переговоров. Но при этом у человека уже должна быть базовая смелость говорить с первыми лицами.
- Аналитику: Excel, Power BI — если есть голова, обучить этому можно быстро.
- Знание продукта — достаточно каталога и недели на погружение.
- Регламенты и процессы — научим за месяц.
Однажды я взял в команду человека без опыта в FMCG, но с сильным аналитическим мышлением и огромным желанием учиться. Через полгода он стал одним из самых результативных менеджеров по работе с ключевыми клиентами.
Был и противоположный опыт. Сильное резюме, впечатляющий послужной список, отличные рекомендации. Но человек был не готов учиться, воспринимать обратную связь и работать в команде. Его результаты оказались намного слабее ожиданий.
С тех пор я окончательно убедился: обучаемость и характер зачастую важнее готового набора навыков.
Иногда лучший ответ клиенту — нет
Многие руководители боятся отказов. Соглашаются на невыгодные условия, дают дополнительные скидки, берут на себя невыполнимые обязательства. А потом мучительно пытаются найти выход из ситуации.
Но крупные сети уважают тех, кто отстаивает свои границы.
Когда вы говорите: «Мы не можем дать вам скидку 30%. Потому что тогда не сможем инвестировать в разработку новых продуктов, которые помогут вам расти в следующем году», — это позиция партнера, а не просителя. Клиент должен понимать, что у вас есть красные линии. Тогда и ваше «да» начинают воспринимать по-другому — как реальную ценность, а не очередную уступку.
На практике отказ, оформленный как совместное решение проблемы, часто работает лучше, чем согласие, которое потом невозможно выполнить.
Запоминают тех партнеров, на которых можно положиться
В долгосрочной перспективе выигрывают компании, которые понимают бизнес клиента так же хорошо, как собственный. Которые умеют смотреть не только на свои продажи, но и на экономику категории, на потребности покупателя и на задачи сети.
Когда сеть начинает видеть в вас не просто поставщика, а партнера, разговор перестает сводиться к цене, штрафам и квартальным KPI. Появляется возможность вместе запускать новые категории, тестировать гипотезы, развивать ассортимент и расти быстрее рынка.
Наверное, именно в этом сегодня для меня заключается работа в продажах.
Не просто выполнить план и закрыть отчетный период. А построить отношения, которые будут работать через год, через три года и через пять лет. Потому что в конечном итоге люди запоминают не размер скидки и не объем отгрузок. Они запоминают тех партнеров, на которых можно положиться.
Все остальное — просто цифры в отчете
— Стал ли я сегодня хоть немного лучше, чем вчера? Научился ли чему-то новому, исправил ли ошибку, помог ли коллеге?
— Помог ли я своей команде вырасти, а компании — заработать? Не просто спустил план, а дал инструменты, направил, защитил перед руководством.
— Что бы я сделал иначе, если бы не боялся?
И еще один важный момент: не пытайтесь построить идеальную систему продаж по учебнику. Стройте свою систему из тех элементов, которые работают именно в вашем канале, с вашими клиентами и вашей командой.
Не бойтесь ошибаться. Ошибка, которую вы признали, разобрали и сделали выводы, — это не провал, а инвестиция в будущий опыт.
Через несколько лет вы посмотрите назад и поймете, что самым ценным были не штуки, килограммы или рубли в отчетах. Самыми ценными окажутся люди, которые прошли этот путь вместе с вами, и клиенты, которые со временем стали партнерами.
Все остальное — просто цифры в отчете.
- Управляй продажами
«Контролировать всё лично невозможно»: как управлять продажами в большом бизнесе
- Управляй продажами
Дмитрий Грунин о том, как управлять продажами: воронка, мотивация команды и решения руководителя
- Карьерный рост
Поиск и развитие сильных менеджеров по продажам: пошаговое руководство