Продажи без потолка: Как в intact мотивируют менеджеров и строят долгосрочные отношения с клиентами

intact — инфраструктурный системный интегратор. Мы занимаемся построением ИТ-инфраструктур: от разработки функциональных требований и техзаданий до проектирования, поставки оборудования и программного обеспечения, монтажа, наладки и последующего сопровождения. То есть обеспечиваем полный цикл.

Помимо классических и целевых для нас комплексных проектов по построению тех или иных элементов инфраструктуры, мы занимаемся прямыми поставками оборудования. Последние 2–3 года возим сами в рамках параллельного импорта. Отдельное направление — сервис. Оказываем техническую поддержку: у нас выделен отдельный департамент, который обеспечивает полное сопровождение систем и инфраструктур заказчиков.

У этого решения было несколько причин, но главное — смещение фокуса моей деятельности. Я сейчас переключаюсь на стратегические задачи: развитие бизнеса и ключевых взаимоотношений. Совмещать это с ежедневной операционной деятельностью очень сложно, а часто и невозможно.

Это решение у меня назревало давно, и мы с командой заранее готовили переход. На позицию генерального директора вышел мой партнёр Олег Абанкин, который работает в компании уже больше 12 лет. Сейчас он подхватил флаг руководителя и несёт его уже почти полгода.

Я в прошлом году отучился на курсе по программе «Совет директоров для частного бизнеса» в Ассоциации независимых директоров (АНД). Кстати, могу рекомендовать, очень толковый курс. Сейчас занимаюсь трансформацией системы корпоративного управления в компании. В частности, запускаю совет директоров.

Когда в первой половине 2022 года случились серьёзные изменения на рынке, для нас начался экстремально напряжённый период с большой неопределённостью. В такие моменты люди часто находят в себе силы для рывка — если удаётся мобилизоваться и перестроиться, всё получается.

Мы, как мне кажется, очень точно и вовремя заметили боли, которые появились на рынке, и смогли не просто перестроить процессы — мы поменяли саму модель бизнеса. До 2021 года мы вообще не занимались внешнеэкономической деятельностью, а с 2022-го начали сами ввозить оборудование в рамках параллельного импорта. По сути, вышли на территорию дистрибьюторов и делаем то, чем раньше интеграторы не занимались.

Запустили новое направление — сервис оборудования и ПО ушедших вендоров. Создали с нуля департамент сервиса, собрали под него команду. Три года назад у нас было 3–5 сервисных контрактов, сейчас — больше 150. Это одно из фокусных направлений на этот год.

Начали, конечно, наращивать экспертизу и по продуктам российских производителей. До 2022 года им на рынке уделяли намного меньше внимания, чем сейчас. Мы сейчас усиливаем свои компетенции в этом направлении.

Один из главных трендов последних лет — импортозамещение. Он заметен уже не первый год, но особенно обострился за последние три года. Но очень важно в этом вопросе не уйти не в ту сторону. А такое, к сожалению, уже происходит. Некоторые компании строят инфраструктуру на неоптимальных решениях, и я уже вижу проекты по «импортозамещению импортозамещения».

Если говорить о нас, то импортозамещение точно будем развивать, но и оборудование зарубежных вендоров тоже будет использоваться, пока открыт параллельный импорт. Если его закроют, во что я лично не верю, это сильно изменит рынок. Но пока не всё можно заместить отечественными решениями, и это нужно признать.

Отдельный тренд — бурный рост числа российских производителей. Сейчас их много, но дальше начнётся обратный процесс: кто-то не выдержит, начнётся отток и консолидация. В итоге выживут сильнейшие.

Любая компания — это люди. А в системной интеграции люди особенно важны: у нас нет заводов или оборудования, наши главные активы — команда и процессы.

Мне кажется, нам удалось собрать отличную команду. Ещё мне очень нравится культура заботы, которая сформировалась в intact. Компания действительно заботится о людях, а люди отдают частичку себя, своего времени и энергии, чтобы решать задачи бизнеса.

Кроме того, мы выстраиваем долгосрочные партнёрские отношения с заказчиками и с коллегами по рынку. И, на мой взгляд, именно это позволяет нам не только адаптироваться к постоянным изменениям, которые идут волной последние пять лет, но и расти.

У нас прямые продажи, где мы строим долгосрочные отношения с заказчиками и вкладываемся в эти отношения. Бывает, помогаем клиентам решить какие-то задачи даже бесплатно, чтобы быть у них «в оперативной памяти» — чтобы они сразу вспомнили о нас, когда появляется новая потребность, за которую мы уже получим оплату.

При этом продажи у нас активные: сами идём к потенциальным клиентам, предлагаем решения, по которым у нас есть экспертиза и которые, на наш взгляд, им действительно нужны. Такой симбиоз: с одной стороны — выстраивание отношений, с другой — проактивная позиция.

Сейчас в департаменте продаж работает около 20 человек. А общее количество клиентов в работе — примерно 500.

В разных компаниях подходы разные, но мы считаем, что продавцы должны продавать. Их задача — выстраивать отношения с клиентами и закрывать сделки. А сопровождать процесс должны другие люди.

В помощь продавцам у нас есть руководители проектов, администраторы проектов, тендерный отдел, который готовит конкурсную документацию, маркетинг и весь необходимый бэк-офис. Все они участвуют в пресейл-работе.

Но главный «движитель» всей этой системы — продавец. Он как дирижёр оркестра, вокруг которого всё крутится. Его задача — привести процесс к результату: к договору и дальнейшей реализации проекта.

Наше главное «секретное оружие» — это диверсификация. У менеджера по продажам не должно быть так, что только одна-две сделки в работе или один клиент в проработке. Это не значит, что клиентов в портфеле должно быть несколько десятков — с таким объёмом просто не получится работать достаточно эффективно, не хватит времени. Но 3–5 активных клиентов — это, наверное, та самая золотая середина. С таким количеством менеджер по продажам может работать плотно, не распыляясь и не теряя в качестве.

Я многократно наблюдал такую ситуацию, когда у продавца есть и несколько хороших Enterprise-заказчиков, и пара клиентов из сегмента среднего бизнеса (SMB). На самом деле, это неплохая конфигурация.

SMB даёт возможность подпитывать мотивацию быстрыми победами. Некоторые проекты в этом сегменте можно реализовать довольно быстро — особенно на фоне длинных, сложных историй, которые ты ведёшь по полтора года в Enterprise. Баланс между этими сегментами может быть вполне рабочим.

Если говорить об опыте intact, то при активной работе с 3–5 Enterprise-клиентами менеджер может параллельно вести примерно столько же SMB-клиентов. Микс вроде «три десятка SMB и ещё пять Enterprise» — это, кажется, малореалистично.

Но есть ситуация, когда у менеджера в портфеле могут значительно преобладать SMB-клиенты. Речь о тех, кто только начинает карьеру в продажах. В сегмент Enterprise таким ребятам заходить сложнее: крупные заказчики осторожнее относятся к таким менеджерам из-за их возраста и недостатка опыта. А в SMB работать проще — чек меньше, цикл короче, входная планка ниже. Это хорошая площадка, чтобы набраться опыта и «заматереть». И цена ошибки для компании, конечно, ниже.

За 15 лет intact реализовал множество проектов — интересных, референсных, крупных. Но запоминаются чаще всего те, в которые ты сам вложил много времени и внимания.

Один из таких проектов был ещё в 2015 году. Мы работали с крупным заказчиком из сегмента Enterprise и строили учебный кампус — не в Москве. Сложность была в том, что на всё давался очень жёсткий дедлайн: полтора месяца. Обычно такие проекты реализуются за несколько месяцев, а тут надо было успеть в сжатые сроки. И мы успели. Для нас это была амбициозная задача, и мы с ней справились. За этот проект мы даже получили тогда премию ProIntegration Awards.

Мне кажется, что тот профессиональный опыт, который я накопил за 10 лет работы до intact, сыграл ключевую роль. Я прошёл много разных позиций в рамках системного интегратора, и это помогло мне по-настоящему понять, что происходит на каждом уровне. Какие задачи, боли, сложности есть у разных ролей внутри компании, особенно в процессе реализации проекта.

Это понимание позволяет не только управлять продажами, но и выстраивать всю работу компании с учётом того, как всё реально устроено «внутри». Я через это прошёл сам — прочувствовал, переварил, понял. И теперь могу строить процессы, которые действительно работают.

Все мы в итоге опираемся либо на свой опыт, либо — реже — на чужой. Чаще всё-таки учимся на собственных граблях. У меня за 10 лет до intact разного опыта было собрано достаточно, и при создании компании я, конечно, всё это учитывал.

Часто говорят, что первое лицо в компании должно быть главным продавцом в широком смысле слова. Я с этим согласен. У нас на старте именно так и было: я был первым продавцом в компании — и в какой-то степени остаюсь им до сих пор. Конечно, с годами моя роль в продажах снижается, но всё равно я веду ряд заказчиков лично.

Если ты строишь компанию с нуля — а мы начинали 15 лет назад втроём — то сперва ты и швец, и жнец, и на дуде игрец. Без личного участия на старте ничего бы не поехало. Этот фундаментальный этап точно не перепрыгнуть.

На мой взгляд, главный драйвер менеджера по продажам — это деньги. Если на собеседовании кандидат говорит, что «деньги не главное», что ему важен комфортный офис, — скорее всего, продавать он будет не очень хорошо.

Мотивация должна быть простой: много продал — много заработал. У менеджера по продажам не должно быть потолка, в который он упрётся. Если он делает результат, компания должна позволить ему заработать соответствующие деньги.

Сама схема мотивации и компенсации должна быть прозрачной и понятной. В идеале — чтобы каждый день можно было посмотреть баланс и сразу увидеть, сколько ты уже заработал и сколько ещё получишь по текущим сделкам и в перспективе. У нас это реализовано — всё можно увидеть в CRM.

У нас есть годовой план продаж. Он фиксируется для каждого менеджера на календарный год, который совпадает с финансовым. План напрямую связан с фиксированной частью зарплаты. Чем выше фикс, тем, как правило, опытнее продавец, тем больше у него клиентов — и выше ожидания компании от его работы. У менее опытных фикс меньше, план тоже меньше, и ожидания компании, соответственно, скромнее.

При достижении плана менеджер по продажам получает бонусы. У нас есть две составляющие: квартальная и годовая. Квартальный бонус — это, по сути, прибавка к зарплате. А годовая часть — то, ради чего человек работает и закрывает план.

При перевыполнении плана включается акселератор — заработок растёт ещё сильнее. И при этом у нас нет верхней отсечки: чем больше продаёшь, тем больше зарабатываешь.

Надо отметить, что мы регулярно делаем бенчмарки по рынку — по схемам компенсации на разных позициях, в том числе в продажах. И я убеждён, что в intact одна из самых интересных схем мотивации для продавцов среди системных интеграторов. При этом эта схема всё ещё остаётся выгодной и для самой компании — что тоже важно.

Честно говоря, мне кажется, что я всё делал правильно. Но если говорить о карьерном пути, то, пожалуй, я бы раньше ушёл в продажи — ещё в роли наёмного сотрудника, до того как стал предпринимателем и запустил собственный бизнес.

Ведь продажи — это очень интересная работа. С одной стороны, она драйвовая, с другой — даёт возможность хорошо зарабатывать. Потолок по доходу в продажах значительно выше, чем на многих других позициях. Если ты хорошо работаешь, то реально можешь зарабатывать много денег.

Некоторые говорят, что хорошим продавцом нельзя стать, нужно им родиться. Я с этим не согласен. Продавцом можно стать. Я сам в своё время стал продавцом, причём неплохим.

Секрет успеха в продажах — это комплекс: настойчивость, целеустремлённость и, главное, понимание, что B2B-продажи — это прежде всего про отношения между людьми. Знание продукта важно, но решающее значение имеет эмоциональный интеллект: насколько ты умеешь чувствовать людей и выстраивать с ними партнёрство. Если ты это умеешь — успех точно придёт.

А вот руководитель отдела продаж — это уже совсем другая роль. Это про системную работу. Нужно выстроить процесс управления так, чтобы достигать общих целей команды и при этом не растерять людей. Уметь выстраивать отношения с каждым индивидуально, потому что в продажах не бывает одинаковых людей — все разные, и это нужно учитывать. То есть руководитель должен держать баланс: быть в системе и одновременно чувствовать своих сотрудников.

Руководителю, конечно, важно также понимать, что такое продажи. Опыт продавца здесь — большой плюс. Управлять продажами, не зная, как они устроены изнутри, очень сложно.

Хочу всем пожелать успешных продаж не только на растущем рынке, но и тогда, когда рынок замер или трансформируется. Такое бывает, и с российским ИТ-рынком в том числе.

Есть такое мнение: когда рынок растёт, профессиональные качества менеджера не так критичны. А вот когда рынок стагнирует — именно компетенции управленца или продавца становятся ключевыми для достижения результата. Поэтому желаю всем набираться опыта, учиться и быть успешными в любой рыночной ситуации.

Ну и, конечно, успехов вашему порталу B2B PORT, вы делаете классную историю.