«Не увольнять сгоряча»: как выстраивать отдел продаж без революций

Стоит, наверное, начать с первых подходов к управлению. Всю жизнь я был, как говорят, individual contributor. У меня была своя квота, годовой план продаж, сложные и не очень сложные заказчики. Я в этом варился, старался выполнять план. И когда стал преуспевать, мой руководитель сказал: «Пора делиться опытом, это будет полезно и компании, и тебе».

Так у меня появилась первая команда — мини-группа из двух человек. Это было еще в Cisco, в каком-то двухтысячном году. С этого момента я и приобщился ко всем прелестям и ужасам руководства отделом продаж.

Вышло так — это не хорошо и не плохо — что в моей команде были девушки. Возможно, потому, что компания была американская и как раз тогда встала на рельсы diversity & inclusion: нужен был гендерный баланс. В итоге в моей команде был я, еще один молодой человек, а все остальные — девушки.

Я до сих пор придерживаюсь своей теории: девушки в аккаунтинге часто оказываются успешнее парней. Это, конечно, парадоксально. Не потому что они девушки, а потому, что IT-сфера исторически мужская: менеджеры по продажам, технические директора, разработчики — все мужчины. Мужчины, казалось бы, лучше находят общий язык друг с другом. Но на практике выходит наоборот: в этом высокотехнологичном мире в продажах эффективнее работают девушки, особенно в аккаунт-менеджменте.

Девушки многозадачны по природе, внимательнее к деталям, не бросают дело на полпути. Это в аккаунт-менеджменте критически важно: ничего не упустить, все довести до конца. Девушки, как правило, более терпеливы и заботливы по отношению к заказчикам.

Мы, мужчины, этого лишены. Нахамил нам заказчик — мы махнули рукой и ушли от него: «Найдем еще десять таких же». А девушки чаще стараются разобраться, в чем проблема, почему не получается наладить взаимодействие. Если уж совсем выжженное поле — тогда да, оставляют как есть и идут дальше. Но не сдаются с первой попытки. Это, безусловно, только моё личное мнение, которое может не совпадать с мнением других.

Так что, заметив эту тенденцию, я стал сознательно звать в команду девушек. И это работало. На момент, когда Cisco уходила из России, у меня был такой сетап: три девушки, один молодой человек и я. И мы не просто выполняли план — мы его стабильно перевыполняли.

Да. Это, кстати, всегда одно из моих условий: где бы я ни работал, я хочу сам продавать. Мне важно не терять навык, да и компании от этого только польза. Когда процессы уже налажены, все работает, мне просто скучно быть администратором. Поэтому один-два, максимум пять заказчиков, у меня обязательно должны быть. Я не могу не продавать.

Да, так вышло, что роль руководителя по развитию SMB-сегмента по Москве и ЦФО как будто преследует меня из компании в компанию. В Cisco была моя первая руководящая позиция, и там я занимался как раз SMB. Потом перешел в Positive Technologies — снова SMB, снова Москва и ЦФО. В "Самолете" сегмент был чуть шире, но в целом та же история. В YADRO снова была история с SMB в Москве и ЦФО — со своими нюансами, связанными с особенностями компании. И вот сейчас в BI.ZONE отвечаю за территорию «Растущий рынок»: тут огромная география заказчиков по всей России, разные компании и государственные организации. Похоже, это уже судьба такая — и я этому рад. Интересный сегмент!

Сначала мне просто говорили: вот тебе команда. Эти два менеджера по продажам теперь твои, работайте вместе. Я их не выбирал — мне их просто назначили, и все, выполняйте план!

Причем команда могла меняться в течение года. Полгода работаешь в одном составе, потом кто-то уходит, кто-то приходит. Один человек, например, устал от продаж и перешел в кросс-функциональную команду. Зато потом ко мне пришла девушка из маркетинга. Сказала: «Слушай, я смотрю на продавцов, мне тоже хочется. Хочу попробовать. Про тебя говорят хорошие вещи — давай, научи». Я ее обучил, и она реально стала крутым продавцом. Сейчас работает в одном из крупных московских системных интеграторов, зарабатывает хорошие деньги — и для себя, и для компании. Нашла себя.

В 2022 году Cisco, как и многие другие, ушла с рынка. Я понял: надо искать новую работу. Конечно, хотелось остаться в продажах и продолжить развиваться. Я подумал, что надо идти в технологичную сферу, в кибербезопасность. Очень хайповая тема, интересная, я в ней многое понимаю, надо идти туда.

Так получилось, что в Positive Technologies на тот момент работали только с большим энтерпрайзом. А после событий 2022 года у них случился нетипичный всплеск спроса в сегменте, с которым они раньше почти не сталкивались. Это как раз тот самый SMB. У них не было отдела, который бы системно и последовательно работал с такими заказчиками. И продуктов под этот сегмент тогда тоже почти не было. Даже позиционирования не было. Была небольшая команда, которая занималась всеми клиентами, не входящими в категорию энтерпрайз.

В этот момент я и пришел в компанию. Мы обо всем договорились: какая у меня будет роль, что нужно делать, куда развиваться.

Когда я пришел, мне по наследству досталась команда из трех человек. Все в компании давно, 1,5–3 года. Люди для меня абсолютно новые. Я их руководитель, а сам пока ничего не знаю: ни процессов, ни того, как устроена работа. Продуктовый портфель знал, конечно, все-таки в IT я давно, решения примерно понятны. Но внутренняя кухня была совершенно незнакома.

И вот у меня есть команда. Что с ними делать? Решил сперва разобраться, что за ребята, как работают с территорией, что делают правильно, а что нет, почему мы теряем сделки или недополучаем выручку. Мы встретились, сели за круглый стол, познакомились. Они рассказали про заказчиков, про текущие задачи. А дальше я просто начал за ними наблюдать.

Мне кажется, это вообще самое правильное, когда ты приходишь в уже существующую команду — наблюдать. У тебя все равно есть некий кредит доверия: ты новенький, можешь спокойно несколько недель вникать в дела. Вот это время надо использовать, чтобы как следует присмотреться: кто из ребят как себя ведет, какие у кого сильные и слабые стороны.

Конечно, помимо наблюдений я начал собирать обратную связь. Первым делом — у пресейлов. Это технические ребята, которые подключаются к сделке, если нужно донести техническую мысль или показать ценность продукта с технической стороны.

Пресейлы уже давно работали с моей командой и знали ее в деле. Я пошел к ребятам, пообщался. Выяснилось, что двое из моих менеджеров по продажам — вполне технически подкованные. А вот третий, наоборот, постоянно привлекал пресейлов, генерировал кучу запросов в их сторону и вообще без них в поле не выходил.

Через призму этих разговоров я начал понимать, у кого какой подход к заказчику, кто насколько технически силен, кто самостоятелен, а кто привык работать в связке.

Дальше я пошел по менее очевидному, но очень полезному пути. В любой крупной компании есть поддерживающие бизнес-функции — отдел поддержки продаж, ОПП. Это ребята начального уровня: занимаются договорами, счетами, документооборотом. И они постоянно взаимодействуют с аккаунтами.

Я спросил у руководителя этого отдела: «Какие есть просьбы, жалобы, претензии в адрес моей команды? Я хочу, чтобы у нас было нормальное взаимодействие. Расскажите, что нравится, что нет. Будем строить процессы так, чтобы всем было удобно».

Он рассказал про ситуации, когда заказчик передает свои запросы напрямую в ОПП. У отдела есть ограничения — политики компании, внутренние правила. А аккаунт-менеджер, как представитель заказчика, начинает настаивать: «Надо делать, иначе не продадим». Возникает конфликт: поддержка говорит «нельзя», аккаунт — «надо». Кто-то умеет из таких ситуаций выходить, кто-то нет.

Этот разговор дал мне очень много: я начал понимать, кто в команде конфликтный, кто гибкий, кто максимально ориентирован на клиента, а для кого важнее соблюсти правила компании.

Еще один способ «разведки» — это разговоры с рынком. Я давно в IT-продажах и знаю многих. Пошел к партнерам — системным интеграторам — и начал спрашивать: «Как вам работается с нами? Сотрудничаете, не сотрудничаете? Почему?» Получил полезную обратную связь.

За первый месяц работы я всю полученную из разных источников информацию аккуратно сложил в голове, записал, проанализировал. И пошел защищать свою стратегию.

Мне нужно было масштабировать отдел продаж: расширить команду, добавить процессы, начать работать с новой территорией, которую раньше вообще не охватывали.

Я пошел защищать свою стратегию к директору по продажам и сказал ему: «Если нужно, чтобы мы сделали в два раза больше денег, мне надо хотя бы в два раза увеличить команду. Было трое, должно стать шестеро». А он в ответ: «Слушай, мы так не работаем. Давай лучше будет 15 человек — и идите завоевывать мир».

В итоге я остановился на десяти менеджерах по продажам. На тот момент эта цифра казалась оптимальной. Пятнадцать — это был максимум, но десять позволяли закрыть всю территорию, которая была за нами закреплена.

Подход простой: я искал людей, которые по характеру, по складу ума, по манере общения будут дополнять уже существующую команду. Те трое, что у меня уже были, — очень разные, каждый со своим типажом.

Один, например, бывший военный. У него все строго по уставу: сказал — сделал, без импровизации. В чем-то он прямолинейный и даже конфликтный. Ему в противовес нужен был в команде кто-то, кто умеет сглаживать углы.

Другой — человек с мощной энергетикой. Ему вообще все равно на процессы, регламенты, правила. Он просто заряжает всех вокруг и за счет этого показывает классные результаты. Но при этом от него не стоит ждать операционной точности. Такой «Эге-гей и вперед!» Его тоже нужно было сбалансировать — кем-то более структурным.

Третий был очень спокойный, добрый, уравновешенный. Его обожали заказчики, но иногда он проигрывал сделки. Просто потому, что не дожал, не настоял. Он был слишком мягкий. И ему тоже нужен был кто-то потверже рядом.

Вот с этим набором типажей я шел на собеседования и подбирал людей так, чтобы они логично дополняли друг друга. В результате и собрал десятку.

Мне важно прочувствовать человека. Обычно часа личной беседы хватает, чтобы понять, кто передо мной. Иногда задаю ситуативные вопросы: как бы человек повел себя в той или иной истории. Есть у меня один любимый вопрос, называю его «тест на честность»:

Представь: ты пришёл на работу и случайно заметил, что кто-то забыл на столе флешку. Ты знаешь, что эта флешка не твоя и не твоего коллеги — скорее всего, кого-то из других сотрудников. Твои действия?

Ответы бывают очень разные. Самый правильный — это ни в коем случае не вставлять флешку в компьютер, чтобы узнать, чья она. Хотя, казалось бы, это самый быстрый способ идентифицировать владельца. Но в данном случае скорость не так важна, как безопасность. И важно, чтобы ты подумал о конфиденциальности контента на флешке. Правильным будет отнести флешку в отдел ИТ, чтобы специалисты, вооруженные необходимыми навыками и арсеналом, например, надёжным антивирусом, определили, чья это, и отдали находку владельцу. Увы, к информационной безопасности и конфиденциальности люди в наши дни относятся без должной внимательности.

Все зависит от контекста. Надо честно ответить себе на вопрос: а тем людям, с которыми ты раньше работал, вообще нужно уходить? Может, ты ушел потому, что тебе было плохо, а им там нормально. Или даже стало лучше после твоего ухода. Тогда точно не стоит их соблазнять, вешать лапшу на уши, мол, давайте ко мне, у нас здесь все классно, как раньше. Не надо. Пусть люди развиваются там, где им хорошо.

Бывает наоборот: команда разошлась по рынку, кто-то остался, кто-то уже сам ушел. И можно собирать их снова. Но не потому, что у тебя в голове «групповой переезд», а потому, что этим людям правда интересно, и у них есть мотивация в новом сетапе.

У меня есть в таких случаях рабочий лайфхак. Просто пишу пост в LinkedIn — про то, что у меня новая позиция, новая компания, новые вызовы. И дальше все происходит само собой: те, кто меня знают, кому интересно, кому некомфортно на старом месте, выходят на связь.

Но даже тут есть подводные камни. Допустим, ко мне пришли люди: «Хотим с тобой работать». А дальше начинается стандартный процесс найма в компании. Несколько этапов интервью, собеседования. И если тебе с человеком ок, а другим нет, то все может заглохнуть. Ты дашь человеку надежду, а его не возьмут. И получится неловко.

Поэтому главное — на старте договориться с бизнес-руководителями: как ты будешь формировать команду, какие именно люди нужны, кого они хотят видеть. И только после этого стоит думать, звать кого-то или нет. Надо понимать, кого будут отбирать, по каким критериям, где лежит финальное решение.

В большинстве компаний финальное слово по найму всегда было за мной. И я считаю, это правильно, потому что руководитель отдела продаж отвечает за цифру. Он должен принести, условно, полтора миллиарда рублей в год. И если это моя ответственность — логично, чтобы и команда была моей: люди, в которых я верю, которых умею мотивировать и с которыми знаю, как работать.

Если же мне говорят: «Нет, тех не бери, возьми вот этих», тогда это уже не моя ответственность, а общая. И в случае неудачи ответственность должна быть разделена. Все честно.

Действительно, есть такая теория: если ты новый РОП или коммерческий директор, проще всего уволить всех и собрать команду с нуля. А вот работать с тем, что у тебя есть, — это уже задача посложнее. Как разобраться, что окей, а что надо переделать? С кем из менеджеров по продажам ты можешь идти вперед, а с кем не получится никак?

Есть два самых простых инструмента: аккаунт-ревью и дил-ревью. Они применимы в любом B2B или B2G цикле. Первая часть — это разбор работы по ключевым заказчикам. Вторая — по ключевым сделкам. И это можно уложить в полтора часа разговора с каждым менеджером.

Ты спрашиваешь: «Мы напрямую работаем с клиентом или только через партнера? Нас пускают внутрь, мы знаем всех, кто влияет на решение? Или только одного человека?» Потом смотришь на сделки: «Сколько сделка уже лежит в воронке? Почему зависла? Что сделано, чего не хватает? Есть ли план, кто что делает дальше?»

Ответы на эти вопросы — это не просто про цифры. Это показатель того, насколько человек в теме, насколько он управляет ситуацией. И дальше ты уже можешь сделать вывод: либо человек просто подзастрял, и ему нужно помочь — мотивацией, связями, подхватить где-то. Либо он не хочет, не может, не идет — и тогда лучше честно расстаться. Не мучить ни себя, ни компанию.

Первое, что я бы порекомендовал, — это собрать информацию. Обычно ты чуть-чуть заранее знаешь, кто будет твоим новым боссом. Тебе говорят: вот придет Сергей, он теперь ваш руководитель. Почему бы не загуглить, не посмотреть его соцсети, особенно профессиональные типа LinkedIn? Узнать, чем человек интересуется, как себя позиционирует, что пишет, какие фото постит. Это многое скажет о нем. Такой легкий ресерч вполне уместен.

Можно и нужно спросить напрямую у того, кто сообщил о назначении нового руководителя: «А что ты про него знаешь? Какой он? На что обращает внимание? Как с ним лучше взаимодействовать?» Это нормальная практика — понять, кто к тебе идет, чтобы чуть-чуть подготовиться и выстроить ожидания.

А дальше, при личной встрече, важна открытость. Работать с руководителем, которого ты боишься или которому не можешь открыться — это путь в никуда. Если команда не может все честно высказать руководителю, — это сигнал, что человек не должен быть лидером. Особенно в продажах.

Один из моих бывших начальников как-то сказал: «Есть два типа управления: management by fear и management by trust». Первый — это когда люди работают из страха, под давлением и угрозами репрессий. Второй — когда ты строишь отношения на доверии. Когда показываешь, что ты не всесильное карающее начало, а тоже человек. Что у тебя тоже квота, и твой успех зависит от общего успеха команды. Я с тех пор только так и работаю. И всем коллегам советую.

Кстати, у сотрудников на первой встрече с новым руководителем есть такая негласная индульгенция — возможность высказать все, что накипело. Это может быть что угодно: «Хочется больше зарплаты», «Нам не нравится бонусная схема», «Давайте разберемся с задачами», «Нам не хватает входящих лидов» и так далее.

И это невероятно важный момент. Для сотрудников — это шанс высказаться. Для руководителя — шанс услышать, что болит у команды. И дальше уже можно смотреть: как начальник реагирует на просьбы, на иронию, на критику, на конфликтные ситуации. Вот по этой реакции и становится понятно, с кем вы теперь работаете. И как с этим человеком можно двигаться дальше.

Очень часто так и бывает. Руководитель приходит со стороны, у него свежий взгляд, и он видит то, что команда перестала замечать. Они в этом давно варятся, у них замылился взгляд, проблемы стали обыденностью. А для новичка — это очевидные вещи, которые лежат на поверхности.

И новый руководитель задает простые вопросы: «Почему нет воронки на начало года?», «Почему вы не общаетесь с ключевыми заказчиками?», «Что вы делали последние три месяца?» И когда у людей нет внятных ответов, они начинают ерзать и ощетиниваться.

Но надо понимать, что новый руководитель пришел не упрекать. Он пришел вместе с командой искать точки роста. Он хочет помочь — подсказать, что можно улучшить, как можно добежать до плана, заработать больше, повысить лояльность заказчика, развить отношения с партнерами. И нужно вскрыть болячки и проблемные места. Это новые процессы, к которым никто не привык, и которые не всем нравятся.

Если ты сотрудник, и к тебе пришел новый руководитель, то сначала честно задай себе вопрос: «Я действительно сделал все возможное, чтобы показать результат? Если не получилось — почему? Может, не было нужных процессов? Или компания пыталась продавать продукт, который не взлетел? Может, партнерская сеть слишком маленькая, или с ценами беда?» То есть причины могут быть объективными, и их надо уметь сформулировать.

Если ты сможешь это объяснить новому руководителю, он будет тебе только благодарен. Потому что ты давно в компании, ты все знаешь, и ты можешь подсказать: вот это работает, а вот тут не получается, и почему. Ты можешь сказать: «Да, я не добежал до плана. Но вот что, на мой взгляд, нужно изменить, чтобы получилось». И это показывает зрелость, вовлеченность и знание бизнеса. С таким человеком всегда хочется работать.

Если ты чувствуешь, что руководитель придирается не по делу, что тебя унижают, пытаются возвыситься за твой счет, что коммуникация неконструктивна — это совсем другая история. Я за открытый диалог и решение конфликта. Нужно поднять флаг и идти разбираться. Есть HR, есть бизнес-партнеры, people-менеджеры, есть руководитель твоего руководителя. Главное — быть уверенным в своей позиции и говорить об этом по делу.

Ни в коем случае. Есть люди — и я из их числа — которые могут очень эмоционально реагировать. Что-то взбесило в процессе, на работе, где угодно — и сразу хочется хлопнуть дверью.

Но для себя я вывел правило: любые решения принимать только после того, как пересплю с этой мыслью. Условно: если накрыло с утра — жду день, сплю, и только на следующее утро решаю, что делать. Без горячки. Потому что цена ошибки может быть высокой. И неважно, ты руководитель или менеджер по продажам — искать потом работу или устранять последствия на текущем месте никому не хочется. Поэтому лучше дать себе время и уже с холодной головой смотреть, что делать дальше.