«Менеджер без знаний
о продукте — профнепригоден»: Константин Симонов
о продажах в IT

За более чем 10 лет — ни одного простоя. Центр работает при полной загрузке: 1200 заполненных стоек, около 4,5–5 МВт IT-мощности отдается клиентам. И все это максимально стабильно.

В IT я пришел очень рано — в 19 лет. Основной мотивацией было желание зарабатывать. В семье денег не было, поэтому я вынужден был идти работать и становиться взрослым мужиком в юношеском возрасте. Устроился в Вымпелком на самую тяжелую работу, которая только есть в IT — в техподдержку B2C-клиентов домашнего интернета.

Наверное, более сложной позиции в индустрии просто не существует. За 12-часовую смену я обрабатывал около 200 звонков клиентов. В техподдержку звонят люди, у которых уже случилась проблема, они в стрессе, раздражены. И твоя задача — максимально быстро, вежливо и по регламенту помочь, сделать так, чтобы сеть снова заработала. Но я рад, что начал именно там. Такая работа очень быстро развивает базовую IT-экспертизу, формирует широкий кругозор, прокачивает стрессоустойчивость.

Я проработал инженером техподдержки несколько лет и быстро прошел все грейды: первую, вторую, третью линию, четвертую выделенную линию, линию премиальной поддержки. Потом мне повезло — я успешно прошел собеседование на должность дежурного инженера в центр управления сетью и попал в серьезный сетевой отдел Вымпелкома. Там уже была работа с настоящим дата-центровым оборудованием и магистральными маршрутизаторами. Помню Cisco ASR 9000 — десятки тысяч маршрутов, сотни BGP-сессий, для меня это тогда было что-то колоссальное.

В 2017 году, после работы сетевым инженером в разных компаниях, я пришел в DataSpace на должность менеджера по сетевой инфраструктуре и информационной безопасности. За несколько лет мне удалось закрыть множество задач и реализовать много проектов. И в 27 лет меня назначили директором департамента информационных технологий. И через какое-то время я получил следующую должность — бизнес-директора DataSpace Cloud, кем и являюсь по сей день.

Случайно и спонтанно. Так вышло, что в первые годы работы в DataSpace я сидел рядом с менеджерами по продажам. У нас была блистательная команда — взрослые, мудрые, опытные продавцы, каждый с бэкграундом из крупных международных вендоров.

Я выполнял свои обязанности менеджера по сетевой инфраструктуре и информационной безопасности, но при этом каждый день слышал, как работали ребята-продажники. И совершенно случайно выяснилось, что в проектах, где меня подключали, у меня неплохо получалось коммуницировать с заказчиками. Я понимал, что можно говорить и что нельзя, как рассказать про решение, как написать фоллоуап и двигать процесс дальше.

Когда в DataSpace начали запускать облачный бизнес, мы часто попадали в ситуацию: у клиента был запрос на то, чего у нас просто не было. Было базовое публичное облако, и все. Тогда я начал факультативно считать P&L под какие-то задачи, которые в DataSpace еще не были реализованы. Коллеги из финансового департамента меня в этом быстро подтянули. Оказалось, что считать P&L для инженера с техническим образованием — это как два притопа, три прихлопа. Потихоньку разобрался в том, что такое revenue, cost, gross profit, gross profit margin, markup, EBITDA и так далее.

Постепенно мы начали запускать новые сервисы. Но чтобы их продавать, нужно было понять, как это вообще делается. И тут выяснилась интересная штука: даже очень хорошие менеджеры по продажам в сложном интеграционном облачном IT-бизнесе сами ничего продать не могут. Им всегда нужна IT-поддержка. Помнишь, мы тогда были коллегами, и ты сказал: «Костя, отстань от меня, я просто продаю коробки»? Это классика.

Поэтому я был нужен в каждом проекте: приходилось объяснять заказчику, как все работает под капотом. В итоге, когда бизнес увидел, что продукты востребованы и продаются, меня назначили бизнес-директором. И вместе с этим ко мне автоматически приклеилась функция контроля форкаста — я начал отвечать за прогнозы продаж. Пришлось погрузиться в это, познакомиться со всем sales-процессом.

Сегментация нужна тогда, когда у компании очень большой отдел продаж. У нас в sales-департаменте около 10 человек, из которых пять продают облако. При таком количестве менеджеров у нас нет жесткой специализации, когда один отвечает только за ритейл, другой — за FMCG, третий — за промышленность.

Клиентов распределяет между менеджерами руководитель группы облачных продаж — по своему усмотрению. Он сам решает, кто и каким заказчиком будет заниматься.

У нас есть sales-менеджеры, key account-менеджеры и сервис-менеджеры. Это три разные группы специалистов, которые у нас сложились естественным образом.

Sales-менеджеры. Это универсальные солдаты. Они работают в рамках выделенного пула заказчиков, который должны самостоятельно расширять разными методами: через личный нетворкинг, активность в соцсетях, участие в конференциях. По сути, они хантят — ищут заказчиков, знакомятся с новыми людьми, собирают визитки. Есть, конечно, и база из CRM — около тысячи контактов, накопившихся за более чем 10 лет работы дата-центра. Какая-то часть этой базы закрепляется за менеджером, но при этом он обязан сам находить клиентов, вести их в проекты и работать дальше. Таких менеджеров у нас большинство.

Key Account Managers, КАМы. Эти люди уже не занимаются поиском новых клиентов. У них эволюционно образовалась настолько большая инсталлированная база, что новых лидов им просто не нужно. Проектов по продлению и расширению value-added сервисов у них столько, что они и так еле вывозят.

Сервис-менеджеры. Они работают с инсталлированной клиентской базой. С каждым клиентом у нас большой документооборот, потому что 90% услуг — ежемесячные. Это всегда огромное количество уточнений и вопросов, которые поступают от клиентов. Причем это не задачи технической поддержки, а именно вопросы менеджмента: по контрактам и дополнительным соглашениям, от бухгалтерии клиента и так далее. Всю эту работу берет на себя сервис-менеджер. За каждым клиентом закреплен конкретный человек, к которому можно обратиться по всем вопросам — от подписания документов до организационных мелочей.

Если коротко: менеджеры по продажам у нас ориентированы на новый бизнес и новые продукты, а сервис-менеджеры — на поддержание качественных отношений с клиентами, чтобы наши заказчики были счастливы с нами в будущем.

Я довольно специфично собеседую менеджеров по продажам, потому что все-таки айтишник. Не зря я так долго рассказывал про свой путь к позиции бизнес-менеджера — это, несомненно, влияет на мой подход к собеседованию продажников.

Я знаю, как их собеседуют обычно: всем надо, чтобы у кандидата горели глаза, чтобы он проявлял какие-то определенные паттерны поведения. Но я более или менее успешно занимаюсь IT-бизнесом, по чуть-чуть подписываю проекты с 2018 года, а с 2020-го — уже совсем активно и нон-стоп. И я твердо верю, что продать сложный комплексный IT-продукт может только тот, кто хотя бы примерно понимает, как он работает.

У меня здесь есть фора: я практически последний директор, который собеседует сейлов. До этого кандидаты проходят общение с руководителем отдела облачных продаж, коммерческим директором, вице-президентом DataSpace, в чьем ведении находится подразделение. И только после этого люди попадают ко мне.

Я уделяю внимание двум суперважным вещам.

Первое — пытаюсь понять, насколько человек вообще горит и интересуется технологиями, которые нужно продавать. Я не верю в историю «я сейл, я ловец душ, мне все равно, что продавать — картошку или нефть». Нет, не все равно. Очень важно, чтобы человек реально интересовался продуктом и хотя бы на базовом уровне понимал, что к чему: чем сервер отличается от СХД, что такое высококонвергентное и гиперконвергентное облако, какие бывают гипервизоры, системы резервного копирования, аварийного восстановления, репликации.

Да, это вопросы больше технического толка, хотя роль у кандидата коммерческая. Я не жду ответов на уровне инженера — пресейла, филд-инженера или техподдержки. Но если человек пришел ко мне на собеседование, он должен более или менее разбираться в теме. Для меня это критично.

Самый простой пример: «Чем отличается двухсокетный сервер от четырехсокетного? И в какой ситуации нужен один, а в какой другой?» Это базовый вопрос. В нем нет ничего сложного: любой, кто хотя бы 10 лет назад собирал себе компьютер, может ответить, потому что понимает, зачем в компьютере CPU, зачем RAM и как это примерно устроено. На дилетантском уровне сервер — это тоже компьютер. И важно, чтобы кандидат хотя бы так это понимал. Если человек не понимает, что такое сервер и зачем он нужен, то, конечно, нам это не подходит. Нам нужны IT-грамотные люди.

Второй важный момент — я проверяю, как человек умеет думать. Я не беру на работу менеджеров по продажам, которые не умеют считать маржу, наценку, которые не знают разницы между выручкой и прибылью. Хорошо продавать может только тот, кто в своем майндсете видит себя предпринимателем и относится к продукту, как к своему собственному.

Простейшие вещи: посчитать, какая маржа в продукте, какая наценка, какой cost. Сейл должен это уметь. Я даю банальный пример: вот морковка. Ее таргетная цена такая-то, при этой цене маржинальность 66%. Ты можешь уронить цену, но не ниже чем до 42% gross profit маржи. Рассчитай, какая будет цена продажи при марже 42,5%.

Задача элементарная. Если ты понимаешь, что такое выручка, прибыль, маржинальность и наценка, то, имея исходные данные, сможешь посчитать на калькуляторе телефона секунд за пять. Если человек не может этого сделать, значит, он никогда в эти вопросы не погружался. Для меня это означает профнепригодность.

Хотелось бы сказать «нет». Но это будет неправдой, потому что я так делал. Я делал скидку на разные вещи, в том числе на отсутствие глубоких технических знаний — когда человек рассказывал, сколько у него проектов, сколько у него клиентов, какая у него записная книжка и как он со всеми замечательно работает.

И каждый раз ошибался. Работать не получалось. Со всеми этими людьми мы в итоге расставались. Это было больно и неприятно для всех.

Выяснилось, что выработанная мной формула — базовые знания по профессии, которые должны быть у продавца, и базовые знания по продукту, без которых никак, — эта формула правильная.

У каждого менеджера есть индивидуальный план продаж. В зависимости от того, выполняет он этот план или нет, сейл получает ежеквартальный бонус. Это не процент от суммы сделок, а фиксированная сумма с эскалацией — в зависимости от того, на какой процент он выполнил план.

Недовольных сейлов у нас нет, потому что, когда они видят план, то говорят: «О, так это реально сделать». А вы же знаете, какие бывают планы продаж? Невыполнимые. Мы очень стараемся, чтобы наш план был выполним. Я как бизнес-директор тоже подписан на проекты. И если бы я был рядовым сейлом, то, наверное, каждый квартал выполнял бы план на 200–300%.

Я собеседую продавцов последние пять лет, и за это время мои требования к ним никак не изменились.

Но с точки зрения рынка изменения, конечно, происходят постоянно. Рынок хантинга очень динамичный и сильно перегрет. Перегрет со стороны тех, кто предлагает работу. Я вижу, что менеджерам по продажам предлагают оклады, которые еще 5–10 лет назад казались немыслимыми. Условно, какой-нибудь КАМ в облачном провайдере может получать просто окладом 300–400 тысяч рублей в месяц.

У крупных гиперскейлеров, у операторов, которые бьются за долю рынка, идет постоянная война за продавцов. Я знаю много менеджеров, которые успели поработать в Cloud.ru, МТС, Яндексе, VK Cloud, T1 — буквально во всех наших конкурентах. Они просто ходят и меняют работу раз в полгода.

И, кстати, нигде ничего не продают. Люди устраиваются, ничего не продают, через какое-то время компания с ними расстается. Они двигаются дальше — классно проходят собеседования и идут на повышение зарплаты. Знаю конкретных менеджеров по продажам, которые у этих самых конкурентов увеличили свой доход со 150 тысяч рублей до 300, ни разу ничего реально не продав.

Всё в нашем мире имеет начало и конец, если мы, конечно, не говорим о квантовом мире. И то, что сейчас происходит, — типичный процесс растущего рынка. Если посмотреть на статистику, видно, что облачный рынок в России растет. И растет очень круто. Под «круто» я имею в виду именно экспоненциальный рост на графике, который время от времени можно наблюдать.

Да, начиная с прошлого года темпы роста замедлились. Таких бурных скачков на 30–38% к предыдущему году, какие были в 2018–2022, сейчас нет. Но рынок все равно продолжает активно расти, и его объем ежегодно увеличивается. Соответственно, увеличивается количество облачных провайдеров, формируются целые экосистемы сервисов. Облачные провайдеры борются за менеджеров по продажам — поэтому эта должность и стала перегретой, как, кстати, и позиция специалистов по информационной безопасности.

Мы много времени уделяем работе в CRM-системе. Очень важно заставить продавцов вносить всю информацию о своей работе именно туда. Это вообще непросто: сейлы не любят такую рутину. Многие считают, что могут целый день работать, а потом вечером сесть на полчасика и что-то заполнить. При этом они неминуемо забывают половину.

Вот, например, человек поработал днем, вечером поехал на встречу с заказчиком, отлично провел вечер за корпоративный счет — и все. На следующий день он возвращается, ничего не вносит, потому что уже не помнит. Потом еще два дня приходит в себя и снова ничего не пишет. В итоге открываем CRM в конце недели, а там пусто.

Мы с этим активно боремся. Каждый звонок, каждая активность должна фиксироваться в CRM, в карточке клиента. Должны быть поставлены задачи в планировщике: когда перезвонить, что делать дальше. Мы уделяем этому огромное внимание. Все сделки должны проходить по этапам, как положено. Вся лидогенерация должна отрабатываться так, как мы задумали.

У нас каждую неделю проходит форкаст. Мы с руководителями менеджеров по продажам сначала смотрим, какой у человека пайплайн, что из него является самым перспективным. Потом открываем CRM: что он заводил или не заводил, какие комментарии оставлял. Каждую неделю возвращаем коллег к фокусу. Без этого еженедельного контроля дисциплина летит в тартарары. Как показывает практика, стоит нарушить дисциплину в sales-процессе — и уже через несколько недель это влияет на воронку: сделки просто исчезают. Поэтому еженедельное прогнозирование для нас — святое.

Вторая важная вещь — требования к менеджерам по четкому следованию правилам форкастинга. Какие сделки можно переносить, какие нельзя, куда можно переносить, куда нельзя. Что делать с коммитом, если он не состоялся. Какое количество сделок с неопределенной вероятностью закрытия можно держать в пайплайне.

Я считаю, что эти 10, 20, 30% вероятности — все от лукавого. Посчитать это точно невозможно. Есть сделки, в которые сейлз верит, и есть сделки, в которые он не верит. Это всегда субъективно. Кстати, сейлзы бывают разные: одни слишком во все верят, другие — наоборот, слишком осторожные, а третьи каждый раз попадают в десятку. И вот тут моя работа — зная паттерн поведения каждого менеджера, видеть картину максимально близкой к реальности.

В правилах форкастирования у нас чёрным по белому: если менеджер по продажам не соблюдает правила ведения сделки и прогнозирования, эта сделка не попадает ему в план. То есть, неправильно спрогнозировал — бонус за неё не получаешь. Но, откровенно говоря, я ни разу эту санкцию не применил. Я прощаю.

Но обычно до моего уровня эта проблема доходит редко. У меня очень сильные коллеги — руководитель группы облачных продаж и опытный, мудрый коммерческий директор. Как правило, вопрос решается на их уровне. Да, такие творческие, недисциплинированные менеджеры по продажам есть и в нашей команде: легко находят контакты, собирают десятки и сотни визиток на конференциях, общаются с заказчиками в Telegram. Но заставить заносить всё в CRM — почти невозможно. Это ежедневная работа, и я, как бизнес-директор, делегировал её руководителям коммерческого департамента — они как-то справляются.

Если же тема доходит до меня, хватает моего коронного громогласного трёхэтажного — и на какое-то время всё становится как надо. В инструментах мотивации менеджеры по продажам, увы, понимают только палку и морковку.

Уверен, что у разных профессий — разная мотивация.

У инженеров главный драйвер — интерес: интересные проекты, интересные разговоры. Инженеры как дети. Только маленькому мальчику нужен конструктор, а мальчику 30 лет — кластер серверов на миллион долларов. И если у него такой кластер есть на работе, он будет работать по 16 часов, потому что оторваться невозможно.

С менеджерами по продажам все проще. Нормального менеджера по продажам ничего, кроме денег, не интересует. Это самый понятный, тривиальный, жизненный мотиватор.

А вот у ребят из техподдержки — отдельная история. Когда я сам был «парнем из техподдержки», меня мотивировало ощущение миссии. Я как герой-матрос из фильмов про войну, грудью закрываю пулеметное гнездо: меня каждый день «убивают», я возрождаюсь как феникс и снова иду закрывать амбразуру. Было чувство, что я - атлант, на плечах которого держится весь этот балаган под названием «Домашний интернет».

Вопрос сложный, попробую раскрыть с разных сторон.

Во-первых, мы достаточно маленькая компания — в DataSpace работает меньше 100 человек. Нас немного, и заказчиков у нас относительно мало. И с этими заказчиками мы, что называется, живем: знаем людей из разных департаментов, понимаем, что у них происходит, тесно коммуницируем.

Во-вторых, мы умеем решать проблему клиента. Если ты решаешь проблему эффективно — ты продаешь. Если нет — не продаешь. Весь рынок облачных провайдеров движется к унификации и экосистемам сервисов. И я наблюдаю, что многие конкуренты не хотят решать конкретную проблему клиента — у них есть максимально широкий «скоуп» задач, под которые проходит их типовое решение. Задача — продать это решение.

Моя задача другая: решить конкретную проблему заказчика такой, какая она есть на самом деле. Каждая моя продажа в DataSpace — это не «возьмите наш стандартный продукт», а кастомизация под запрос. Вот есть, например, Яндекс: они продают публичное облако, и подключиться к нему можно одним-единственным способом. Не хочешь — не подключайся. Мы так не работаем.

У нас есть заказчик и его конкретная задача. Я айтишник, и все проблемы, которые бывают у клиентов, были и у меня — я их решал. Поэтому мы разбираемся, что именно нужно сделать. Исходя из этого, подбираем набор продуктов — он может быть очень разным. Мы можем закупить под продукт нужное железо: если под этот кейс подходят определенные серверы — идем и покупаем именно их. Дальше делаем сервис аренды этих серверов на N лет и добавляем всю необходимую обвязку. Продукты, которые нужны под конкретную задачу, подбираем, инсталлируем и индивидуально настраиваем.

Отсюда логично вытекает, что у нас практически нет «коробочных» продуктов. Почти каждый контракт — индивидуальный. Для многих заказчиков у нас разные SLA, согласованные персонально. Разные правила в договорах — по индексации, по входу/выходу, разный набор сервисов.

Этот подход позволяет нам оставаться премиальным дата-центром и премиальным облачным провайдером. Клиенты это ценят и возвращаются снова и снова. Есть «старинные» заказчики: люди сменили уже третью компанию на позиции ИТ-директора, и все равно возвращаются к нам, потому что знают — так, как мы, никто не сделает.

При этом по облачным сервисам мы в рынке: даем рыночную цену — не супернизкую, но и не супервысокую.

Дорогие сейлзы! Найдите себе продукт, который вам нравится так же, как нравится ваш автомобиль или загородный дом. Найдите продукт, которым будете увлекаться так же, как самым дорогим, ценным хобби в своей жизни.

Полюбите этот продукт — и тогда вам не будет равных на рынке. Вы заработаете все деньги мира. Потому что, на мой взгляд, это единственный путь и очень простая формула.

Всем желаю удачи: чтобы прогнозы наполнялись, конверсия была высокой и ни одна сделка не вывалилась в треш.