«Коммерческий директор не должен быть просто директором по продажам»: как управлять коммерцией в EdTech
Святослав Морозов вырос в EdTech от маркетолога до коммерческого директора и успел поработать с маркетингом, продажами и масштабированием образовательных проектов. В интервью для B2B Port он рассказал, почему не любит мотивацию по план-факту, зачем внедряет технарей в отделы продаж и что не так с компаниями, где коммерческий директор фактически выполняет роль директора по продажам. Поговорили и о том, как сегодня масштабировать коммерцию, работать с дорогим трафиком и расти до C-level.
Куратор статьи Сергей Полушкин Редактор
Эля Кузнецова
Как начался твой путь в коммерции и как складывалась карьера?
Я учился в Санкт-Петербургском государственном экономическом университете, изучал менеджмент. При переходе на третий курс нам презентовали восемь программ специализации — выступали лидеры направлений. Больше всего мне понравились логистика и маркетинг. Решил, что маркетинг интереснее. Потом, когда я больше разобрался в логистике, подумал: хорошо, что меня туда не занесло. Хотя иногда интересно представить, что было бы, если бы я выбрал тогда логистику.
В итоге я закончил университет по специальности «Маркетинг и управление брендами». Еще во время написания диплома пришел в IT-компанию, где сначала был специалистом по партнерским интеграциям, а потом перешел в отдел маркетинга. Там получил первый опыт работы с рекламными бюджетами и продвижением мобильных приложений.
После университета переехал в Москву. Около двух месяцев искал работу, рассматривал в том числе позиции менеджера по продажам — хотелось хоть как-то связать себя с профессиональной деятельностью в столице. Но по счастливой случайности устроился стажером в отдел маркетинга и за год вырос до тимлида с небольшой командой.
В какой-то момент понял, что клиенты не прирастают, новые проекты развиваются не так быстро, как хотелось бы. Поэтому сначала я перешел в другое агентство, а после двух лет работы в агентской среде понял, что хочу в инхаус. Так в 2021 году я попал в онлайн-школу английского КЭСПА, в которую как раз зашел Skillbox и которая затем стала Skillbox English.
Значительная часть твоего опыта связана с EdTech. Какие проекты стали для тебя самыми важными и повлияли на подход к бизнесу?
Мне повезло попасть в проект на стыке стартапа и крупного холдинга. Это был камерный, практически семейный стартап КЭСПА — «Как это сказать по-английски?».
Методике было уже 20 лет, ее авторы, муж и жена, выпустили семь книг общим тиражом 200 тысяч экземпляров. Вместе со своими учениками, которым преподавали русский язык и математику в университете, они решили перевести методику в онлайн и сделать из нее полноценный проект.
К тому моменту школа уже несколько лет привлекала клиентов в основном по реферальной и партнерской модели и делала большую ставку на LTV. Некоторые ученики занимались по шесть лет, что для нынешнего эдтеха кажется чем-то невероятным.
В тот момент все удачно совпало: Skillbox выходил на рынок изучения языков через M&A, а на рынке английского, даже при явном лидере в лице Skyeng, оставалось место для конкуренции.
Я пришел туда единственным маркетологом: несколько лендингов на Tilda и подрядчик по контексту — вот и весь маркетинг. Через полгода стал директором по маркетингу, а в 2023 году — коммерческим директором: маркетинг, B2C- и B2B-продажи, сервис и аналитика, команда в 70–80+ человек.
Позже нам в оперативное управление передали еще и детскую школу программирования Geek School с задачей вывести ее в плюс. Уже со второго месяца нашего управления юнит вышел в положительную EBITDA и больше в минус не уходил: отключили неокупаемые тесты и каналы, пересобрали отдел продаж и мотивацию, удлинили курсы и подняли средний чек.
Но все истоки идут именно из школы английского Skillbox, поэтому ее я и считаю своим ключевым проектом.
Методике было уже 20 лет, ее авторы, муж и жена, выпустили семь книг общим тиражом 200 тысяч экземпляров. Вместе со своими учениками, которым преподавали русский язык и математику в университете, они решили перевести методику в онлайн и сделать из нее полноценный проект.
К тому моменту школа уже несколько лет привлекала клиентов в основном по реферальной и партнерской модели и делала большую ставку на LTV. Некоторые ученики занимались по шесть лет, что для нынешнего эдтеха кажется чем-то невероятным.
В тот момент все удачно совпало: Skillbox выходил на рынок изучения языков через M&A, а на рынке английского, даже при явном лидере в лице Skyeng, оставалось место для конкуренции.
Я пришел туда единственным маркетологом: несколько лендингов на Tilda и подрядчик по контексту — вот и весь маркетинг. Через полгода стал директором по маркетингу, а в 2023 году — коммерческим директором: маркетинг, B2C- и B2B-продажи, сервис и аналитика, команда в 70–80+ человек.
Позже нам в оперативное управление передали еще и детскую школу программирования Geek School с задачей вывести ее в плюс. Уже со второго месяца нашего управления юнит вышел в положительную EBITDA и больше в минус не уходил: отключили неокупаемые тесты и каналы, пересобрали отдел продаж и мотивацию, удлинили курсы и подняли средний чек.
Но все истоки идут именно из школы английского Skillbox, поэтому ее я и считаю своим ключевым проектом.
Какие метрики ты считаешь ключевыми для управления крупным EdTech-проектом?
В текущих реалиях это, конечно, операционная прибыльность и EBITDA. Сейчас лучше иметь выручку 10 млн в месяц и прибыль 3 млн, чем выручку 100 млн и прибыль 2 млн. Поэтому основной фокус сегодня на операционной окупаемости, прибыльности и маржинальности.
Если говорить про воронку, для меня одна из ключевых метрик — SQL и в целом связка MQL и SQL. Квалифицированные лиды очень важны: нужно, чтобы до них можно было дозвониться и чтобы они соответствовали критериям отдела продаж. Дальше уже идет работа с конверсией и средним чеком.
При этом многое зависит от бизнес-модели. Два-три года назад я бы сказал, что ключевые показатели — MQL, конверсия в продажу и высокий средний чек. Сейчас, когда банки чаще отказывают в рассрочках на обучение, к ним добавились approval rate — доля одобренных заявок на рассрочку, и take rate — доля клиентов, которые после одобрения действительно оформили покупку.
Поэтому сегодня я скорее смотрю шире — на саму бизнес-модель: например, на возможность работать с рекуррентными платежами. Мне интересно, как в образовании выйти на более стабильную и прогнозируемую выручку и меньше зависеть от сезонности.
Если говорить про воронку, для меня одна из ключевых метрик — SQL и в целом связка MQL и SQL. Квалифицированные лиды очень важны: нужно, чтобы до них можно было дозвониться и чтобы они соответствовали критериям отдела продаж. Дальше уже идет работа с конверсией и средним чеком.
При этом многое зависит от бизнес-модели. Два-три года назад я бы сказал, что ключевые показатели — MQL, конверсия в продажу и высокий средний чек. Сейчас, когда банки чаще отказывают в рассрочках на обучение, к ним добавились approval rate — доля одобренных заявок на рассрочку, и take rate — доля клиентов, которые после одобрения действительно оформили покупку.
Поэтому сегодня я скорее смотрю шире — на саму бизнес-модель: например, на возможность работать с рекуррентными платежами. Мне интересно, как в образовании выйти на более стабильную и прогнозируемую выручку и меньше зависеть от сезонности.
Как думаешь, за счет чего EdTech-проект может сделать выручку более стабильной и меньше зависеть от сезонности?
Я здесь вижу две составляющие.
Первая — работа с органическим трафиком. Понятно, все говорят про SEO, GEO, разные ИИ-оптимизации. При этом я все же сторонник контент-маркетинга на уровне виральных видео. Это может быть видеоконтент с ИИ-аватарами, ИИ-анимацией или просто со спикером, экспертом.
Мне кажется, в идеале такой контент закрывает сразу две задачи маркетинга: с одной стороны, охват и узнаваемость бренда, с другой — прогрев и лидогенерацию. В Skillbox English, например, мы давали обучение микроблогерам на YouTube, и их честные видеообзоры помогли снизить негатив в выдаче по запросам отзывов, а блог со статьями собирал до 240 тысяч посетителей в месяц и прогревал холодную аудиторию.
Поэтому я бы точно сфокусировался на видеоконтенте и его связке с Telegram-каналом, где уже можно продолжать прогрев аудитории в других форматах.
Вторая составляющая — формат бизнес-модели. Мне сейчас очень нравятся модели с сообществами, рекуррентными платежами и подписками, где за очень низкий чек ты даешь много ценности. Плюс это можно связывать с продажей курсов, которые при этом остаются очень гибкими.
Курсы, полностью построенные на заранее записанных видео, с развитием ИИ устаревают очень быстро: обучение по нейросетям, записанное сегодня, через полгода может быть неактуальным.
Поэтому мне ближе гибкие модели: например, сочетание синхронного обучения, в идеале группового, вебинаров и интеграции ИИ-контента, который можно быстрее обновлять и поддерживать в актуальном состоянии.
Первая — работа с органическим трафиком. Понятно, все говорят про SEO, GEO, разные ИИ-оптимизации. При этом я все же сторонник контент-маркетинга на уровне виральных видео. Это может быть видеоконтент с ИИ-аватарами, ИИ-анимацией или просто со спикером, экспертом.
Мне кажется, в идеале такой контент закрывает сразу две задачи маркетинга: с одной стороны, охват и узнаваемость бренда, с другой — прогрев и лидогенерацию. В Skillbox English, например, мы давали обучение микроблогерам на YouTube, и их честные видеообзоры помогли снизить негатив в выдаче по запросам отзывов, а блог со статьями собирал до 240 тысяч посетителей в месяц и прогревал холодную аудиторию.
Поэтому я бы точно сфокусировался на видеоконтенте и его связке с Telegram-каналом, где уже можно продолжать прогрев аудитории в других форматах.
Вторая составляющая — формат бизнес-модели. Мне сейчас очень нравятся модели с сообществами, рекуррентными платежами и подписками, где за очень низкий чек ты даешь много ценности. Плюс это можно связывать с продажей курсов, которые при этом остаются очень гибкими.
Курсы, полностью построенные на заранее записанных видео, с развитием ИИ устаревают очень быстро: обучение по нейросетям, записанное сегодня, через полгода может быть неактуальным.
Поэтому мне ближе гибкие модели: например, сочетание синхронного обучения, в идеале группового, вебинаров и интеграции ИИ-контента, который можно быстрее обновлять и поддерживать в актуальном состоянии.
Если ресурсы ограничены, что важнее: увеличить трафик или сначала улучшить конверсию?
Сначала я бы посчитал, какая из трех метрик — трафик, конверсия или средний чек — даст больше выручки при тех же усилиях. Это можно посчитать даже на уровне простой Excel-таблицы.
Я помню, когда-то специально задался вопросом, на что нужно делать упор. Как ни считал, средний чек в разы сильнее влиял на выручку. Поэтому в какой-то момент мы сделали ставку на рост среднего чека: заметно подняли цены, пересобрали линейку пакетов и стали продавать не цену урока, а результат и ежемесячный платеж в рассрочку. Акционеры опасались просадки конверсии, но средний чек по новым клиентам вырос с 12 до 60 тысяч рублей, а выручка — кратно.
У конверсии все-таки есть потолок: ты не можешь довести ее до 75–80%. Но многое зависит от масштаба и от того, насколько вообще можно изменить конкретную метрику. Поэтому я бы в первую очередь посмотрел на математику.
В прошлом году я общался с разными бизнесами. Слышал такие истории: «У нас много трафика, поэтому сейчас мы его останавливаем и работаем над эффективностью отдела продаж, обучением, конверсией, актуализацией статусов в CRM. Потом в любой момент снова запустим». На дистанции компании видели, что трафик начинает хуже окупаться просто потому, что отдел продаж хуже с ним работает.
Но я не очень верю в историю, что сейчас мы все отработаем, подготовимся, а потом просто «включим рубильник» — и трафик польется. Хотя, признаюсь, в свое время в Skillbox сам во многом следовал такому подходу.
При этом я не вижу смысла идти в перформанс-маркетинг и дорогостоящие инструменты вроде Яндекс Директа, если у тебя не выстроена воронка. Все говорят о высокой цене лида, и с плохо настроенной воронкой платный трафик будет слабо окупаться или вообще уходить в минус.
Поэтому из двух вариантов я бы, наверное, сначала выбрал повышение конверсии в продажу: отработал бы ее, зафиксировал результат и уже потом пошел к чудо-маркетологам, чтобы они нагоняли дополнительный поток. Хотя на практике все это, конечно, обычно делается параллельно.
Я помню, когда-то специально задался вопросом, на что нужно делать упор. Как ни считал, средний чек в разы сильнее влиял на выручку. Поэтому в какой-то момент мы сделали ставку на рост среднего чека: заметно подняли цены, пересобрали линейку пакетов и стали продавать не цену урока, а результат и ежемесячный платеж в рассрочку. Акционеры опасались просадки конверсии, но средний чек по новым клиентам вырос с 12 до 60 тысяч рублей, а выручка — кратно.
У конверсии все-таки есть потолок: ты не можешь довести ее до 75–80%. Но многое зависит от масштаба и от того, насколько вообще можно изменить конкретную метрику. Поэтому я бы в первую очередь посмотрел на математику.
В прошлом году я общался с разными бизнесами. Слышал такие истории: «У нас много трафика, поэтому сейчас мы его останавливаем и работаем над эффективностью отдела продаж, обучением, конверсией, актуализацией статусов в CRM. Потом в любой момент снова запустим». На дистанции компании видели, что трафик начинает хуже окупаться просто потому, что отдел продаж хуже с ним работает.
Но я не очень верю в историю, что сейчас мы все отработаем, подготовимся, а потом просто «включим рубильник» — и трафик польется. Хотя, признаюсь, в свое время в Skillbox сам во многом следовал такому подходу.
При этом я не вижу смысла идти в перформанс-маркетинг и дорогостоящие инструменты вроде Яндекс Директа, если у тебя не выстроена воронка. Все говорят о высокой цене лида, и с плохо настроенной воронкой платный трафик будет слабо окупаться или вообще уходить в минус.
Поэтому из двух вариантов я бы, наверное, сначала выбрал повышение конверсии в продажу: отработал бы ее, зафиксировал результат и уже потом пошел к чудо-маркетологам, чтобы они нагоняли дополнительный поток. Хотя на практике все это, конечно, обычно делается параллельно.
Давай посмотрим с другой стороны: если поток лидов резко вырос, можно ли просто масштабировать отдел продаж под объем трафика?
Иногда у тебя просто нет другого выхода, кроме как масштабировать отдел продаж.
Есть каналы, которые невозможно взять и отключить. Если это органический или реферальный трафик, вы попали в СМИ или у вас завирусилось видео, заявки будут приходить потоком. Тогда приходится адаптироваться: подключать аутсорсинговый колл-центр или отдел продаж, временно усиливать свою команду, работать 24/7. Без этого никуда.
Но в реальности часто происходит следующее. Трафика может быть и не так много, но времени на систематизацию и выстраивание процессов в воронке все равно не хватает. Ты пытаешься заниматься всем параллельно. А когда трафик растет, фокус внимания смещается на то, чтобы просто успеть обработать лиды.
Менеджеры видят все заявки в CRM и хотят зарабатывать. Поэтому начинают хитрить: «Так, вот горячий лид, с ним я поработаю. А этому сейчас не буду перезванивать, зачем мне это надо». И в итоге никакой системности нет. Да, ты быстро закроешь текущую потребность и обработаешь трафик, но проблемы останутся теми же.
Поэтому масштабировать отдел продаж можно, но нужна сильная команда руководителей уровня минус один и минус два, которые уже проходили через подобные ситуации и понимают, в какую точку Б нужно прийти.
Я часто вижу, что при масштабировании руководители как раз не понимают конечную картину. Допустим, сегодня у меня тысяча лидов, а завтра будет десять тысяч. Каким должен стать отдел, чтобы эффективно их конвертировать? Сколько нужно людей, какие функции и направления, как должны быть устроены воронки? На эти вопросы нужно ответить заранее.
Есть каналы, которые невозможно взять и отключить. Если это органический или реферальный трафик, вы попали в СМИ или у вас завирусилось видео, заявки будут приходить потоком. Тогда приходится адаптироваться: подключать аутсорсинговый колл-центр или отдел продаж, временно усиливать свою команду, работать 24/7. Без этого никуда.
Но в реальности часто происходит следующее. Трафика может быть и не так много, но времени на систематизацию и выстраивание процессов в воронке все равно не хватает. Ты пытаешься заниматься всем параллельно. А когда трафик растет, фокус внимания смещается на то, чтобы просто успеть обработать лиды.
Менеджеры видят все заявки в CRM и хотят зарабатывать. Поэтому начинают хитрить: «Так, вот горячий лид, с ним я поработаю. А этому сейчас не буду перезванивать, зачем мне это надо». И в итоге никакой системности нет. Да, ты быстро закроешь текущую потребность и обработаешь трафик, но проблемы останутся теми же.
Поэтому масштабировать отдел продаж можно, но нужна сильная команда руководителей уровня минус один и минус два, которые уже проходили через подобные ситуации и понимают, в какую точку Б нужно прийти.
Я часто вижу, что при масштабировании руководители как раз не понимают конечную картину. Допустим, сегодня у меня тысяча лидов, а завтра будет десять тысяч. Каким должен стать отдел, чтобы эффективно их конвертировать? Сколько нужно людей, какие функции и направления, как должны быть устроены воронки? На эти вопросы нужно ответить заранее.
Если нужно с нуля построить маркетинг или продажи в новой компании, с чего ты начнешь?
Все зависит от времени, ресурсов и ожиданий стейкхолдеров и акционеров.
Где-то важно быстро получить первые сделки, продажи и инсайты, показать инвесторам первые результаты. Тогда ты сам пробуешь звонить клиентам, параллельно нанимаешь людей, собираешь базу знаний и выстраиваешь процессы.
В другой ситуации важнее сначала понять, куда стратегически инвестировать ресурсы. Тогда больше времени уходит на аудит, анализ конкурентов, изучение продукта и офферов, создание воронок.
Я сторонник того, чтобы комбинировать эти подходы. Но по своей натуре предпочитаю сначала понять контекст. Условно, выделить две недели, чтобы погрузиться в продукт, изучить конкурентов, набраться знаний и экспертизы, самому все попробовать и уже потом действовать. При этом все ценят действие, поэтому одно с другим все равно приходится совмещать.
В идеале, если мы говорим о продажах и у компании уже есть продукт и какой-то входящий трафик, я бы сам обрабатывал все заявки. Параллельно вместе с бизнес-ассистентом или менеджером смотрел бы, что можно докрутить, и прямо на ходу оттачивал воронку и офферы.
Где-то важно быстро получить первые сделки, продажи и инсайты, показать инвесторам первые результаты. Тогда ты сам пробуешь звонить клиентам, параллельно нанимаешь людей, собираешь базу знаний и выстраиваешь процессы.
В другой ситуации важнее сначала понять, куда стратегически инвестировать ресурсы. Тогда больше времени уходит на аудит, анализ конкурентов, изучение продукта и офферов, создание воронок.
Я сторонник того, чтобы комбинировать эти подходы. Но по своей натуре предпочитаю сначала понять контекст. Условно, выделить две недели, чтобы погрузиться в продукт, изучить конкурентов, набраться знаний и экспертизы, самому все попробовать и уже потом действовать. При этом все ценят действие, поэтому одно с другим все равно приходится совмещать.
В идеале, если мы говорим о продажах и у компании уже есть продукт и какой-то входящий трафик, я бы сам обрабатывал все заявки. Параллельно вместе с бизнес-ассистентом или менеджером смотрел бы, что можно докрутить, и прямо на ходу оттачивал воронку и офферы.
Какие качества ты больше всего ценишь в своих сотрудниках?
Если говорить про менеджера по продажам, первое — это понимание психологии человека: почему люди покупают, какие у них страхи и мотивы, как с ними работать.
Это где-то на стыке маркетинга и продаж. Крутой менеджер по продажам глубоко понимает психологию людей.
Второе качество можно назвать проактивностью, но я вкладываю в это понятие многое: дисциплинированность, мотивацию деньгами, признанием, саморазвитием.
И еще наглость. Все это складывается в один портрет.
Эталонный менеджер по продажам для меня выглядит примерно так: ему дали базу и понятную мотивацию — и больше для него никого не существует. В идеале он готов работать даже без оклада, потому что работает на результат для самого себя. Не для компании или руководителя, а для себя. Такой хороший эгоист в этом плане.
В маркетинге я особенно ценю другое качество. Причем неважно, какого уровня специалист: у человека должна быть собственная методология, свой взгляд на маркетинг. Он прочитал книги, прошел курсы, сам попробовал запустить рекламу — и на основе этого сформировал свое понимание, как ее запускать и повышать эффективность.
Когда у человека появляется такой авторский взгляд, для меня это признак экспертизы и того, что он не мыслит шаблонами. Я и команду всегда старался собирать такую, чтобы разговаривать с человеком, а не с пересказом книжки или заученными фразами, за которыми ничего нет.
Это где-то на стыке маркетинга и продаж. Крутой менеджер по продажам глубоко понимает психологию людей.
Второе качество можно назвать проактивностью, но я вкладываю в это понятие многое: дисциплинированность, мотивацию деньгами, признанием, саморазвитием.
И еще наглость. Все это складывается в один портрет.
Эталонный менеджер по продажам для меня выглядит примерно так: ему дали базу и понятную мотивацию — и больше для него никого не существует. В идеале он готов работать даже без оклада, потому что работает на результат для самого себя. Не для компании или руководителя, а для себя. Такой хороший эгоист в этом плане.
В маркетинге я особенно ценю другое качество. Причем неважно, какого уровня специалист: у человека должна быть собственная методология, свой взгляд на маркетинг. Он прочитал книги, прошел курсы, сам попробовал запустить рекламу — и на основе этого сформировал свое понимание, как ее запускать и повышать эффективность.
Когда у человека появляется такой авторский взгляд, для меня это признак экспертизы и того, что он не мыслит шаблонами. Я и команду всегда старался собирать такую, чтобы разговаривать с человеком, а не с пересказом книжки или заученными фразами, за которыми ничего нет.
Кого не возьмешь в команду, даже если у человека сильные результаты и хорошие рекомендации?
Я точно не возьму человека, который рассчитывает, что работодатель поверхностно посмотрит на его трек-рекорд. Например, кандидат написал в резюме какие-то регалии и высокие результаты, а потом не может их защитить. Или потом выясняется, что он был десятым по списку среди тех, кто все внедрял. Для меня это сразу показатель того, что человек хочет казаться, а не быть.
Я часто такое считываю. Если вижу какие-то важные цифры, мне нужно понять, что именно человек сделал сам. Не «команда сделала», «так сложился процесс» и так далее. Важно, насколько он может отделить собственный вклад от общего результата.
Например, рос весь рынок, рос весь EdTech, а человек говорит: «Я там все вырастил, поднял конверсию, это все я». Начинаешь спрашивать, почему произошел рост, и оказывается, что внятного ответа нет. А если рынок падает, почему-то сразу виноваты инвесторы и внешние обстоятельства.
Поэтому я смотрю, насколько человек способен грамотно соотнести свои результаты с внешними факторами и понимает, где действительно его заслуга, а где результат рынка или команды.
Я часто такое считываю. Если вижу какие-то важные цифры, мне нужно понять, что именно человек сделал сам. Не «команда сделала», «так сложился процесс» и так далее. Важно, насколько он может отделить собственный вклад от общего результата.
Например, рос весь рынок, рос весь EdTech, а человек говорит: «Я там все вырастил, поднял конверсию, это все я». Начинаешь спрашивать, почему произошел рост, и оказывается, что внятного ответа нет. А если рынок падает, почему-то сразу виноваты инвесторы и внешние обстоятельства.
Поэтому я смотрю, насколько человек способен грамотно соотнести свои результаты с внешними факторами и понимает, где действительно его заслуга, а где результат рынка или команды.
Что для тебя входит в роль коммерческого директора и чем она отличается от роли директора по продажам?
Наверное, это уже моя профессиональная деформация, но я часто вижу в B2B историю, когда коммерческий директор фактически равен директору по продажам.
Я до конца не понимаю, почему во многих B2B и SaaS-компаниях такую позицию нельзя просто назвать директором по продажам. Возможно, название коммерческого директора используют для повышения статуса роли, возможно, есть другие причины.
Но я все же сторонник того, что коммерческому директору как минимум должны подчиняться маркетинг и отдел продаж, а в идеале еще клиентский сервис и продукт.
Конечно, все зависит от компании, ее структуры и уровня самого руководителя.
Для меня коммерческий директор — человек, который отвечает за операционную и коммерческую эффективность бизнеса. Поэтому меня иногда удивляет структура, в которой есть генеральный директор, операционный директор руководит коммерческим директором, а коммерческий отвечает только за часть функций.
Получается какая-то непонятная двойная иерархия.
Сейчас само название «коммерческий директор» на рынке стало очень широким. Под ним могут подразумевать совершенно разный объем ответственности, а иногда у такого руководителя вообще может не быть команды.
Мне кажется, главное в этой роли — практика: ответственность за P&L, команду и всю воронку. Обучение дает систему и язык, но коммерческим директором становятся, когда на тебе реально выручка и люди.
Я до конца не понимаю, почему во многих B2B и SaaS-компаниях такую позицию нельзя просто назвать директором по продажам. Возможно, название коммерческого директора используют для повышения статуса роли, возможно, есть другие причины.
Но я все же сторонник того, что коммерческому директору как минимум должны подчиняться маркетинг и отдел продаж, а в идеале еще клиентский сервис и продукт.
Конечно, все зависит от компании, ее структуры и уровня самого руководителя.
Для меня коммерческий директор — человек, который отвечает за операционную и коммерческую эффективность бизнеса. Поэтому меня иногда удивляет структура, в которой есть генеральный директор, операционный директор руководит коммерческим директором, а коммерческий отвечает только за часть функций.
Получается какая-то непонятная двойная иерархия.
Сейчас само название «коммерческий директор» на рынке стало очень широким. Под ним могут подразумевать совершенно разный объем ответственности, а иногда у такого руководителя вообще может не быть команды.
Мне кажется, главное в этой роли — практика: ответственность за P&L, команду и всю воронку. Обучение дает систему и язык, но коммерческим директором становятся, когда на тебе реально выручка и люди.
Как ты подходишь к управлению большим отделом продаж и какие роли считаешь важными внутри команды?
Сразу скажу: я управлял продажами через директора по продажам и РОПов, а не как линейный РОП. И я не человек-зажигалка, который будет постоянно поддерживать мотивацию команды, держать фокус и всех заряжать энергией. Поэтому мне ближе системный подход.
Когда я выстраиваю большую структуру отдела продаж и взаимодействую с РОПами и директором по продажам, мне нравится добавлять в команду людей с техническим бэкграундом. Например, тех, кто окончил физмат, хорошо работает с цифрами, изучал программирование. В общем, немного инженеров. Продажи все-таки довольно гуманитарная профессия, поэтому технари там встречаются редко.
При этом технические специалисты могут находиться и в горизонтальном подчинении. Это может быть продакт-оунер продаж, проджект-менеджер или операционный руководитель. Они могут подчиняться непосредственно мне и при этом вообще не находиться в линейном подчинении у директора по продажам.
Такие люди умеют выстраивать логику воронки, работать с цифрами, аналитикой и когортами. Они могут закрывать те задачи, которые у РОПов иногда западают. РОП все же сильно сфокусирован на мотивации команды, базе знаний, скриптах и других вопросах ежедневного управления продажами.
Например, в Skillbox English мы внедрили голосового ИИ-робота для первичной квалификации и записи на пробный урок, а доля автопродаж без участия менеджера доходила до 25–40% новой выручки. Такие проекты помогали вести как раз люди с техническим бэкграундом — проджект-менеджер и BI-аналитик.
Поэтому один из моих ключевых подходов — внедрять как можно больше технарей в структуру продаж.
Когда я выстраиваю большую структуру отдела продаж и взаимодействую с РОПами и директором по продажам, мне нравится добавлять в команду людей с техническим бэкграундом. Например, тех, кто окончил физмат, хорошо работает с цифрами, изучал программирование. В общем, немного инженеров. Продажи все-таки довольно гуманитарная профессия, поэтому технари там встречаются редко.
При этом технические специалисты могут находиться и в горизонтальном подчинении. Это может быть продакт-оунер продаж, проджект-менеджер или операционный руководитель. Они могут подчиняться непосредственно мне и при этом вообще не находиться в линейном подчинении у директора по продажам.
Такие люди умеют выстраивать логику воронки, работать с цифрами, аналитикой и когортами. Они могут закрывать те задачи, которые у РОПов иногда западают. РОП все же сильно сфокусирован на мотивации команды, базе знаний, скриптах и других вопросах ежедневного управления продажами.
Например, в Skillbox English мы внедрили голосового ИИ-робота для первичной квалификации и записи на пробный урок, а доля автопродаж без участия менеджера доходила до 25–40% новой выручки. Такие проекты помогали вести как раз люди с техническим бэкграундом — проджект-менеджер и BI-аналитик.
Поэтому один из моих ключевых подходов — внедрять как можно больше технарей в структуру продаж.
Какие модели мотивации, по-твоему, лучше всего работают для РОПов и руководителей коммерческих команд?
Мы пробовали десятки разных моделей мотивации, меняли их, экспериментировали.
Многое зависит от того, в каких условиях находится компания и какие цели перед ней стоят. Сейчас нужно выжить или, наоборот, начинается бурный рост, компания открывает новое направление? В зависимости от этого мотивация может сильно меняться.
Я сторонник экспериментов и более гибких форматов: давайте попробуем такую модель на месяц, посмотрим на результат и при необходимости скорректируем. Можно привязываться к марже, выручке, план-факту, использовать диапазоны — вариантов много.
Если говорить про отдел продаж, мне нравится, когда у РОПа есть привязка к выручке на лид. В одной метрике сразу соединяются конверсия и средний чек. При росте трафика выручка на лид должна расти, а не падать, как часто бывает.
При этом сама система мотивации должна быть очень простой и прозрачной. Человек должен понимать, на какие ключевые показатели он влияет и как от них зависит его доход.
А вот план-факт я люблю меньше. По моему опыту, такая система сильно влияет на коммуникацию: все начинают обсуждать, какой план поставить и как в него попасть.
При этом ни у кого нет мотивации соглашаться на завышенный план — чем он ниже, тем проще его выполнить. В какой-то момент все это превращается в формальность.
Мне ближе система с понятными диапазонами. Например, достиг определенной выручки — получаешь один процент, перешел следующий порог — процент или дополнительный бонус увеличивается. У человека есть понятная градация, и дальше все зависит от него.
Многое зависит от того, в каких условиях находится компания и какие цели перед ней стоят. Сейчас нужно выжить или, наоборот, начинается бурный рост, компания открывает новое направление? В зависимости от этого мотивация может сильно меняться.
Я сторонник экспериментов и более гибких форматов: давайте попробуем такую модель на месяц, посмотрим на результат и при необходимости скорректируем. Можно привязываться к марже, выручке, план-факту, использовать диапазоны — вариантов много.
Если говорить про отдел продаж, мне нравится, когда у РОПа есть привязка к выручке на лид. В одной метрике сразу соединяются конверсия и средний чек. При росте трафика выручка на лид должна расти, а не падать, как часто бывает.
При этом сама система мотивации должна быть очень простой и прозрачной. Человек должен понимать, на какие ключевые показатели он влияет и как от них зависит его доход.
А вот план-факт я люблю меньше. По моему опыту, такая система сильно влияет на коммуникацию: все начинают обсуждать, какой план поставить и как в него попасть.
При этом ни у кого нет мотивации соглашаться на завышенный план — чем он ниже, тем проще его выполнить. В какой-то момент все это превращается в формальность.
Мне ближе система с понятными диапазонами. Например, достиг определенной выручки — получаешь один процент, перешел следующий порог — процент или дополнительный бонус увеличивается. У человека есть понятная градация, и дальше все зависит от него.
Если бы пришлось начинать карьеру с нуля, но с нынешними знаниями и навыками, какой путь ты бы выбрал?
Хороший вопрос. Если оставить только нынешние навыки и знания, я бы в первую очередь развивал личный бренд. Я понял, что он важен и этим нужно заниматься.
При этом я не сторонник того, чтобы через личный бренд уходить в мультипроектность и превращаться в небольшое агентство. Мне важно глубоко вести один проект. До собственного бизнеса с конкретной идеей, бизнес-моделью и нишей я пока не дошел.
Поэтому я бы постарался попасть в стартап на раннем этапе: в растущей нише, где еще не сформированы процессы и нужно много работать. И всеми силами доказывал бы, что именно я тот человек, который этому проекту нужен.
Сейчас на рынке много вакансий. С другой стороны, на одну вакансию может приходить условно 300 откликов. При этом мало кто действительно старается выделиться своим подходом. Я бы действовал максимально настойчиво: писал рекрутерам лично в LinkedIn, Telegram, на почту. Если бы нашел проект, который мне действительно интересен, выходил бы на него по всем каналам. На первом этапе, возможно, даже предложил бы сделать небольшой тестовый проект или аудит, чтобы показать результат ещё до обсуждения условий.
То есть я бы постарался как можно быстрее дойти до реальной работы, продемонстрировать свои навыки и уже от этого отталкиваться дальше.
При этом я не сторонник того, чтобы через личный бренд уходить в мультипроектность и превращаться в небольшое агентство. Мне важно глубоко вести один проект. До собственного бизнеса с конкретной идеей, бизнес-моделью и нишей я пока не дошел.
Поэтому я бы постарался попасть в стартап на раннем этапе: в растущей нише, где еще не сформированы процессы и нужно много работать. И всеми силами доказывал бы, что именно я тот человек, который этому проекту нужен.
Сейчас на рынке много вакансий. С другой стороны, на одну вакансию может приходить условно 300 откликов. При этом мало кто действительно старается выделиться своим подходом. Я бы действовал максимально настойчиво: писал рекрутерам лично в LinkedIn, Telegram, на почту. Если бы нашел проект, который мне действительно интересен, выходил бы на него по всем каналам. На первом этапе, возможно, даже предложил бы сделать небольшой тестовый проект или аудит, чтобы показать результат ещё до обсуждения условий.
То есть я бы постарался как можно быстрее дойти до реальной работы, продемонстрировать свои навыки и уже от этого отталкиваться дальше.
Что бы ты посоветовал тем, кто работает в маркетинге или B2B-продажах и хочет вырасти до C-level?
Возможно, советы покажутся банальными, но они помогали на практике — мне и моим коллегам.
Первое — делать больше, чем от тебя ожидают. Это работает везде, но в коммерции особенно. Если ты делаешь в разы больше, чем ожидают, то уже будешь выделяться среди 90% других сотрудников.
Второе — мыслить шире, чем тебе предлагает твоя должность. Если ты менеджер по продажам, поинтересуйся маркетингом: как работает трафик, какие есть отделы. Познакомься с людьми из клиентского сервиса и продукта, начни сам пользоваться продуктом. Постепенно расширяй свое присутствие: если есть возможность участвовать в каких-то планерках или чатах, предлагай идеи. Если такой возможности пока нет, нужно дойти до роли, где она появится.
Третье — четко говорить руководителю о своем желании расти. Причем мало просто заявить: «Я хочу повышения». Нужно показывать это действиями: «Я готов меняться, учиться, давай составим план того, что мне нужно сделать».
На практике я часто вижу, что именно среди людей, которые открыто заявляют о желании расти, потом выбирают тех, кого повысить или назначить старшими.
Поэтому о своих амбициях точно нужно говорить.
И еще один совет — не бояться внедрять ИИ в реальную работу. Я читаю блогеров из Кремниевой долины: там все обсуждают нейросети, ИИ-агентов, Claude Code и другие инструменты. Сидишь в своем информационном пузыре и кажется, что уже весь мир на этом помешан. А потом смотришь чуть шире по сторонам и видишь людей, которые только начали пользоваться ChatGPT и разбираются, как оформить подписку.
Поэтому хочется, чтобы и специалисты, и руководители постепенно внедряли ИИ в свою работу и работу команд: пробовали, мотивировали других, показывали конкретные сценарии. Про ИИ сейчас много шума, но гораздо полезнее делиться реальными практиками применения с сотрудниками, коллегами, знакомыми и друзьями, чем просто отчитаться, каким инструментом ты пользуешься.
Первое — делать больше, чем от тебя ожидают. Это работает везде, но в коммерции особенно. Если ты делаешь в разы больше, чем ожидают, то уже будешь выделяться среди 90% других сотрудников.
Второе — мыслить шире, чем тебе предлагает твоя должность. Если ты менеджер по продажам, поинтересуйся маркетингом: как работает трафик, какие есть отделы. Познакомься с людьми из клиентского сервиса и продукта, начни сам пользоваться продуктом. Постепенно расширяй свое присутствие: если есть возможность участвовать в каких-то планерках или чатах, предлагай идеи. Если такой возможности пока нет, нужно дойти до роли, где она появится.
Третье — четко говорить руководителю о своем желании расти. Причем мало просто заявить: «Я хочу повышения». Нужно показывать это действиями: «Я готов меняться, учиться, давай составим план того, что мне нужно сделать».
На практике я часто вижу, что именно среди людей, которые открыто заявляют о желании расти, потом выбирают тех, кого повысить или назначить старшими.
Поэтому о своих амбициях точно нужно говорить.
И еще один совет — не бояться внедрять ИИ в реальную работу. Я читаю блогеров из Кремниевой долины: там все обсуждают нейросети, ИИ-агентов, Claude Code и другие инструменты. Сидишь в своем информационном пузыре и кажется, что уже весь мир на этом помешан. А потом смотришь чуть шире по сторонам и видишь людей, которые только начали пользоваться ChatGPT и разбираются, как оформить подписку.
Поэтому хочется, чтобы и специалисты, и руководители постепенно внедряли ИИ в свою работу и работу команд: пробовали, мотивировали других, показывали конкретные сценарии. Про ИИ сейчас много шума, но гораздо полезнее делиться реальными практиками применения с сотрудниками, коллегами, знакомыми и друзьями, чем просто отчитаться, каким инструментом ты пользуешься.
Читайте также