5 признаков, что ты можешь стать хорошим руководителем. И 5 причин не делать этого

Не существует универсального теста на готовность к руководящей роли. Но если ты узнаешь себя в большинстве пунктов ниже, скорее всего, у тебя есть хорошие шансы справиться с этой задачей.

Быть успешным менеджером по продажам — не значит стать хорошим руководителем. Обычно после повышения первые 1,5–2 года идет мощная перестройка мышления, аппарата принятия решений, способов получать удовольствие от работы и видеть ее результат. Большая часть из того, что делало тебя лучшим сейлзом, не поможет на управленческой позиции, потому что критерии успешности поменялись.

Тебе придется вырабатывать новые способы ощущать свою успешность — не благодаря личным победам, а за счет успехов команды. Для звездных экспертов такой переход часто бывает болезненным: прежний способ получать признание и удовлетворение от работы больше не работает, а новый появляется не сразу, и до успеха еще идти и идти. А вот крепким середнячкам переход может даться легче, потому что прошлое держит слабее.

Работа руководителя — строить эффективные и продуктивные команды, растить звезд из своих сотрудников. Бывает, что руководитель отдела продаж или коммерческий директор в отдельные кварталы или годы зарабатывает меньше, чем менеджер по продажам со справедливыми бонусами за крупные сделки. Сможешь ли ты без ущерба для своего самолюбия прожить чужие удачи? По сути, успех твоего подчиненного — результат твоей работы, только мегабонусы и премии за риск получаешь не ты. Зато доход руководителя более стабильный.
__
Пример из спорта. Есть два великих тренера по фигурному катанию — Татьяна Анатольевна Тарасова и Этери Георгиевна Тутберидзе. Каждая открыла много талантов, подготовила для страны множество олимпийских чемпионов. При этом обе они не были олимпийскими чемпионами сами. Их пример показывает, что руководителю важно как следует разбираться в предметной области, однако совершенно необязательно быть лучшим исполнителем, чтобы видеть в других талант и успешно его развивать.

Хорошие менеджеры по продажам виртуозно считают бонусы с каждой сделки и оценивают соотношение приложенных усилий к результату. Но насколько тебе привычно думать не только о своем бонусе, но и о марже и цепочке бизнес-процессов после каждой сделки?

Бывает, что сейлзы из заботы о клиенте и в погоне за сделкой требуют, чтобы производство, продукт, логистика и другие службы меняли свои планы ради конкретной компании.

Руководитель же понимает, что продажи — часть единого механизма. И что ради одного клиента или одной сделки нельзя жертвовать другими проектами или нарушать правила ради быстрой победы. Это путь к хаосу, срыву сроков и репутационным потерям для всего бизнеса.

Также при переходе на руководящую позицию меняется фокус с выручки на чистую прибыль и LTV. Иногда выгоднее отказаться от контракта с огромным оборотом, потому что компания на нем ничего не заработает. Сейлз будет держаться за такую сделку до последнего, потому что речь про его личные деньги и результаты. Руководитель посмотрит на косты, увидит, что компания фактически работает в минус, и примет решение перестроить условия или вообще «слить» клиента.

От руководителя требуется способность смотреть на ситуацию в долгосрочной перспективе и оценивать не только прямые, но и отложенные последствия своих решений. Он обязан думать о том, что будет с бизнесом через год и три.

Тебе придется постоянно искать баланс: между желанием выполнить план в этом квартале и долгосрочной маржинальностью бизнеса, между лояльностью клиентов и необходимостью повышать цены. Ты умеешь удерживать такие противоречивые интересы в равновесии?

Твоя задача в роли руководителя — отстаивать интересы компании, а не быть профсоюзным лидером и выступать против собственников. Иногда даже придется воплощать в жизнь то, с чем ты внутренне не согласен, но чего требуют ситуация в компании и экономические реалии. И ты знаешь, насколько бывшие коллеги будут против, потому что сам, будучи сейлзом, подобные решения не принимал и саботировал.

Но руководитель должен уметь делать непопулярные шаги — иначе на этой позиции надолго не задержишься.

Пример № 1: заполнение CRM
Я знаю очень мало менеджеров по продажам, которые дотошно и аккуратно ведут своих клиентов в CRM. И прекрасно понимаю, что делать эту рутинную работу может быть скучно. Но как только ты станешь руководителем, данные о состоянии сделок и конверсии с этапа на этап станут нужны тебе как воздух. Без них ты просто не сможешь принимать управленческие решения о клиентской базе, планах продаж, эффективности сотрудников. И тебе придется требовать от менеджеров вести CRM.

Пример № 2: повышение плана продаж и снижение скидок
План продаж растет каждый год. Даже в кризис. И ты прекрасно помнишь, как тебя это раздражало в прошлой жизни рядового сотрудника. Однако как руководитель ты обязан растить выручку и маржу, долю рынка, при этом сдерживая темпы роста фонда оплаты труда относительно прибыли. Сможешь ли ты преодолеть гравитацию прошлого и требовать все больших результатов от бывших коллег?

Пример № 3: увольнение сотрудников
Руководителям иногда приходится быть неприятными людьми. Собственно, и за это в том числе им платят. Приходится снижать бонусы тем, кто не справился. Приходится увольнять тех, кто не справляется хронически. Помнить об их детях, ипотеках, обязательствах — и все равно уволить.

С моральной точки зрения увольнять не так легко, как кажется. Некоторые мои знакомые руководители после каждого увольнения берут пару дней отпуска и идут к психотерапевту. Сможешь ли ты принимать жесткие решения в отношении одного сотрудника, чтобы сохранить мотивацию и результативность всей команды?

Обычно руководители чувствуют себя одиноко. И самый одинокий человек в компании — генеральный директор.

Решения руководитель всегда принимает в одиночку. Рядом могут быть аналитики, HR и, если повезет, вышестоящий руководитель. Но за каждое принятое и непринятое решение, за каждое действие и бездействие отвечает только лидер.

Если на уровне рядового сотрудника были друзья-коллеги (друллеги, как модно нынче говорить), были люди, с которыми можно обсудить босса и пожаловаться на задачи, то у руководителей система отношений несколько сложнее.

Вы одновременно и друзья, и коллеги, и соратники, и соперники за бюджет, власть и влияние в коллективе. Часто компании при планировании бюджета следующего года ставят потолки роста. Например, не более 8% на всю компанию. И каждый год ты будешь соперничать со смежником за ставки, бюджет на командировки, рост фонда оплаты труда твоей команде. Или же отстаивать свою команду при сокращениях.

Многим лидерам сложно удерживать эти противоречия в отношениях: одновременно дружить, сохранять хорошие человеческие отношения, быть для коллег союзником в достижении целей компании, и при этом ассертивно отстаивать свою позицию и цели при обсуждении решений и бюджетов. Случается, что рабочие разногласия приводят к переходу на личности и персональной войне между руководителями департаментов. Все это влияет на атмосферу в компании, вовлеченность и результативность команд.

И это тоже часть управленческой ответственности, с которой в итоге приходится справляться самостоятельно.

Руководящая роль подходит не всем, и это нормально. Вот несколько причин, по которым переход в управление может принести больше разочарований, чем удовольствия.

Крутой сейлз востребован всегда и везде: ты можешь выбирать отрасль, сегмент клиентов, компанию. Вакансий много, а конкуренция за них значительно ниже, чем за руководящие роли. Если надоела одна компания, ты просто уходишь в другую и продолжаешь продавать. А вот хороших РОПов на рынке единицы, и каждый переход вверх или в другую компанию будет жестким соревнованием с сотнями других претендентов. Цикл найма на такие позиции может растягиваться на 6–9 месяцев. Ты обмениваешь высокую ликвидность своих навыков на уязвимость управленческой позиции. При усталости от управления придется полностью менять жизнь: переходить в консалтинг, менять профессию или делать свой бизнес.

Руководитель работает не столько с задачами, сколько с эмоциями, страхами, амбициями людей, с их сопротивлением и вовлеченностью.

Ты становишься почти психотерапевтом для выгоревших звезд, мотиватором для «зеленых» новичков, арбитром в конфликтах между сотрудниками. Выслушиваешь жалобы на планы, обиды на несправедливые бонусы, страхи перед увольнениями.
Находишься между двух огней: требованиями генерального директора и ожиданиями коллектива. Когда собственник требует урезать бюджеты, повысить планы или изменить систему мотивации, именно тебе нужно транслировать это команде, абсорбируя их негатив, страх и сопротивление. При этом ты не имеешь права показать слабость или разделить возмущение команды, ведь ты — лицо компании.

И все это требует гигантской эмоциональной работы и может плохо сказаться не только на психологическом, но и на физическом здоровье. Поэтому руководящие позиции требуют принципиально других навыков работы со стрессом, здоровьем, энергией, более высоких затрат на восстановление и более жесткого режима дня.

Можешь не верить, но руководитель менее свободен, чем линейный сотрудник. Руководитель зависит от команды, смежников, собственников. В расписании становится больше совещаний, согласований и меньше времени на «настоящую работу» и живой контакт с клиентом. Из работы часто уходит драйв и эмоции, а все достижения редуцируются до слайда с P&L на совете директоров. Ощущение личного вклада и результата уходит, а с ним и желание работать.

Звучит парадоксально, но менеджер по продажам на крупных сделках часто зарабатывает больше руководителя отдела продаж. Например, в роли менеджера по работе с ключевыми клиентами ты можешь зарабатывать сотни тысяч или миллионы рублей с каждого апсейла, каждого продления контракта. Ты контролируешь процесс, знаешь клиентов в лицо, и твой доход ограничен только твоими навыками, продуктовой линейкой и рынком.

Когда ты становишься РОПом, твой доход редуцируется до оклада. Плюс бонус от выполнения плана всем отделом, а то и всей компанией. Бонус может быть большим, но он зависит от команды в 15 человек, рынка, продукта, смежников. Ты берешь на себя коллективные риски, но рынок не всегда готов их справедливо компенсировать. В роли руководителя ты обмениваешь потенциальный высокий бонус сейлза за сделки на стабильность оклада.

Именно ты отвечаешь за все ошибки и подключаешься к самым горячим конфликтам с клиентами, когда все предыдущие инстанции провалили переговоры.

На руководящей позиции ты гораздо чаще будешь сталкиваться с проблемами, кризисами, конфликтами, чем с благодарностью, похвалой и позитивом. Сотрудники редко ценят вклад в моменте, и недовольство боссом — скорее норма, чем правило. И зачастую только через несколько лет понимают, сколько все же было в них вложено, насколько они выросли благодаря всем тем жестким требованиям и сложным разговорам с руководителем. С этим тоже придется жить: вкладывать в людей и не ожидать ничего взамен, кроме хорошей работы.

Принимать ли риски руководящей роли или нет — решать только тебе. Расти и реализовывать свои амбиции можно разными способами, и вверх — это не единственный путь. И другие статьи на портале B2B PORT показывают, насколько разными могут быть карьерные пути в продажах.