B2B-продажи в IT: как выстроить enterprise-продажи и партнерскую модель
Дарья Верстелле, директор по развитию бизнеса Arenadata, — из тех, кто умеет увлекательно рассказывать про сложные B2B-продажи в IT-сфере.
Поговорили, как IT-корпорации проходят путь от «единорогов и матчи на кокосовом» до «кровавого enterprise», как устроена здоровая партнерская модель продаж, как должна работать воронка продаж в B2B и зачем хорошему менеджеру по продажам нужна собственная сейловая фишка.
Куратор статьи Сергей Полушкин Редактор Эля Кузнецова
Дарья, как начался твой путь в IT и кем ощущаешь себя в профессии сегодня?
Мой карьерный путь начался в конце 90-х, когда половина моих одноклассников пошли в экономисты, другая половина — в юристы. Меня не интересовало ни то, ни другое, и я выбрала для себя самое сложное образование из возможных — физмат, отделение теоретической и прикладной математики. Рассудила так: если осилю, дальше смогу вообще все, что угодно.
Параллельно пошла работать в космический центр имени Хруничева и какое-то время совмещала университет с работой в ракетно-космической отрасли. А потом со мной случилась классическая история, про которую я потом не раз читала в статьях и исследованиях — «ловушка 500 долларов».
В начале 2000-х на рынок вышло целое поколение молодых специалистов, которые могли бы заниматься наукой, производством, инженерией — если бы им предложили зарплату 500 долларов. По сути, за эти деньги можно было вырастить целое поколение ученых, которым сейчас было бы 40+ лет, и которые развивали бы отечественные технологии и производство. Но рынок предложил этим людям совсем другие возможности.
Когда я вышла на рынок труда, в Центре Хруничева мне предложили продолжать карьеру за очень скромные деньги. А хотелось большего. С моим стартовым набором — образование, опыт работы, знание языков — я могла пойти в разные сферы. Почти случайно попала в IT и увидела, что могу развиваться в технологиях, финансах или продажах.
Сейчас понимаю, что я прирожденный менеджер по продажам. Но тогда я просто задала один простой вопрос: где можно больше заработать?
Вот так началась моя карьера в IT B2B-продажах, и длится она уже 24 года. За это время я занималась всем: железом, софтом, инфраструктурой, сервисами. В последние годы работаю исключительно с софтом, это направление мне нравится больше всего.
Доросла до директора по развитию бизнеса. По сути, я сейчас мультифункциональный сотрудник, «швейцарский нож»: в IT могу практически всё.
Как у тебя произошел переход от личных продаж к управлению людьми и целыми направлениями?
Все шло поэтапно.
Первый этап — когда я из роли обычного менеджера по продажам, который отвечает только за собственный результат, перешла на роль тимлида и начала отвечать уже не только за себя, а за целый сектор.
Все произошло довольно неожиданно. В компанию пришел новый генеральный директор, позвал меня к себе и начал задавать логические задачки из серии «Что? Где? Когда?». Я очень люблю интеллектуальные игры, поэтому спокойно на все ответила. А потом предложила загадать свою. Директор взял время подумать над моей задачкой, и на следующий день признался, что так и не отгадал. Через неделю меня позвал HR и сказал: «Поздравляю, теперь ты возглавляешь департамент по работе с государственными заказчиками». Видимо, всех в компании тогда тестировали на IQ, и я хорошо проявила себя.
Так я перешла из продаж в people-менеджмент. Училась уже по ходу дела — на своих ошибках, на чужом опыте. Ведь тогда еще не было такого количества системного обучения для руководителей, как сейчас.
Затем был следующий этап: после управления продажами в разных компаниях я перешла уже к управлению регионом в целом. У меня была роль country-менеджера BMC Software в России и СНГ. Зона ответственности расширилась: не только продажи, но и маркетинг, и пресейл, и аналитика — в общем, все, что связано с развитием бизнеса. Получился качественный переход от довольно узкой специализации в госсекторе к более широкому рынку и другому масштабу задач.
Первый этап — когда я из роли обычного менеджера по продажам, который отвечает только за собственный результат, перешла на роль тимлида и начала отвечать уже не только за себя, а за целый сектор.
Все произошло довольно неожиданно. В компанию пришел новый генеральный директор, позвал меня к себе и начал задавать логические задачки из серии «Что? Где? Когда?». Я очень люблю интеллектуальные игры, поэтому спокойно на все ответила. А потом предложила загадать свою. Директор взял время подумать над моей задачкой, и на следующий день признался, что так и не отгадал. Через неделю меня позвал HR и сказал: «Поздравляю, теперь ты возглавляешь департамент по работе с государственными заказчиками». Видимо, всех в компании тогда тестировали на IQ, и я хорошо проявила себя.
Так я перешла из продаж в people-менеджмент. Училась уже по ходу дела — на своих ошибках, на чужом опыте. Ведь тогда еще не было такого количества системного обучения для руководителей, как сейчас.
Затем был следующий этап: после управления продажами в разных компаниях я перешла уже к управлению регионом в целом. У меня была роль country-менеджера BMC Software в России и СНГ. Зона ответственности расширилась: не только продажи, но и маркетинг, и пресейл, и аналитика — в общем, все, что связано с развитием бизнеса. Получился качественный переход от довольно узкой специализации в госсекторе к более широкому рынку и другому масштабу задач.
Какие подходы к продажам ты встречала за годы работы в топовых IT-компаниях? Что тебе откликнулось?
Есть два способа освоить продажи. Первый — 20 лет набивать собственные шишки.
Второй — взять уже готовые, обкатанные технологии и учиться на чужом опыте.
В российских компаниях, в том числе в Arenadata, все больше внимания уделяют обучению сотрудников — не только технологическому и продуктовому, но и бизнесовому, продажному.
Раньше такие методологии в основном приносили западные гиганты, и на рынке сложились три большие школы: IBM, Microsoft и SAP. Они довольно сильно отличаются друг от друга и подходят разным компаниям:
Я сама прошла IBM-школу продаж и являюсь ее адептом. Это была Global Sales School — GSS. И сейчас, спустя годы, очень интересно наблюдать, сколько на рынке бывших IBM’еров — среди коллег, партнеров, заказчиков. Это моментально считывается. Мы буквально говорим на одном языке: value, sales pyramid, solution selling, SPIN-selling — все эти штуки мы понимаем одинаково. Пусть мы и не применяем 90% из того, что дала школа, но оставшиеся 10% — просто золото!
После IBM я пришла в BMC Software, и там активно продвигали MEDDIC, он же MEDDPICC. Всем, кто работает в B2B-продажах, очень рекомендую хотя бы просто погуглить эту методологию. Ничего сверхсложного там нет, но она хорошо помогает структурировать понимание работы с клиентами.
За счет того, что я поработала в разных компаниях, у меня получилось синтезировать все лучшее и собрать собственный подход — взять то, что подходит именно мне.
Что касается управления людьми, то я проходила разные тренинги, например, Mendel Communications. Там тоже были полезные вещи: Skill-Will анализ, ситуационное лидерство, разные подходы к коммуникации и многое другое.
Со временем я поняла, что не нужно изобретать собственную систему с нуля. Гораздо полезнее смотреть, как обучают сотрудников крупные компании, изучать их подходы и адаптировать под себя то, что ближе. Потому что если ты сам не веришь в какую-то методологию, ты все равно не будешь ей пользоваться.
Второй — взять уже готовые, обкатанные технологии и учиться на чужом опыте.
В российских компаниях, в том числе в Arenadata, все больше внимания уделяют обучению сотрудников — не только технологическому и продуктовому, но и бизнесовому, продажному.
Раньше такие методологии в основном приносили западные гиганты, и на рынке сложились три большие школы: IBM, Microsoft и SAP. Они довольно сильно отличаются друг от друга и подходят разным компаниям:
- Вендору со сложным продуктом, далеким от коробочных решений, и длинным циклом внедрения пригодится IBM-модель продаж.
- Тем, у кого продукт более массовый и условно «коробочный», ближе школа Microsoft.
- Тем, кто делает все — и софт разрабатывает, и продает его, и внедряет — подходит SAP-модель.
Я сама прошла IBM-школу продаж и являюсь ее адептом. Это была Global Sales School — GSS. И сейчас, спустя годы, очень интересно наблюдать, сколько на рынке бывших IBM’еров — среди коллег, партнеров, заказчиков. Это моментально считывается. Мы буквально говорим на одном языке: value, sales pyramid, solution selling, SPIN-selling — все эти штуки мы понимаем одинаково. Пусть мы и не применяем 90% из того, что дала школа, но оставшиеся 10% — просто золото!
После IBM я пришла в BMC Software, и там активно продвигали MEDDIC, он же MEDDPICC. Всем, кто работает в B2B-продажах, очень рекомендую хотя бы просто погуглить эту методологию. Ничего сверхсложного там нет, но она хорошо помогает структурировать понимание работы с клиентами.
За счет того, что я поработала в разных компаниях, у меня получилось синтезировать все лучшее и собрать собственный подход — взять то, что подходит именно мне.
Что касается управления людьми, то я проходила разные тренинги, например, Mendel Communications. Там тоже были полезные вещи: Skill-Will анализ, ситуационное лидерство, разные подходы к коммуникации и многое другое.
Со временем я поняла, что не нужно изобретать собственную систему с нуля. Гораздо полезнее смотреть, как обучают сотрудников крупные компании, изучать их подходы и адаптировать под себя то, что ближе. Потому что если ты сам не веришь в какую-то методологию, ты все равно не будешь ей пользоваться.
Перейдем от методологии к практике. Как ты считаешь, за что крупный корпоративный заказчик готов платить в IT?
Каждый покупает решение своей проблемы. Это касается и отдельных людей, и целых организаций — от маленьких компаний до огромных корпораций.
Как нас когда-то учили в GSS, так оно и работает в жизни: сначала нужно понять, какие стратегические задачи стоят перед компанией в целом. А дальше разобраться, на каком уровне принятия решений находится человек, с которым ты сейчас разговариваешь.
Потому что заказчик — это не что-то единое и однородное. Внутри любой компании много разных людей, и с каждым ты общаешься по-разному. По сути, каждому продаешь решение именно его конкретной проблемы.
Есть классическая пирамида продаж: наверху акционеры и executives, ниже — топ-менеджмент, затем мидл-менеджмент, а дальше уже, как в нашем случае, технические специалисты. То, как ты презентуешь свое решение, должно меняться под каждый уровень — через KPI и задачи конкретного человека. Когда идешь на встречу, нужно знать, что у твоего визави сейчас болит, и какая перед ним стоит проблема.
Это несложно понять, если сделать «домашнюю работу», подготовиться к встрече. Обычно стратегия компании — или задачи ведомства, если мы говорим про госсектор, — находятся в открытом доступе. Нужно просто заранее разобраться, как высокоуровневые цели каскадируются вниз на все уровни людей, с которыми тебе предстоит общаться в процессе продажи.
И чем больше болей внутри компании ты закрываешь своим решением, чем большему количеству людей отвечаешь на их задачи и KPI, тем выше вероятность успешно завершить сделку.
Как нас когда-то учили в GSS, так оно и работает в жизни: сначала нужно понять, какие стратегические задачи стоят перед компанией в целом. А дальше разобраться, на каком уровне принятия решений находится человек, с которым ты сейчас разговариваешь.
Потому что заказчик — это не что-то единое и однородное. Внутри любой компании много разных людей, и с каждым ты общаешься по-разному. По сути, каждому продаешь решение именно его конкретной проблемы.
Есть классическая пирамида продаж: наверху акционеры и executives, ниже — топ-менеджмент, затем мидл-менеджмент, а дальше уже, как в нашем случае, технические специалисты. То, как ты презентуешь свое решение, должно меняться под каждый уровень — через KPI и задачи конкретного человека. Когда идешь на встречу, нужно знать, что у твоего визави сейчас болит, и какая перед ним стоит проблема.
Это несложно понять, если сделать «домашнюю работу», подготовиться к встрече. Обычно стратегия компании — или задачи ведомства, если мы говорим про госсектор, — находятся в открытом доступе. Нужно просто заранее разобраться, как высокоуровневые цели каскадируются вниз на все уровни людей, с которыми тебе предстоит общаться в процессе продажи.
И чем больше болей внутри компании ты закрываешь своим решением, чем большему количеству людей отвечаешь на их задачи и KPI, тем выше вероятность успешно завершить сделку.
С чего для тебя начинается business development, когда заходишь в нового заказчика или новое направление?
Есть прекрасная книга — «Искусство войны» Сунь-Цзы. Мне кажется, ничего лучше про бизнес с тех пор так и не написали.
Там много говорится про подготовку к сражению. А первый этап подготовки — это разведка. В нашем деле все точно так же. Когда предстоит заход на новый рынок, к новому заказчику или в новое направление, первое, что нужно сделать, — провести разведку. Как снаружи, так и, по возможности, изнутри.
Нужно понять, как выглядит Power Map заказчика: кто реально принимает решения, кто влияет на эти решения, кто с кем связан внутри компании.
И здесь помогает нетворк. Все, что ты узнаешь через общение, может потом пригодиться: бывшие сотрудники, текущие подрядчики, люди, которые переходили из одной компании в другую. Вся эта информация в какой-то момент начинает складываться в общую картину.
После разведки формируется Power Map. Дальше к этому добавляется стратегия компании. Она может быть в открытом или закрытом доступе, но обычно можно понять, какие цели у бизнеса и какие задачи стоят перед конкретными людьми.
И в процессе такой подготовки становится понятнее, к кому идти, как выстраивать коммуникацию, какие могут быть сроки, какие есть риски. А еще — кто может стать твоим внутренним чемпионом — человеком, который будет «продавать» тебя внутри компании.
Там много говорится про подготовку к сражению. А первый этап подготовки — это разведка. В нашем деле все точно так же. Когда предстоит заход на новый рынок, к новому заказчику или в новое направление, первое, что нужно сделать, — провести разведку. Как снаружи, так и, по возможности, изнутри.
Нужно понять, как выглядит Power Map заказчика: кто реально принимает решения, кто влияет на эти решения, кто с кем связан внутри компании.
И здесь помогает нетворк. Все, что ты узнаешь через общение, может потом пригодиться: бывшие сотрудники, текущие подрядчики, люди, которые переходили из одной компании в другую. Вся эта информация в какой-то момент начинает складываться в общую картину.
После разведки формируется Power Map. Дальше к этому добавляется стратегия компании. Она может быть в открытом или закрытом доступе, но обычно можно понять, какие цели у бизнеса и какие задачи стоят перед конкретными людьми.
И в процессе такой подготовки становится понятнее, к кому идти, как выстраивать коммуникацию, какие могут быть сроки, какие есть риски. А еще — кто может стать твоим внутренним чемпионом — человеком, который будет «продавать» тебя внутри компании.
Как отличить настоящую продажу решения от просто хорошей презентации продукта?
Многие помнят большие корпоративные мероприятия западных IT-гигантов где-нибудь в Лас-Вегасе, когда на сцену выходил топ-менеджер, воздевал руки к небу и буквально кричал: «Слава продукту!» — а зал хором отвечал: «Слава продукту!»
И если питч как будто кричит «Слава продукту!», — это плохой питч.
На самом деле продажа решения — или solution selling — вообще не про продукт. Вернее, не про продукт в первую очередь.
Конечно, если ты разговариваешь с технологом, которому интересны архитектура, фишки и технические детали, — это одна история. Для такой аудитории подробная презентация продукта действительно важна.
Но если мы говорим про людей, которые принимают решения и выделяют бюджеты, — им обычно не интересны детали продукта и список функций. Им важно другое: как именно продукт решит их конкретную проблему, как поможет выполнить KPI и закрыть конкретную задачу. Вот это и есть настоящая продажа решения.
По сути, все нужно переводить на язык человека, которому продаешь. Мозг — очень энергозатратная штука, поэтому люди не любят лишний раз напрягаться и самостоятельно додумывать, как твой продукт поможет их бизнесу. Хороший продажник — это человек, который уже сам все продумал за клиента: понял его задачу и принес готовое решение под его конкретную ситуацию.
И если питч как будто кричит «Слава продукту!», — это плохой питч.
На самом деле продажа решения — или solution selling — вообще не про продукт. Вернее, не про продукт в первую очередь.
Конечно, если ты разговариваешь с технологом, которому интересны архитектура, фишки и технические детали, — это одна история. Для такой аудитории подробная презентация продукта действительно важна.
Но если мы говорим про людей, которые принимают решения и выделяют бюджеты, — им обычно не интересны детали продукта и список функций. Им важно другое: как именно продукт решит их конкретную проблему, как поможет выполнить KPI и закрыть конкретную задачу. Вот это и есть настоящая продажа решения.
По сути, все нужно переводить на язык человека, которому продаешь. Мозг — очень энергозатратная штука, поэтому люди не любят лишний раз напрягаться и самостоятельно додумывать, как твой продукт поможет их бизнесу. Хороший продажник — это человек, который уже сам все продумал за клиента: понял его задачу и принес готовое решение под его конкретную ситуацию.
Как должна быть устроена здоровая модель непрямых продаж, когда есть цепочка из вендора, дистрибьютора, партнера и конечного заказчика?
Я адепт классической двухуровневой системы продаж. Мне кажется, это наиболее рабочая модель, потому что каждый должен заниматься своим делом.
Если вендор считает, что может продавать напрямую, ему в какой-то момент приходится внутри себя выращивать квази-дистрибьютора и квази-интегратора. А это не его прямой бизнес. Задача вендора — делать сильный продукт, определять стратегию и ценность, создавать тренды.
Задача дистрибьютора — взять на себя всю операционную часть: масштабирование, юридические вопросы, дебиторку, мультивендорную историю.
А задача партнера — глубокая отраслевая экспертиза, близость к заказчику и понимание его реальных задач.
Проблемы начинаются, когда исчезает доверие или кто-то пытается перетянуть на себя другую роль. А если все в этой цепочке понимают свою функцию, нормально общаются между собой и не пытаются забрать чужую маржинальность — система работает.
Если вендор считает, что может продавать напрямую, ему в какой-то момент приходится внутри себя выращивать квази-дистрибьютора и квази-интегратора. А это не его прямой бизнес. Задача вендора — делать сильный продукт, определять стратегию и ценность, создавать тренды.
Задача дистрибьютора — взять на себя всю операционную часть: масштабирование, юридические вопросы, дебиторку, мультивендорную историю.
А задача партнера — глубокая отраслевая экспертиза, близость к заказчику и понимание его реальных задач.
Проблемы начинаются, когда исчезает доверие или кто-то пытается перетянуть на себя другую роль. А если все в этой цепочке понимают свою функцию, нормально общаются между собой и не пытаются забрать чужую маржинальность — система работает.
Давай обсудим воронку продаж. Как сделать ее управляемой и прогнозируемой?
Все мои лайфхаки выросли из плохого опыта.
Когда только начинала выстраивать воронки, я задавала каждому из продажников в своей команде простой вопрос: «Как ты оцениваешь вероятность сделки?» Один говорил — 30%, другой — 70%. Я взвешивала воронку, строила прогнозы, а потом оказывалось, что ничего не сходится.
Со временем стало понятно, что в команде всегда есть пессимисты и оптимисты. Первые системно занижают прогноз, вторые — завышают. Я пыталась применять поправочные коэффициенты на оптимизм и пессимизм — стало чуть лучше, но до нормальной прогнозируемости все равно было далеко.
Сейчас понимаю, что все эти эмпирические оценки и коэффициенты не работают, если в воронке нет четких и измеримых критериев перехода между стадиями. Есть классическая история про 7 Golden Gates — «семь золотых ворот». Ее можно адаптировать под себя, но сама логика очень рабочая: когда ты настраиваешь CRM, переход сделки на следующую стадию должен быть завязан не на ощущение менеджера, а на конкретные подтвержденные параметры. Например: открыт конкурс или нет, есть бюджет или нет, закупка моновендорная или мультивендорная.
По сути, менеджер должен проставить определенные «галочки», и только после этого у него появляется возможность перевести сделку на следующий этап в CRM.
Вот тогда система начинает работать нормально.
Понятно, что жизнь всегда сложнее любой CRM и исключения бывают. Но их обычно не больше 10%. И для таких случаев можно оставлять право руководителю вручную скорректировать какие-то моменты.
Но если говорить про нормальную сходимость воронки, то, по моему опыту, прогнозируемость на уровне примерно 15% — это уже хороший результат. Но это без учета «слонов» — огромных сделок, которые могут либо случиться, либо нет.
Когда только начинала выстраивать воронки, я задавала каждому из продажников в своей команде простой вопрос: «Как ты оцениваешь вероятность сделки?» Один говорил — 30%, другой — 70%. Я взвешивала воронку, строила прогнозы, а потом оказывалось, что ничего не сходится.
Со временем стало понятно, что в команде всегда есть пессимисты и оптимисты. Первые системно занижают прогноз, вторые — завышают. Я пыталась применять поправочные коэффициенты на оптимизм и пессимизм — стало чуть лучше, но до нормальной прогнозируемости все равно было далеко.
Сейчас понимаю, что все эти эмпирические оценки и коэффициенты не работают, если в воронке нет четких и измеримых критериев перехода между стадиями. Есть классическая история про 7 Golden Gates — «семь золотых ворот». Ее можно адаптировать под себя, но сама логика очень рабочая: когда ты настраиваешь CRM, переход сделки на следующую стадию должен быть завязан не на ощущение менеджера, а на конкретные подтвержденные параметры. Например: открыт конкурс или нет, есть бюджет или нет, закупка моновендорная или мультивендорная.
По сути, менеджер должен проставить определенные «галочки», и только после этого у него появляется возможность перевести сделку на следующий этап в CRM.
Вот тогда система начинает работать нормально.
Понятно, что жизнь всегда сложнее любой CRM и исключения бывают. Но их обычно не больше 10%. И для таких случаев можно оставлять право руководителю вручную скорректировать какие-то моменты.
Но если говорить про нормальную сходимость воронки, то, по моему опыту, прогнозируемость на уровне примерно 15% — это уже хороший результат. Но это без учета «слонов» — огромных сделок, которые могут либо случиться, либо нет.
Как ты понимаешь, что человек действительно сможет быть сильным продажником?
У меня, как и у всех опытных продажников, есть некая «сейловая чуйка». И когда человек приходит на собеседование, уже в первые 30 секунд понятно: может он быть продажником или нет, горит у него эта звезда во лбу или нет.
Правда, у меня эта чуйка работает только при офлайн-встречах. Онлайн так сходу считывать людей не получается.
Но бывают и другие случаи. Иногда человек вроде бы производит впечатление сильного, но при этом есть красные флаги. Для меня это, например, если человек начинает с порога жонглировать какими-то именами-отчествами: «Ну вы же знаете Федора Ивановича…» Такая легкая манипуляция, покровительственные нотки, попытка сразу показать свою «приближенность» к неким людям — для меня очень плохой сигнал.
А если говорить не на уровне ощущений, то идеальный ДНК менеджера по продажам для меня — это сочетание эмпатии и системности.
Причем системность не проявляется в чем-то одном.
Либо перед тобой человек, который умеет правильно выстраивать процесс, понимает, как разложить большую задачу на части — условно, как «съесть слона по кусочкам», — может планировать следующие шаги и раскладывать их по понятной системе, например по SMART.
Либо этого просто нет.
Мне кажется, системность — это врожденное. Можно научить каким-то методам и подходам. Но базовая системность либо есть в человеке, либо нет.
С эмпатией то же самое. Ее можно развивать, но если у человека ее в принципе нет, то развивать особо нечего. И это нормально: в IT огромное количество прекрасных профессий, где эмпатия особо не требуется. Но вот в продажах без нее нельзя
Правда, у меня эта чуйка работает только при офлайн-встречах. Онлайн так сходу считывать людей не получается.
Но бывают и другие случаи. Иногда человек вроде бы производит впечатление сильного, но при этом есть красные флаги. Для меня это, например, если человек начинает с порога жонглировать какими-то именами-отчествами: «Ну вы же знаете Федора Ивановича…» Такая легкая манипуляция, покровительственные нотки, попытка сразу показать свою «приближенность» к неким людям — для меня очень плохой сигнал.
А если говорить не на уровне ощущений, то идеальный ДНК менеджера по продажам для меня — это сочетание эмпатии и системности.
Причем системность не проявляется в чем-то одном.
Либо перед тобой человек, который умеет правильно выстраивать процесс, понимает, как разложить большую задачу на части — условно, как «съесть слона по кусочкам», — может планировать следующие шаги и раскладывать их по понятной системе, например по SMART.
Либо этого просто нет.
Мне кажется, системность — это врожденное. Можно научить каким-то методам и подходам. Но базовая системность либо есть в человеке, либо нет.
С эмпатией то же самое. Ее можно развивать, но если у человека ее в принципе нет, то развивать особо нечего. И это нормально: в IT огромное количество прекрасных профессий, где эмпатия особо не требуется. Но вот в продажах без нее нельзя
Чек-лист
Сильный менеджер по продажам в IT: 10 признаков
Мышление и подготовка
- 01 Готовится до встречи, а не импровизирует на ходу Изучает стратегию компании-заказчика, строит Power Map — понимает, кто принимает решения и кто на них влияет.
- 02 Думает за клиента, а не грузит его продуктом Не питчит список функций, а приносит готовое решение под конкретную задачу и KPI конкретного человека.
- 03 Говорит на языке каждого уровня пирамиды С техническим специалистом — про архитектуру, с топ-менеджером — про бизнес-результат и ROI.
Работа с людьми
- 04 Обладает настоящей эмпатией Искренне интересуется людьми, умеет слушать и понимать, что на самом деле болит у клиента — без манипуляций и покровительственных ноток.
- 05 Находит внутреннего чемпиона Выстраивает отношения с человеком внутри компании-заказчика, который будет продвигать сделку изнутри.
- 06 Имеет свою сейловую фишку Не копирует чужие техники, а опирается на то, что по-настоящему нравится самому. У тебя купят только если тебя полюбят как человека.
Системность и процессы
- 07 Умеет «съесть слона по кусочкам» Раскладывает большую сделку на измеримые шаги по SMART, планирует следующие действия и не теряет сделку в хаосе.
- 08 Ведёт воронку по критериям, а не по ощущениям Переводит сделку на следующий этап в CRM только при выполнении конкретных измеримых условий — бюджет подтверждён, конкурс открыт, тип закупки определён.
- 09 Знает методологию и адаптирует её под себя Знаком с IBM GSS, MEDDPICC, solution selling или SPIN — и использует из каждой то, во что сам верит, а не применяет шаблон механически.
- 10 Любит продукт, который продаёт Когда у самого горят глаза — продавать гораздо проще. Искренняя вера в продукт передаётся клиенту и партнёрам.
Как, по-твоему, меняются процессы в продажах по мере роста IT-компании?
Вендоры, по моим наблюдениям, проходят три этапа.
Первый этап — это такой прекрасный период стартапа: бродят единороги, летают бабочки, все живут на инвесторские деньги, пьют матчу на кокосовом молоке, делают классный вдохновляющий продукт.
На втором этапе, если компания вообще пережила стадию стартапа, приходится переезжать на рельсы «кровавого enterprise» — чтобы начать зарабатывать деньги. Приходится разбираться, как работают процессы, как выстраивать управление, как масштабироваться.
Это переходный этап, который обычно длится пару-тройку лет.
Третий этап — превращение в полноценную корпорацию.
И в зависимости от этапа компаниям нужны разные процессы. Например, если на стадии стартапа внедрять какие-нибудь сложные корпоративные процессы, это может просто убить компанию. И наоборот: если применять стартаперские подходы на уровне корпорации, это тоже ни к чему хорошему не приведет.
На первом этапе самое полезное, что компания может сделать для себя, — пройти собственную «промышленную революцию», перейти от артели к фабричному производству.
Пока компания живет как артель, все делают всё. Как в кузнице: каждый может сходить за водой, развести огонь, выковать меч, пойти продать его на рынке. У кого есть свободная минута — тот и делает.
Но когда бизнес растет, нужно четко распределить ответственность и прописать, кто за что отвечает. Вот это, мне кажется, главная задача первого этапа.
На втором этапе уже важно внедрить нормальные системы контроля и учета. Например, уйти от Excel-таблиц, которые пересылаются друг другу по почте с версионностью «окончательный финал_финал_268», и внедрить нормальную CRM.
Причем не просто внедрить — но и контролировать, чтобы ей действительно пользовались.
На этом же этапе появляются регламенты взаимодействия между подразделениями. Нужно четко разделить: что делает пресейл, что делают менеджеры по продажам и аккаунтинг, где между ними возникают серые зоны и потенциальные конфликты.
Плюс на этом этапе обычно начинают выстраивать партнерскую программу и активнее работать с партнерами.
На третьем этапе компания становится системообразующей. Она несет ответственность уже не только перед акционерами, но и перед индустрией в целом.
По сути, компания становится ледоколом: идет впереди, а за ней в фарватере движутся компании, которые сейчас находятся на первой или второй стадии развития.
И здесь нужно выстраивать не только внутренние процессы, но и систему отношений с рынком в целом: взаимодействовать с регуляторами, проводить конференции, заниматься обучением рынка, создавать ассоциации и много чего еще.
Первый этап — это такой прекрасный период стартапа: бродят единороги, летают бабочки, все живут на инвесторские деньги, пьют матчу на кокосовом молоке, делают классный вдохновляющий продукт.
На втором этапе, если компания вообще пережила стадию стартапа, приходится переезжать на рельсы «кровавого enterprise» — чтобы начать зарабатывать деньги. Приходится разбираться, как работают процессы, как выстраивать управление, как масштабироваться.
Это переходный этап, который обычно длится пару-тройку лет.
Третий этап — превращение в полноценную корпорацию.
И в зависимости от этапа компаниям нужны разные процессы. Например, если на стадии стартапа внедрять какие-нибудь сложные корпоративные процессы, это может просто убить компанию. И наоборот: если применять стартаперские подходы на уровне корпорации, это тоже ни к чему хорошему не приведет.
На первом этапе самое полезное, что компания может сделать для себя, — пройти собственную «промышленную революцию», перейти от артели к фабричному производству.
Пока компания живет как артель, все делают всё. Как в кузнице: каждый может сходить за водой, развести огонь, выковать меч, пойти продать его на рынке. У кого есть свободная минута — тот и делает.
Но когда бизнес растет, нужно четко распределить ответственность и прописать, кто за что отвечает. Вот это, мне кажется, главная задача первого этапа.
На втором этапе уже важно внедрить нормальные системы контроля и учета. Например, уйти от Excel-таблиц, которые пересылаются друг другу по почте с версионностью «окончательный финал_финал_268», и внедрить нормальную CRM.
Причем не просто внедрить — но и контролировать, чтобы ей действительно пользовались.
На этом же этапе появляются регламенты взаимодействия между подразделениями. Нужно четко разделить: что делает пресейл, что делают менеджеры по продажам и аккаунтинг, где между ними возникают серые зоны и потенциальные конфликты.
Плюс на этом этапе обычно начинают выстраивать партнерскую программу и активнее работать с партнерами.
На третьем этапе компания становится системообразующей. Она несет ответственность уже не только перед акционерами, но и перед индустрией в целом.
По сути, компания становится ледоколом: идет впереди, а за ней в фарватере движутся компании, которые сейчас находятся на первой или второй стадии развития.
И здесь нужно выстраивать не только внутренние процессы, но и систему отношений с рынком в целом: взаимодействовать с регуляторами, проводить конференции, заниматься обучением рынка, создавать ассоциации и много чего еще.
Какой подход к мотивации менеджеров по продажам ты считаешь самым рабочим?
И снова все зависит от того, какие задачи сейчас стоят перед компанией. Это та же value-пирамида: на каждом этапе работают разные подходы.
Например, если у компании уже есть продукт, который хорошо продается, но при этом нужно выводить на рынок что-то новое, то логично ставить повышающие коэффициенты именно на новый продукт. Потому что менеджер по продажам мыслит очень рационально. Если у заказчика есть условные 100 рублей бюджета, а менеджер прекрасно понимает, как продать туда знакомый «корневой» продукт, то зачем ему тратить силы на что-то новое, непонятное и сложное?
Поэтому если задача компании — продвигать новый продукт, то мотивация должна это отражать.
Если же перед компанией стоит задача повышать рекуррентную выручку, — а сейчас, в сложных рыночных условиях, это особенно актуально, — повышающие коэффициенты должны быть завязаны именно на рекуррент.
Я вообще считаю, что фонд оплаты труда должен напрямую зависеть от рекуррентного бизнеса. А большие разовые сделки — это скорее приятный бонус. Здорово, когда они есть, но база бизнеса — это все-таки рекуррент.
И есть еще одно золотое правило. Во многих компаниях существуют разные подразделения продаж: например, команда по работе с партнерами и команда по работе с заказчиками. И бывает, что в одной сделке участвуют обе стороны. И платить нужно всем участникам.
Не нужно устраивать внутреннюю конкуренцию в духе «кто первый привел клиента, тот и молодец». Это провальная стратегия: в какой-то момент люди начинают заниматься внутренними разборками вместо работы с заказчиками. Получается история: «Дорогие клиенты, не мешайте нам жить нашей богатой внутренней жизнью».
Поэтому не нужно жалеть денег и экономить на бонусах. Жадность часто приводит к бедности. Если в сделку вложились несколько команд — платить нужно всем, кто помог достичь результата.
Например, если у компании уже есть продукт, который хорошо продается, но при этом нужно выводить на рынок что-то новое, то логично ставить повышающие коэффициенты именно на новый продукт. Потому что менеджер по продажам мыслит очень рационально. Если у заказчика есть условные 100 рублей бюджета, а менеджер прекрасно понимает, как продать туда знакомый «корневой» продукт, то зачем ему тратить силы на что-то новое, непонятное и сложное?
Поэтому если задача компании — продвигать новый продукт, то мотивация должна это отражать.
Если же перед компанией стоит задача повышать рекуррентную выручку, — а сейчас, в сложных рыночных условиях, это особенно актуально, — повышающие коэффициенты должны быть завязаны именно на рекуррент.
Я вообще считаю, что фонд оплаты труда должен напрямую зависеть от рекуррентного бизнеса. А большие разовые сделки — это скорее приятный бонус. Здорово, когда они есть, но база бизнеса — это все-таки рекуррент.
И есть еще одно золотое правило. Во многих компаниях существуют разные подразделения продаж: например, команда по работе с партнерами и команда по работе с заказчиками. И бывает, что в одной сделке участвуют обе стороны. И платить нужно всем участникам.
Не нужно устраивать внутреннюю конкуренцию в духе «кто первый привел клиента, тот и молодец». Это провальная стратегия: в какой-то момент люди начинают заниматься внутренними разборками вместо работы с заказчиками. Получается история: «Дорогие клиенты, не мешайте нам жить нашей богатой внутренней жизнью».
Поэтому не нужно жалеть денег и экономить на бонусах. Жадность часто приводит к бедности. Если в сделку вложились несколько команд — платить нужно всем, кто помог достичь результата.
Что можно изменить в управлении продажами прямо сейчас, чтобы результат стал заметен уже в ближайшем будущем?
Тут я Америку не открою. На коротком горизонте обычно работают довольно базовые вещи.
Если говорить про воронку, то первым делом нужно вводить жесткие правила движения сделок по этапам. То, о чем мы уже говорили: у менеджера по продажам не должно быть возможности просто так перевести сделку из одной стадии в другую, если не выполнены понятные и измеримые условия.
Плюс важно вводить KPI на соответствие воронки финальному результату. Чтобы руководитель отдела продаж понимал: прогнозируемость — это его личная ответственность, в том числе финансовая.
А если говорить про людей, то поделюсь жизненным наблюдением. Когда в команду приходит новый руководитель, почти всегда находится человек с «тайным знанием». Никто толком не понимает, что именно он делает, но все вокруг говорят: «Если его убрать — все развалится».
И вот если вы слышите такую историю про кого-то в коллективе, а сам человек ходит с загадочным видом и не может нормально объяснить, в чем заключается его уникальная ценность, — скорее всего ничего не развалится, если его убрать. Зато уровень токсичности в команде станет ниже.
Если говорить про воронку, то первым делом нужно вводить жесткие правила движения сделок по этапам. То, о чем мы уже говорили: у менеджера по продажам не должно быть возможности просто так перевести сделку из одной стадии в другую, если не выполнены понятные и измеримые условия.
Плюс важно вводить KPI на соответствие воронки финальному результату. Чтобы руководитель отдела продаж понимал: прогнозируемость — это его личная ответственность, в том числе финансовая.
А если говорить про людей, то поделюсь жизненным наблюдением. Когда в команду приходит новый руководитель, почти всегда находится человек с «тайным знанием». Никто толком не понимает, что именно он делает, но все вокруг говорят: «Если его убрать — все развалится».
И вот если вы слышите такую историю про кого-то в коллективе, а сам человек ходит с загадочным видом и не может нормально объяснить, в чем заключается его уникальная ценность, — скорее всего ничего не развалится, если его убрать. Зато уровень токсичности в команде станет ниже.
Что бы ты посоветовала тем, кто хочет вырасти из менеджера по продажам в РОПа или директора по развитию бизнеса?
Во-первых, чтобы классно продавать, нужно любить людей и любить с ними общаться.
А еще желательно любить технологии и понимать, что приносишь людям продукт, за который тебе самому не стыдно. Если у тебя самого горят глаза, то и продавать будет гораздо проще.
Во-вторых, нужно найти свою собственную сейловую фишку. Не пытаться кому-то подражать, а быть собой. Потому что у тебя купят только в том случае, если тебя полюбят как человека. А если ты притворяешься кем-то другим, это всегда чувствуется.
Я знаю очень много сильных менеджеров по продажам, и у каждого есть какая-то своя неожиданная суперсила.
Например, один человек очень классно поет и постоянно водит заказчиков в караоке. И когда он берет микрофон, все просто влюбляются в него как в человека.
Другой искренне любит разговаривать с людьми. Может за два часа задать миллион вопросов — аккуратно, без нарушения границ, с неподдельным интересом к человеку. И люди потом возвращаются не только за продуктом, но и за этим ощущением — что ими по-настоящему интересуются.
Я сама очень люблю готовить. Люблю русскую кухню. И в какой-то момент приучила своих заказчиков и партнеров ходить со мной на кулинарные мастер-классы по русской еде. Звучит странно, но это работает. Потому что когда ты сам искренне что-то любишь, люди вокруг тоже начинают этим заражаться и становятся ближе.
Поэтому мой главный совет — понять, что вы любите по-настоящему, и сделать это своим преимуществом.
А еще желательно любить технологии и понимать, что приносишь людям продукт, за который тебе самому не стыдно. Если у тебя самого горят глаза, то и продавать будет гораздо проще.
Во-вторых, нужно найти свою собственную сейловую фишку. Не пытаться кому-то подражать, а быть собой. Потому что у тебя купят только в том случае, если тебя полюбят как человека. А если ты притворяешься кем-то другим, это всегда чувствуется.
Я знаю очень много сильных менеджеров по продажам, и у каждого есть какая-то своя неожиданная суперсила.
Например, один человек очень классно поет и постоянно водит заказчиков в караоке. И когда он берет микрофон, все просто влюбляются в него как в человека.
Другой искренне любит разговаривать с людьми. Может за два часа задать миллион вопросов — аккуратно, без нарушения границ, с неподдельным интересом к человеку. И люди потом возвращаются не только за продуктом, но и за этим ощущением — что ими по-настоящему интересуются.
Я сама очень люблю готовить. Люблю русскую кухню. И в какой-то момент приучила своих заказчиков и партнеров ходить со мной на кулинарные мастер-классы по русской еде. Звучит странно, но это работает. Потому что когда ты сам искренне что-то любишь, люди вокруг тоже начинают этим заражаться и становятся ближе.
Поэтому мой главный совет — понять, что вы любите по-настоящему, и сделать это своим преимуществом.
Читайте также