Продажи в системной интеграции: как изменился рынок за последние годы
После ухода иностранных вендоров российский IT-рынок не стал проще. Наоборот, новых решений стало много, и компаниям все сложнее разобраться, что действительно подойдет их бизнесу.
Мы поговорили с генеральным директором IT-интегратора ИМБА ИТ Сергеем Серебренниковым о том, почему роль интегратора сегодня только растет, как меняется модель B2B-продаж и почему так важно спокойно воспринимать неопределенность.
Куратор статьи Сергей Полушкин Редактор Эля Кузнецова
Сергей, давай с самого начала — как складывался твой путь в IT?
Моя карьера началась вовсе не в IT, а на заводе. Я проработал там три года, а потом получил предложение перейти в IT-компанию. Согласился по вполне понятной финансовой причине. И начал работать в дистрибьюторской компании, которой сегодня уже не существует. Но в 2004 году она была одним из самых известных игроков на рынке. Получается, в IT у меня уже больше 20 лет опыта.
За это время я успел поработать в шести компаниях: четырех системных интеграторах и двух дистрибьюторах. Думаю, сейчас я действительно хорошо понимаю, как устроен IT-рынок.
При этом генеральным директором стал совсем недавно — около двух с половиной лет назад. До этого руководил только отдельными функциями: продуктовым направлением, закупками, продажами. Но когда оказался в роли генерального директора, быстро понял, что управлять компанией целиком — это совсем другой уровень задач. И знаний мне, мягко говоря, не хватало.
Коллеги посоветовали получить системное бизнес-образование. Я поступил на программу MBA в Государственном университете управления и совсем недавно получил диплом. И могу сказать, что вопреки распространенному мнению о российском MBA, обучение мне понравилось. Оно помогло закрыть пробелы и собрать разрозненные знания в единую систему. Многие вещи, которые раньше были у меня скорее на уровне опыта и интуиции, наконец сложились в понятную управленческую модель.
В какой момент ты понял, что готов отвечать уже не за отдельную функцию, а за всю компанию?
Наверное, это произошло еще на предыдущем месте работы. В какой-то момент мне стало скучно заниматься только продажами. Я начал выходить за рамки своей зоны ответственности, все больше интересоваться другими направлениями, иногда даже «заходил на территорию» директора компании. Именно тогда я понял, что мне уже интересно смотреть на бизнес целиком.
В этот момент меня пригласили мои друзья, которые одновременно были ключевыми акционерами ИМБА ИТ. Сначала — руководить коммерческой дирекцией, а позже я стал генеральным директором.
Когда я возглавил компанию, пришло окончательное понимание, что теперь я отвечаю не только за свою команду, а вообще за всю компанию и всех сотрудников. По сути, генеральный директор — это первое юридически ответственное лицо. И приходится постоянно балансировать между интересами компании, сотрудников, клиентов и государства.
В этот момент меня пригласили мои друзья, которые одновременно были ключевыми акционерами ИМБА ИТ. Сначала — руководить коммерческой дирекцией, а позже я стал генеральным директором.
Когда я возглавил компанию, пришло окончательное понимание, что теперь я отвечаю не только за свою команду, а вообще за всю компанию и всех сотрудников. По сути, генеральный директор — это первое юридически ответственное лицо. И приходится постоянно балансировать между интересами компании, сотрудников, клиентов и государства.
Чем сегодня занимается ИМБА ИТ?
Изначально ИМБА ИТ занималась проектной системной интеграцией в области IT-инфраструктуры.
В 2021 году появился продукт, который назвали WaaS — Wi-Fi as a Service. На тот момент это было прорывное решение. Его идея в том, что заказчик не покупает оборудование, а платит за работающий сервис. Мы берем на себя абсолютно всю ответственность: проектируем архитектуру, проводим радиообследование, закупаем оборудование, внедряем решение и потом много лет его поддерживаем. Например, для одного из клиентов мы таким образом оснастили Wi-Fi несколько десятков объектов по всей стране.
В 2023 году у нас появились еще две компетенции — мультимедийные решения и информационная безопасность.
В 2025 году мы, по сути, заново пересобрали направление информационной безопасности.
Вообще наше развитие — это во многом путь проб и ошибок. После мощного и успешного старта сложилось ощущение, что так будет всегда. Реальность оказалась другой. По итогам 2023 года у нас были достаточно серьезные падения, и это заставило переосмыслить многие вещи.
Последнее, что мы придумали, — выйти в рынок с тем, что я пока называю интернет-витриной компетенций.
Сегодня у нас три основных направления бизнеса и пять центров прибыли. При этом ядром нашей стратегии я считаю именно WaaS. Думаю, этот продукт до сих пор опережает рынок. В отличие от информационной безопасности «Wi-Fi как сервис» продавать непросто — клиентов еще нужно познакомить с самой моделью. А ведь она даёт достаточно много преимуществ клиентам. Поэтому сегодня это одно из наших стратегических направлений.
В 2021 году появился продукт, который назвали WaaS — Wi-Fi as a Service. На тот момент это было прорывное решение. Его идея в том, что заказчик не покупает оборудование, а платит за работающий сервис. Мы берем на себя абсолютно всю ответственность: проектируем архитектуру, проводим радиообследование, закупаем оборудование, внедряем решение и потом много лет его поддерживаем. Например, для одного из клиентов мы таким образом оснастили Wi-Fi несколько десятков объектов по всей стране.
В 2023 году у нас появились еще две компетенции — мультимедийные решения и информационная безопасность.
В 2025 году мы, по сути, заново пересобрали направление информационной безопасности.
Вообще наше развитие — это во многом путь проб и ошибок. После мощного и успешного старта сложилось ощущение, что так будет всегда. Реальность оказалась другой. По итогам 2023 года у нас были достаточно серьезные падения, и это заставило переосмыслить многие вещи.
Последнее, что мы придумали, — выйти в рынок с тем, что я пока называю интернет-витриной компетенций.
Сегодня у нас три основных направления бизнеса и пять центров прибыли. При этом ядром нашей стратегии я считаю именно WaaS. Думаю, этот продукт до сих пор опережает рынок. В отличие от информационной безопасности «Wi-Fi как сервис» продавать непросто — клиентов еще нужно познакомить с самой моделью. А ведь она даёт достаточно много преимуществ клиентам. Поэтому сегодня это одно из наших стратегических направлений.
Как сегодня выглядит коммерческая функция в компании?
Исторически цепочка продаж в IT была достаточно понятной: вендор, дистрибьютор, интегратор и заказчик. При этом у каждого участника была своя роль.
Вендор отвечал за продукт. Дистрибьютор — за его поставку и финансовые условия.
Интегратор объединял разные продукты в единое решение под задачи клиента.
И если каждый занимался своим делом, в выигрыше оставался конечный заказчик, который получал нужный ему результат.
После 2022 года рынок сильно изменился.
Сегодня из цепочки могут исключить и интегратора, и дистрибьютора. Например, крупные заказчики иногда выходят напрямую на вендора, особенно если речь идет о поставке одного продукта. Многие российские вендоры в свою очередь тоже все чаще идут в прямые продажи.
В ответ меняется и рынок дистрибуции. Дистрибьюторы начинают развивать собственные компетенции и заходить на территорию интеграторов, предлагая уже не только поставку оборудования, но и услуги по внедрению.
Многие интеграторы сформировали для себя прямые каналы поставок оборудования, развивая ВЭД.
В итоге границы между ролями становятся все менее четкими.
Но я считаю, что на длинной дистанции выиграют компании, которые сохранят специализацию. Если ты вендор, лучше сосредоточиться на разработке сильного продукта, чем пытаться одновременно строить огромную коммерческую машину.
Сегодня у российских производителей и без того колоссальный объем задач: разработка, развитие продукта, поддержка. Во многих компаниях уже работают тысячи сотрудников. Поэтому, на мой взгляд, гораздо эффективнее делать лучший продукт на рынке, а продажи и внедрение развивать через партнерскую экосистему.
К счастью, есть производители, которые продолжают придерживаться именно этой модели.
Вендор отвечал за продукт. Дистрибьютор — за его поставку и финансовые условия.
Интегратор объединял разные продукты в единое решение под задачи клиента.
И если каждый занимался своим делом, в выигрыше оставался конечный заказчик, который получал нужный ему результат.
После 2022 года рынок сильно изменился.
Сегодня из цепочки могут исключить и интегратора, и дистрибьютора. Например, крупные заказчики иногда выходят напрямую на вендора, особенно если речь идет о поставке одного продукта. Многие российские вендоры в свою очередь тоже все чаще идут в прямые продажи.
В ответ меняется и рынок дистрибуции. Дистрибьюторы начинают развивать собственные компетенции и заходить на территорию интеграторов, предлагая уже не только поставку оборудования, но и услуги по внедрению.
Многие интеграторы сформировали для себя прямые каналы поставок оборудования, развивая ВЭД.
В итоге границы между ролями становятся все менее четкими.
Но я считаю, что на длинной дистанции выиграют компании, которые сохранят специализацию. Если ты вендор, лучше сосредоточиться на разработке сильного продукта, чем пытаться одновременно строить огромную коммерческую машину.
Сегодня у российских производителей и без того колоссальный объем задач: разработка, развитие продукта, поддержка. Во многих компаниях уже работают тысячи сотрудников. Поэтому, на мой взгляд, гораздо эффективнее делать лучший продукт на рынке, а продажи и внедрение развивать через партнерскую экосистему.
К счастью, есть производители, которые продолжают придерживаться именно этой модели.
Что изменилось для системных интеграторов за последние годы?
Мне кажется, после 2022 года роль интегратора сильно выросла.
На рынке постоянно появляются новые российские производители. Например, был период, когда только продуктов виртуализации насчитывалось 30–40. При этом у большинства заказчиков нет возможности глубоко разбираться во всем этом многообразии. Многие компании зарабатывают деньги не на IT, поэтому штат IT- и ИБ-специалистов обычно небольшой. Им сложно самостоятельно выбрать подходящий продукт с учетом всех требований законодательства, нормативного регулирования, совместимости разных решений. Со всем этим гораздо лучше справляется интегратор.
Например, мы сами тестируем разные продукты, чтобы понимать, какие из них проще в эксплуатации и лучше интегрируются с другими решениями. Это помогает предлагать заказчику не просто отдельный продукт, а оптимальную комбинацию технологий.
Многие производители сейчас пытаются строить собственные экосистемы, покупая другие компании и расширяя продуктовые линейки. Но даже внутри одной экосистемы продукты далеко не всегда хорошо совместимы между собой.
По сути, каждый вендор отвечает за свой продукт и вполне справедливо говорит: «Вот мое решение, к нему претензий нет». А сделать так, чтобы десятки разных решений начали работать вместе и приносили клиенту нужный результат, — это уже задача интегратора. Именно в этом сегодня и заключается наша основная ценность.
На рынке постоянно появляются новые российские производители. Например, был период, когда только продуктов виртуализации насчитывалось 30–40. При этом у большинства заказчиков нет возможности глубоко разбираться во всем этом многообразии. Многие компании зарабатывают деньги не на IT, поэтому штат IT- и ИБ-специалистов обычно небольшой. Им сложно самостоятельно выбрать подходящий продукт с учетом всех требований законодательства, нормативного регулирования, совместимости разных решений. Со всем этим гораздо лучше справляется интегратор.
Например, мы сами тестируем разные продукты, чтобы понимать, какие из них проще в эксплуатации и лучше интегрируются с другими решениями. Это помогает предлагать заказчику не просто отдельный продукт, а оптимальную комбинацию технологий.
Многие производители сейчас пытаются строить собственные экосистемы, покупая другие компании и расширяя продуктовые линейки. Но даже внутри одной экосистемы продукты далеко не всегда хорошо совместимы между собой.
По сути, каждый вендор отвечает за свой продукт и вполне справедливо говорит: «Вот мое решение, к нему претензий нет». А сделать так, чтобы десятки разных решений начали работать вместе и приносили клиенту нужный результат, — это уже задача интегратора. Именно в этом сегодня и заключается наша основная ценность.
Заметка на полях
5 принципов, которые работают в IT-продажах
Про рынок
- 1 Специализация важнее универсальности На длинной дистанции выигрывают компании, которые сохраняют фокус. Вендор делает продукт, интегратор — внедряет. Попытка делать всё одновременно размывает ценность.
- 2 Ценность интегратора — в связке несовместимого Каждый вендор отвечает за свой продукт. Сделать так, чтобы десятки разных решений заработали вместе, — это задача интегратора. В этом и есть его основная ценность сегодня.
Про продажи
- 3 Две компетенции решают всё Привлечь клиента и превратить его интерес в конкретное решение — это разные навыки. Сильный менеджер по продажам в IT умеет и то, и другое.
- 4 Первая сделка важнее резюме Сколько времени прошло от выхода на работу до первого движения по сделке — надёжнее любого собеседования. Неважно, крупная сделка или нет.
Про управление
- 5 Неопределённость — это нейтрально Выигрывает тот, кто воспринимает неопределённость спокойно. После любого взлёта наступает спад. После любого спада — рост, если были сделаны правильные выводы.
Давай вернемся к твоему управленческому опыту. Какие практики и ритуалы в компании считаешь полезными?
Если говорить именно про продажи, то операционное управление находится на стороне директора по продажам. У нас территориально распределенная команда: менеджеры работают в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде и Воронеже. Поэтому именно директор по продажам отвечает за все процессы внутри коммерческого блока.
Со своей стороны я каждую неделю собираю руководителей всех подразделений на оперативную встречу. Главная задача здесь простая — понять, кому какая помощь нужна. Разобраться, где не хватает ресурсов, где возникают сложности с проектами, что нужно решить на уровне руководства. Плюс каждое подразделение делится важной информацией, которая может быть полезна коллегам в ежедневной работе.
Из управленческих ритуалов я бы еще отметил пресс-конференцию генерального директора. Мы проводим ее раз в квартал для всей компании. Я рассказываю, что происходит в бизнесе, куда мы движемся, каких результатов добились, что пока не получилось. И обязательно отвечаю на вопросы сотрудников, которые они заранее присылают.
Со своей стороны я каждую неделю собираю руководителей всех подразделений на оперативную встречу. Главная задача здесь простая — понять, кому какая помощь нужна. Разобраться, где не хватает ресурсов, где возникают сложности с проектами, что нужно решить на уровне руководства. Плюс каждое подразделение делится важной информацией, которая может быть полезна коллегам в ежедневной работе.
Из управленческих ритуалов я бы еще отметил пресс-конференцию генерального директора. Мы проводим ее раз в квартал для всей компании. Я рассказываю, что происходит в бизнесе, куда мы движемся, каких результатов добились, что пока не получилось. И обязательно отвечаю на вопросы сотрудников, которые они заранее присылают.
Какими качествами должен обладать сильный менеджер по продажам?
Если говорить про B2B-продажи в системной интеграции, то, на мой взгляд, здесь речь о двух одинаково важных компетенциях.
Первая — умение привлекать клиентов. Причем и здесь есть свои тонкости. Кто-то сильнее в переписке, кто-то отлично проводит личные встречи, кто-то умеет продавать по телефону. Кто-то приходит со своей клиентской базой. Но и в этом случае есть большая разница: один просто обзванивает контакты, а другой умеет извлечь из своего списка реальную потребность клиента и принести ее в компанию.
Вторая компетенция — умение превратить интерес заказчика в конкретное, четко оформленное решение. Клиент приходит с запросом: «Хочу, чтобы было вот так». А задача менеджера — разобраться в его бизнесе, понять настоящую потребность и вместе с командой превратить ее в работающую систему и, соответственно, в деньги для компании.
Первая — умение привлекать клиентов. Причем и здесь есть свои тонкости. Кто-то сильнее в переписке, кто-то отлично проводит личные встречи, кто-то умеет продавать по телефону. Кто-то приходит со своей клиентской базой. Но и в этом случае есть большая разница: один просто обзванивает контакты, а другой умеет извлечь из своего списка реальную потребность клиента и принести ее в компанию.
Вторая компетенция — умение превратить интерес заказчика в конкретное, четко оформленное решение. Клиент приходит с запросом: «Хочу, чтобы было вот так». А задача менеджера — разобраться в его бизнесе, понять настоящую потребность и вместе с командой превратить ее в работающую систему и, соответственно, в деньги для компании.
Учитывая твой опыт в найме, как понять, что перед тобой сильный кандидат?
Если говорить про собеседование, то там можно только оценить, как и что человек говорит, насколько он адекватен. Но понять, каким сотрудником он окажется на практике, практически невозможно.
Для меня гораздо важнее другой показатель — сколько времени прошло с момента выхода человека на работу до первой сделки. Неважно, крупная это сделка или нет. Неважно даже, была ли сделка закрыта или процесс только пошел. В нашей сфере сделки могут длиться год или полтора, поэтому иногда показательными становятся даже первые этапы.
При этом многое зависит от прошлого опыта человека. Например, к нам приходили менеджеры, которые раньше продавали один конкретный программный продукт. Когда они переходили в системную интеграцию и начинали заниматься сложными проектами в области информационной безопасности, им приходилось полностью перестраивать мышление.
Именно поэтому мы много вкладываемся в обучение. Даже если человек умеет привлекать клиентов, ему еще нужно разобраться в технологиях, чтобы работать со сложными проектами.
Для меня гораздо важнее другой показатель — сколько времени прошло с момента выхода человека на работу до первой сделки. Неважно, крупная это сделка или нет. Неважно даже, была ли сделка закрыта или процесс только пошел. В нашей сфере сделки могут длиться год или полтора, поэтому иногда показательными становятся даже первые этапы.
При этом многое зависит от прошлого опыта человека. Например, к нам приходили менеджеры, которые раньше продавали один конкретный программный продукт. Когда они переходили в системную интеграцию и начинали заниматься сложными проектами в области информационной безопасности, им приходилось полностью перестраивать мышление.
Именно поэтому мы много вкладываемся в обучение. Даже если человек умеет привлекать клиентов, ему еще нужно разобраться в технологиях, чтобы работать со сложными проектами.
Какой совет ты бы дал руководителю молодой IT-компании?
Я бы постарался понять, чего человек хочет. Если есть ощущение, что с существующими ресурсами можно добиться большего, и есть амбиции развивать компанию, то первый совет — найти сильного управленца и поставить перед ним понятную задачу.
Второй совет — научиться спокойно относиться к неопределенности.
Последние годы показали, что неопределенности стало очень много. И выигрывает тот, кто умеет воспринимать ее нейтрально. По своей природе человек склонен видеть в неопределенности что-то негативное и опасное, а это часто приводит к эмоциональным решениям и ошибкам.
И еще я бы посоветовал повесить у себя в кабинете табличку с одной простой фразой:
«Так будет не всегда!»
После любого взлета неизбежно наступает спад. После любого спада снова начинается рост — если были сделаны правильные выводы.
Второй совет — научиться спокойно относиться к неопределенности.
Последние годы показали, что неопределенности стало очень много. И выигрывает тот, кто умеет воспринимать ее нейтрально. По своей природе человек склонен видеть в неопределенности что-то негативное и опасное, а это часто приводит к эмоциональным решениям и ошибкам.
И еще я бы посоветовал повесить у себя в кабинете табличку с одной простой фразой:
«Так будет не всегда!»
После любого взлета неизбежно наступает спад. После любого спада снова начинается рост — если были сделаны правильные выводы.