Как Яндекс продает ИТ-продукты крупным заказчикам

До 2020 года я работал в Hewlett Packard Enterprise менеджером по развитию продуктового направления. Я не был пресейлом или техническим специалистом, не рассчитывал спецификации. Занимался продвижением продуктов как внутри компании, чтобы менеджеры по продажам их продавали, так и на рынке, чтобы заказчики покупали.

В 2020 году решил перейти непосредственно в продажи. Мне хотелось много зарабатывать и больше общаться с людьми, потому что в целом мне нравится общение.

Во многом переход был связан с ковидом. До пандемии я много ездил в командировки, встречался с заказчиками и партнерами, участвовал в конференциях и выступал на различных мероприятиях. Меня приглашали — я ехал и получал от этого большое удовольствие. Работа была замечательная.

В пандемию все мероприятия и командировки прекратились, количество контактов с заказчиками и партнерами резко сократилось. Мне стало очень не хватать живого общения.

В то время Hewlett Packard Enterprise сотрудничала по ряду технологических решений с американской компанией Commvault. Commvault разрабатывает программные продукты для резервного копирования и архивирования данных, обеспечения их безопасности. Я как раз отвечал за партнерство с этой компанией.

В Commvault открылась вакансия Inside Sales Representative (ISR) — младшего менеджера по продажам. Меня туда пригласил будущий руководитель. Я даже не искал специально эту работу, просто получил предложение.

Тогда было непонятно, когда закончится пандемия, люди вернутся в офисы, снова начнут ездить в командировки и встречаться лично. Многое зависело и от политики самих компаний. Hewlett Packard Enterprise — большая компания, которая придерживалась довольно консервативной политики в отношении коронавируса. А Commvault была значительно меньше и относилась к ограничениям менее строго.

Там меня ждала работа с заказчиками и партнерами, постоянное общение с людьми. Поэтому предложение оказалось очень кстати. Так я и попал в продажи.

Все вышло случайно. Одно время я работал в Cloud.ru с коммерческим сектором без привязки к какой-либо индустрии. Потом меня позвали в компанию Arenadata и предложили выделенное направление — энергетику. Особого выбора у меня не было, других направлений не предлагали.

На тот момент у меня уже был некоторый опыт работы с энергетическими компаниями. А в Arenadata до меня никто плотно не занимался такими заказчиками. Были отдельные кейсы с энергетическими предприятиями, но выделенного человека, который бы отвечал за этот сектор, не было.

Мне показалось это интересным вызовом. Так я попал в энергетику и с 2024 года специализируюсь на работе с заказчиками из этой отрасли.

Прежде всего, речь о действительно больших компаниях с точки зрения количества сотрудников. Так что мы говорим об энтерпрайз-продажах.

Сама энергетика — очень традиционная отрасль экономики. По сути, в производстве электроэнергии ничего принципиально не поменялось со времен Советского Союза. Никто не изобрел вечный двигатель или новый способ добывать энергию из ничего. Конечно, есть очень серьезные технологии, например в Росатоме, но глобально отрасль остается традиционной.

Отсюда вытекает интересная особенность: люди десятилетиями работают в одной отрасли. Это заметно, когда начинаешь общаться с заказчиками. Спрашиваешь у разных людей, где они работали раньше, и выясняется, что человек окончил, например, Московский энергетический институт, пришел в отрасль после университета и с тех пор либо работает в одной компании, либо переходит из одной компании в другую внутри отрасли.

Для менеджера по продажам это скорее плюс. Если наладить отношения с такими людьми, можно постоянно работать с заказчиками из этой отрасли, даже если менять работодателей и продукты. Здесь все очень взаимосвязано, люди друг друга хорошо знают, и в компаниях сложилась определенная корпоративная культура.

Компании внутри энергетического сектора я бы разделил на несколько категорий.

Есть компании замкнутого цикла, например Росатом. Он полностью самостоятельный, ему практически ничего не нужно извне. Это специально созданная организация, которая даже не относится к Министерству энергетики. Чтобы производить энергию, Росатом все делает самостоятельно: производит топливо для атомных станций, строит сами станции. В общем, это компания полного цикла.

Есть классические компании, которые производят энергию на ископаемом топливе. Это крупные, всем известные предприятия, где со времен Советского Союза мало что поменялось в производстве: многое из оборудования, установленного еще в те времена, используется до сих пор.

А есть компании, которые появились или активно развивались с приходом в Россию крупных иностранных организаций. До 2022 года некоторые из них принадлежали иностранным собственникам. Например, Юнипро, ЭЛ5-Энерго, Форвард Энерго. Раньше они были дочерними компаниями зарубежных предприятий, и это сильно повлияло на их корпоративную культуру. Они отличаются от других энергетических компаний, в том числе подходом к информационным технологиям.

Если говорить о сложностях работы, то прежде всего это очень долгие циклы практически всех процессов. Плюс высокая степень сопротивления инновациям, особенно в IT.

Самое главное для таких организаций — стабильность и надежность. Потому что нельзя просто взять и перестать производить электроэнергию. Если компания не произвела столько, сколько обещала, она попадает под огромные штрафы и несет серьезные потери. За выполнением обязательств следят специальные контролирующие организации, которые тоже относятся к энергетическому сектору.

В этом сильное отличие энергетики от ритейла, e-commerce или интернет-компаний, где все динамичнее, процессы идут быстрее и можно тестировать гипотезы.

В энергетике же к экспериментам всегда относились осторожно, а в нынешней экономической ситуации тем более.

Когда я пришел в Яндекс, работу с заказчиками пришлось начинать с чистого листа.

Нейросервисы — новый продукт, который им раньше не продавали.

При этом в энергетике круг потенциальных заказчиков заранее известен: новые компании здесь не возникают из ниоткуда и редко когда прекращают существование.

Поэтому у меня уже был определенный список компаний, который я сегментировал.
В первую очередь я сосредоточился на крупнейших заказчиках, потому что понимал: именно там можно рассчитывать на самые большие чеки. Дальше нужно было выйти на людей, которые принимают решения по интересующим нас направлениям, и установить с ними контакт. С поиском информации проблем обычно нет: компании крупные, часто публичные, в интернете много статей о реализованных цифровых проектах. А вот добиться личного общения с нужным человеком гораздо сложнее.
На это требуется время.

Я ищу людей, которые отвечают за юридическое направление или маркетинг. Именно для них предназначены наши продукты. На данный момент мне удалось встретиться с такими специалистами примерно в 70% крупнейших компаний из моего списка.
Если после первого контакта договариваемся о демонстрации или тестировании продукта, подключаются технические специалисты Яндекса, и мы вместе проводим пилоты.

Конечно, многое сейчас можно делать по видеосвязи: общаться, делать презентации, решать текущие вопросы. Но личные встречи тоже необходимы. Энергетические компании довольно консервативные, заказчики привыкли, что им уделяют время, приглашают куда-то, выстраивают с ними дружеские отношения. Поэтому офлайн-общение остается важной частью работы.

Когда первый контакт с крупнейшими заказчиками установлен и сделки начинают двигаться по воронке, я параллельно выхожу на компании поменьше.

Например, есть Интер РАО — огромная компания с выручкой более триллиона рублей, одна из крупнейших в энергетике. А есть Форвард Энерго или Юнипро, которые занимаются оптовой генерацией. Их выручка составляет порядка 100–150 млрд рублей, то есть они примерно в десять раз меньше Интер РАО. При этом сделку с Юнипро я теоретически могу закрыть быстрее, чем с Интер РАО. Просто потому, что там меньше людей, меньше согласований и не нужно проводить столько встреч и звонков, чтобы обо всем договориться. В Интер РАО список согласующих может быть значительно длиннее, особенно если речь идет о работе с дочерними предприятиями. У Юнипро таких предприятий меньше, соответственно, и согласований требуется меньше.

Так я диверсифицирую свою воронку и снижаю риски на случай, если какая-то крупная сделка не состоится.

В общем, мой рабочий день — это микс звонков, писем, онлайн- и офлайн-встреч. Все они так или иначе связаны с продуктом и задачами заказчика. В целом это обычная работа менеджера по продажам в энтерпрайзе, ничего уникального здесь нет.

В свое время я прошел полезный тренинг по холодным продажам. Там показывали разные инструменты поиска контактов по базам, в том числе через Telegram. На мой взгляд, это один из самых рабочих способов найти нужного человека.

LinkedIn тоже может быть полезен, особенно если нужно найти информацию о человеке, который не очень публичен. Но в энергетике многие специалисты либо вообще не ведут LinkedIn, либо давно не обновляли свои профили. В других отраслях ситуация отличается. Например, коллеги из FMCG говорят, что у них LinkedIn работает лучше: люди там более публичные, активнее занимаются личным брендом.

А в энергетике очень хорошо работает сарафанное радио. Если сотрудник Интер РАО захочет перейти в Росатом, связи внутри отрасли помогут ему больше, чем профиль в LinkedIn.

Еще я заметил, что эффективность холодных контактов во многом зависит от того, какую компанию ты представляешь и насколько узнаваем ее бренд. Это я хорошо почувствовал, когда перешел из Arenadata в Яндекс.

Инструменты я использую те же, а вот эффективность каналов изменилась. В Arenadata я чаще получал положительные ответы на холодные письма по электронной почте, чем на сообщения в мессенджерах. А в Яндексе ситуация обратная: на сообщения в мессенджерах отвечают чаще.

Что касается мессенджеров, для первого контакта я чаще всего использую Telegram. Среди моих заказчиков им пользуются практически все. А когда переходим к тестированию продукта и создаем рабочую группу, может появиться MAX.

А вот WhatsApp* для общения с заказчиками я почти перестал использовать. Но могу поделиться небольшим лайфхаком. Допустим, вы нашли номер телефона, но не уверены, что он принадлежит нужному человеку. В Telegram многие скрывают возможность найти профиль по номеру, а в WhatsApp зачастую можно увидеть аватарку, если добавить номер в контакты. Так можно попробовать проверить, того ли человека вы нашли, прежде чем ему писать или звонить.

*WhatsApp принадлежит компании Meta, признанной экстремистской организацией и запрещенной в России.

На разных этапах карьеры, в разных компаниях у меня были проекты, которыми я горжусь до сих пор. Их отмечали коллеги и руководители, я слышал слова похвалы за эти продажи. Все это выливалось в бонусы, премии и другие приятные вещи.

С этой точки зрения, наверное, я могу назвать себя успешным. Но был ли я самым крутым менеджером по продажам в компаниях, где работал? Закрывал ли самые большие сделки? Скорее нет. Всегда есть к чему стремиться.

Мой доход складывается из оклада и премии. Как на прошлом месте работы, так и сейчас премия у меня годовая. Она выплачивается один раз в год, спустя пару месяцев после окончания календарного года.

Соотношение оклада и премии бывает разным. В моем случае оно примерно 50/50: половина годового дохода приходится на оклад, а вторую половину составляет премия при условии выполнения плана.

На мой взгляд, успешный менеджер по продажам в IT может получать около 700 тысяч рублей оклада в месяц. Это высокая, но вполне достижимая цифра. Я вижу, что такие суммы получают более опытные и сильные специалисты, но сам пока не достиг их уровня. Возможно, я еще немного молод для этого.

Если добавить к окладу сопоставимую годовую премию, совокупный доход в пересчете на месяц может составлять около полутора миллионов рублей до вычета налогов. Мне кажется, в хорошей компании такие цифры вполне реалистичны.

Наверное, слово «неожиданно» к заработку менеджера по продажам не очень применимо. Как правило, ты заранее понимаешь, какую премию принесет каждая сделка. В зависимости от системы мотивации можно просчитать, какую часть плана ты выполнил или какую комиссию заработал с продажи.

Самый приятный месяц с точки зрения заработка у меня был в Commvault. Там действовала система мотивации, которая мне очень нравилась: бонусы выплачивали по мере закрытия сделок, а не раз в год.

Чтобы объяснить, как это работало, нужно немного рассказать о самой схеме продаж.

В Commvault, как и во многих крупных западных IT-компаниях, использовали двухуровневую партнерскую модель: дистрибьютора и партнера. Мы как вендор оформляли документы непосредственно с дистрибьютором, который размещал у нас заказ для конечного клиента. Примерно через месяц-полтора после оформления заказа менеджер получал премию за продажу.

Я считаю, что это была лучшая система мотивации. И удивляюсь, почему далеко не все российские компании к ней пришли.

Быстрые выплаты хорошо поддерживают мотивацию менеджера. При этом такая система удобна и для бизнеса. Компании не нужно раз в год выплачивать сотрудникам огромную сумму, размер которой не всегда легко предсказать. Премии распределяются во времени, поэтому не возникает резкой нагрузки на денежный поток.

Дистрибьютор обычно оплачивает заказ в течение 30–60 дней. То есть компания получает деньги от продажи примерно в тот же период, когда выплачивает премию менеджеру. Риски здесь минимальные, поскольку дистрибьюторы — крупные организации с большими оборотами и оборотными средствами.

В итоге менеджер по продажам доволен: получил комиссию и может спокойно вечером пойти выпить вина с женой, например.

Если говорить о самой большой разовой премии, то у меня она была чуть больше миллиона рублей на руки. Конечно, годовые бонусы могут быть значительно больше.

Допустим, за год ты получил 5–6 миллионов рублей оклада. Если выполнил план, то по итогам года можешь получить еще столько же в виде премии. Но лично для меня получить миллион с небольшим за один месяц было приятнее. Эти деньги приходят здесь и сейчас, а годовую премию приходится ждать.

Самая крупная сделка, которую мне удалось закрыть, была на сумму около 80 миллионов рублей. Это мой личный рекорд по тому направлению, которым я тогда занимался. Интересно, что сделка была с энергетической компанией, хотя в тот момент я еще не специализировался на энергетике.

Когда я пришел работать в Commvault, за мной закрепили определенный список заказчиков. В CRM сохранилась история работы с ними, в том числе было много сделок со статусом Lost, то есть проигранных. Мне предложили посмотреть эти сделки и попробовать возобновить работу с клиентами.

И вот я взял одну из таких проигранных сделок, позвонил по номеру, указанному в CRM, и начал разбираться в ситуации с нуля.

В итоге мне удалось закрыть эту сделку, и впоследствии ее отметили как самую крупную в регионе среди менеджеров на моей позиции — ISR. Дальше тоже все складывалось очень хорошо: удалось выстроить теплые отношения и с заказчиком, и с партнером.

Эту историю мне до сих пор приятно вспоминать.

Я бы сравнил продажи с организацией мероприятий. Например, какое-то время назад у нас с женой была свадьба. Организовать свадьбу для большого количества гостей — непростой процесс. Конечно, у тебя есть организатор, ты не делаешь все в одиночку.

Но все равно долго готовишься, вкладываешь силы, время, деньги. И когда все проходит так, как ты хотел, испытываешь огромное удовольствие, несмотря на потраченные ресурсы.

С продажами примерно то же самое. Ты тратишь свое время, силы, нервы, долго работаешь над сделкой. Но когда наконец ее закрываешь, чувствуешь себя счастливым, потому что все получилось. Ты этого так хотел, и вот оно случилось.
Есть и вторая составляющая, которая мотивирует меня не меньше, — благодарность людей, ради которых ты что-то сделал.

Вернемся к примеру со свадьбой. Когда гости довольны и благодарят тебя за праздник, это тоже приносит огромное удовольствие. В продажах такую благодарность можно получить от заказчика. Например, когда я занимался решениями для защиты данных, мы помогали заказчикам снижать риски утечек персональных данных и колоссальных штрафов. Если сделка действительно принесла пользу клиенту, помогла решить его проблему или закрыть какую-то бизнес-потребность, ты чувствуешь, что проделал работу не зря.

Для меня такая благодарность равнозначна удовольствию от закрытия сделки.

Я стал относиться к профессии менеджера по продажам с гораздо большим уважением после 2022 года. До этого я знал, что работа приятная, но не самая простая. А вот насколько она сложная, по-настоящему почувствовал именно после 2022 года.

Сейчас понимаю, сколько времени и сил требует эта профессия. Конечно, это не работа в шахте, где ты выматываешься физически. Но эмоционально в продажах непросто: голова практически не отдыхает, ты постоянно думаешь о работе.
При этом мне кажется, что в нынешних условиях профессия менеджера по продажам слегка потеряла свою привлекательность. Конечно, сложные B2B-продажи крупным заказчикам никуда не денутся. Это по-прежнему интересная работа, хотя и здесь хватает стресса, приходится общаться с разными людьми, в том числе не всегда приятными.

А вот массовые продажи, на мой взгляд, стали менее привлекательными. С развитием технологий они в нынешнем виде вообще могут постепенно исчезнуть.

Поэтому сейчас, оглядываясь назад, я бы внимательнее подумал о том, какой карьерный путь меня ждет, если я выбираю продажи. И тем, кто только собирается прийти в профессию, посоветовал бы несколько раз все взвесить. Сегодня совсем другое время и другой рынок, особенно в технологической отрасли. Условия уже не те, что были в 1990-х или в 2000-х до финансового кризиса. А когда ситуация снова изменится, мы не знаем.

Но лично я о своем выборе не жалею. Среди профессий, которые доступны наемному сотруднику, продажи — одна из самых интересных и творческих. Конечно, есть много других прекрасных профессий, но для меня эта точно одна из лучших.