Менеджеры по продажам в небольших компаниях - это люди-оркестры. Помните таких, да? В руках гитара, в зубах гармошка, на спине барабан, а в кармане смазка (смазывать инструменты, если что). Они бегают по рынку в поисках клиентов, подписывают договоры, ищут партнеров или подрядчиков, занимаются долгами, индексациями и всем на свете. С ростом компании у продаж могут появляться помощники. Например, менеджеры проектов, которые могут помочь посчитать коммерческое предложение клиенту. Становится полегче. Но из-за отсутствия разделения труда именно в отделе продаж от главной проблематики универсала не убежишь. Допустим, ты молодец и Ален Делон — по году ты только и занимался поиском клиентов и подписал десять контрактов. Как начнется твой новый забег в следующем году? План выше, ожиданий больше. РОП уже мечтает о новой премии. А у тебя десять текущих клиентов за плечами, которые генерят вопросы: у нас не работает / мы не понимаем / а может, скидку? / а давайте пересогласуем / ваш бухгалтер послал нашего… И с этим барабаном за плечами ты продолжаешь бегать по рынку.

Компания, где я работал таким продажником-универсалом, была иностранная. Там не было потолка по выполнению плана. Чем больше продаешь, тем больше получаешь. Не было ограничений: например, премия только за 150% от плана, а все, что сверх этого, не оплачивается. Твой потолок — это твои возможности. Самый известный штамп в описании вакансий в отделы продаж — нет потолка!

Никто обычно не говорит при этом, что твои возможности все равно ограничены. У тебя только 24 часа в сутках, нужно еще есть, отдыхать, проводить время с семьей, плакать в переговорке-одиночке над неудавшимися сделками на миллионы. Плюс в компании есть процессы, которые объективно тормозят сделку — согласование договора, юристы, служба безопасности, пресейл. Это все нативно ограничивает тебя в неуемных желаниях продать всему миру.

В итоге, когда согласовываешь, допустим, пять новых контрактов одновременно, да еще ведешь всех текущих клиентов, хочется повеситься. Ну или хотя бы уволиться. Хорошо, конечно, когда нет потолка, но ты все равно упираешься в собственные человеческие возможности и корпоративные ограничения по процессам. И это очень больно.

В этом плане в российских компаниях, где я работал или про которые знаю, принято все-таки вводить дополнительный потолок — и ты не можешь заработать больше, чем "X" денег. Да, компания рада, что ты перевыполнил план, но не надо его перевыполнять слишком уж рьяно. Выливается это в ситуацию, знакомую очень многим менеджерам по продажам: тебе жмут руку, говорят, что ты молодец, вешают на доску почета. И в следующем периоде ставят план выше твоего же супер результата. На мой взгляд, это достаточно странная позиция, но как есть.

Специфика начинается с роста отдела продаж. Сначала идет разделение на хантеров и фармеров. Затем внутри тоже начинается специализация — разделение на малый бизнес, на средний и на крупный.

Общепринятая схема в облачных компаниях — ребята, которые работают с малым бизнесом, сидят в основном на входящих заявках. Их приносят сайт, реклама, маркетинг. Менеджеры обрабатывают входящие запросы — перезванивают, уточняют детали. Здесь, как правило, короткий цикл продаж. У клиента есть потребность, он пришел сам — сделку можно закрыть в течение пары недель или за месяц. Помню, как сидел рядом с одним таким коллегой из малого бизнеса. Его работоспособность меня повергала в шок. Человек приходил на работу к девяти утра, брал трубку в руку и звонил. От рабочего стола отходил один раз покушать, два раза в туалет. И так, на звонках, до конца рабочего дня. Но надо сказать, что это не была «галера», и у него не было никаких KPI на количество звонков. Просто такая специфика работы.

Средний и крупный бизнес – это сложная история про большие чеки и долгое согласование. Нужно пройти технических специалистов, юристов, бухгалтерию — много ЛПР и ЛВПР, людей, которые влияют на принятие решения. Клиентов в среднем и крупном бизнесе нужно искать самостоятельно. И там больше про выстраивание отношений с клиентом. Потому что когда заходишь в холодную, тебе примерно в 80% случаев на входе говорят «Спасибо, не надо». И ты по специфике работы начинаешь мимикрировать под археолога — начинаешь копать: структуру компании, отделов, людей, взаимоотношения между ними и т.д. И живешь в надежде, что либо откопаешь.... либо в процессе ретроградный Меркурий столкнется с Венерой, и статус изменится ...

Если в компании настроена воронка привлечения молодых специалистов, то новичок сначала заходит в малый бизнес, на входящие заявки. Потому что:

• Меньше срок сделки, клиенты легче принимают решение — успех мотивирует новичка активнее двигаться дальше.
• Не нужно самостоятельно искать клиентов и выявлять потребности. Это непростой процесс, и у новичка на это уйдет неоправданно много времени — у него просто нет нужного опыта.
• Можно отработать теоретическую базу, например, научиться правильно задавать вопросы по СПИН-методу.
• Вопросы типа «Мне интересны ваши услуги, расскажите детальнее» натаскивают на продукт. И если новичок что-то не знал про облака, то уже через месяц он нормально разбирается в базовых вещах и становится увереннее.

Такой вход в продажи облачных решений подходит вчерашним студентам или людям, которые переходят в бигтех из другой сферы. Практический опыт дает больше, чем любой обучающий курс. Потому что на курсах не расскажут, например, как настраивать права для нескольких пользователей в конкретном личном кабинете конкретного облака. Или почему не работает вот эта штука.

2/3 новичков остаются потом работать с малым бизнесом. Им так комфортнее. Они не хотят заходить в холодные продажи и играть в археологов. Потому что это не так весело, как в фильмах про Индиану Джонса.

Люди, которые хотят получать больше денег, решать более сложные задачи и развиваться в продажах, стремятся дальше, в средний и крупный бизнес. И вот там начинается самостоятельный поиск контрактов.

Конечно, могут прилетать и входящие запросы. Бывает, что к менеджеру по продажам, работающему с малым бизнесом, попадает заявка от крупного клиента. Он может оставить лида себе, если правилами компании это не запрещено. Но с Enterprise-клиентом нужно будет общаться квартал, полгода, год. Это выбивается из общего процесса быстрых сделок, и менеджер передает его коллегам в средний бизнес с комментарием: «Мне некогда этим заниматься, я не хочу».

Входящие лиды случаются нечасто. Приходится искать клиентов самостоятельно. Помочь в этом может отдел рекламы и маркетинга: запустить рекламу, устроить мероприятие или отправить тебя на внешнюю конференцию. Но в целом поиск клиентов в сегменте среднего и крупного бизнеса — задача менеджера по продажам. Хорошая новость состоит в том, что ты нарабатываешь клиентскую и партнерскую базу, развиваешь и поддерживаешь взаимоотношения с людьми — и оставляешь свой «цифровой след» на рынке. Тебя помнят и к тебе обращаются. Поэтому важно помнить, что продажи в enterprise — это в первую очередь не СПИН, а постулат «люди покупают у людей». В долгосрочной стратегии развития в таких продажах первое место занимает умение общаться и дружить.

Например, я знаю одного менеджера по продажам, обладающего феноменальной способностью располагать к себе. Мне давали по нему такую обратную связь: мол, когда обращаешься к нему с каким-то вопросом, он может не подвинуть проблему ни на один сантиметр в сторону решения, но после общения остается приятное послевкусие, хорошее настроение и ощущение, что все точно будет хорошо.

Разделение по отраслям приходит с ростом компании. Хантеры начинают искать клиентов в конкретной сфере — в фарме, в логистике, в промышленности, в разработке. Менеджер по продажам ищет контракты только на определенной поляне, и в этом есть плюсы и минусы. С одной стороны, ты ограничиваешь себя узким рынком. С другой, работаешь с одним типом компаний, у которых одинаковые или очень похожие запросы.

Ты заходишь, например, в банк. Ты уже знаешь, как банки строят свою инфраструктуру, какие им надо закрыть риски и какие документы получить. Ты это знаешь, потому что тебе об этом уже рассказали пять других банков. Ты сразу разговариваешь с клиентом на одном языке: «Ребята, я понимаю, у вас там плюс-минус что-то может быть по-другому, но, скорее всего, вы ищете вот это и вот это».

Бывает, что в отделах продаж вводят территориальное разделение. Например, кто-то работает только по Центральному федеральному округу, а кто-то берет Северо-Запад.

Иногда все работают из одного места, например, из центрального московского офиса. А бывает, что у компании есть правило — менеджер по продажам должен жить там, где его клиенты. Если ты продаешь на Дальнем Востоке, ты должен жить на Дальнем Востоке.

Распределенная команда удобна не только с точки зрения часовых поясов — менеджер и клиент работают в одно время. Это нужно еще и для живого общения. Потому что, как я уже упоминал, личный диалог для среднего и крупного бизнеса — важный фактор продаж. Нужно встретиться с представителем клиента, нужно с ним поговорить, понравиться ему, убедить. Для компании экономически выгоднее не гонять в командировки менеджеров из центрального офиса, а иметь сотрудников на местах.

Все зависит от типа компании и типа клиентов. Я работал по разным схемам. Классическая — это окладная часть и бонусы.

Я не работал там, где предлагают «галерные» условия: оклад три копейки плюс очень большой процент. Где тебе обещают космические доходы: «У нас есть один терминатор, который 24 часа в сутки продает и зарабатывает на квартиру каждый месяц. Правда, его увезли в больницу недавно, но у тебя есть все возможности занять его место».

Я работал в сегментах крупного и среднего бизнеса, где нужно выстраивать взаимоотношения с клиентом. Когда играешь в долгую, невозможно сидеть на маленьком окладе с большим процентом. Тут обычно весомая окладная часть, а бонусы не такие уж большие. В зависимости от сроков сделки и специфики бизнеса премия может быть квартальной — 50–60% от суммы трех окладов.

Если цикл сделки очень долгий, как это бывает с государственными или окологосударственными структурами, нет смысла вводить квартальные бонусы. Премия будет либо полугодовая, либо годовая. 12 месяцев ты сидишь на окладе, но в конце года получаешь по результатам своих продаж что-то очень и очень вкусное. Бонус может быть в процентах от выручки или от маржи проекта. Когда клиент платит разово, то выходит хорошая премия — даже если это всего 3-5% от суммы.

Бывает, что бонус — это процент от ежемесячного платежа клиента. Логика работодателя: клиент платит нам, а мы тебе. (Логичное продолжение фразы «А если клиент платить нам перестает, то и мы тебе тоже перестаем» обычно на собеседовании не звучит.) При такой схеме в моменте менеджер получает символическую премию. Ее хватит, может быть, только в ресторан сходить с семьей. А от мелких чеков твой плюс к премии равен буквально стоимости блина в Теремке. Но эта история работает в долгую. И в итоге через год-полтора ты обнаруживаешь, что у тебя зарплата каждый месяц сильно выше рынка. Готов ли ты грустить сначала и радоваться потом (может быть) — каждый решает для себя. Кому-то важно поддерживать градус радости каждый квартал.

Самая больная тема — когда человека резко переводят с одной системы мотивации на другую. Это не нравится практически никому. Если менеджер получал много денег за раз, а потом его сажают на маленький процент каждый месяц — прямо на лице у человека написано, как он загрустил.

Никому не нравится, когда в процессе меняются правила игры. Тем более что меняются они обычно в сторону ухудшения. Понятно, что бизнес пытается найти выгодное для себя решение. И чем больше становится бизнес, тем больше он внедряет правил и ограничений.

Возьмем для примера облачных провайдеров. Я видел системы мотивации у компаний, которые только заходят на рынок. Им кровь из носу нужны клиенты, а рынок уже поделен между крутыми ребятами. Что делать? Стимулировать менеджера по продажам и дать ему очень много денег. И возникает прекрасная мотивация: ты приводишь клиента и получаешь премию в размере первых трех платежей от этого клиента. Заносит нам на счет компания 100 000 рублей в месяц — 300 000 тебе премия. Работодатель согласен уходить первое время в минус, чтобы получить какие-то контракты.

Эта лавочка закрывается, как только набирается первый пул клиентов. И дальше премии сокращаются, вводятся правила и потолок продаж. Проходит время, и условия меняются снова. Например, по продукту, который уже хорошо продается, мотивацию делают похуже, а для нового продукта оставляют классные условия.

Давай сразу проговорим, что условия для Москвы и для остальных городов — очень разные. Так уж сложилось исторически. Например, я приехал в Москву и устроился на позицию рядового менеджера по продажам. Моя зарплата равнялась зарплате РОПа в Санкт-Петербурге. Поэтому переезд в Москву — это буст к зарплате, даже если функционал не меняется. А вот обратно переезжать больно.

Если речь про совокупный доход менеджеров по продажам в Москве, то разброс большой. От 100 000 рублей у джуна — до миллиона в месяц, я слышал про такие цифры, у ведущих менеджеров. Но это единицы. В Москве не у каждого топа такая зарплата может быть. Многое зависит от системы мотивации в компании — есть ли потолок и с какими клиентами работает менеджер по продажам. Одна история, когда ты сидишь на входящих заявках и работаешь с маленькими чеками. Другая — зарплаты ребят, которые работают с 10–15 топовыми компаниями по строго выверенному таргет-листу, с длинными сделками и многомиллионными чеками. И на самом деле тут разговор не только про облака. Чеки на миллионы могут быть в разных отраслях. Тут важные критерии — это сложность продукта, его распространенность и стоимость. Продавая наборы ножей на улице бабушкам (такие до сих пор ходят, я видел) — миллиона в своем кармане ты точно не увидишь.

Я помню прекрасный момент, когда один из наших сотрудников заключил сделку на очень много миллионов. Он сразу стал №1 по продажам, практически закрыл одной сделкой свой годовой план и получил огромную премию. Но те, кто ему завидовал, не знали, что эту сделку он вел 2,5 года и все время больших денег не получал. Это, кстати, психологически сложно — играть в долгую. Многим малый бизнес нравится как раз из-за короткой обратной связи в работе — поработал, получил. А ходить «вокруг клиента» по полгода и больше не всем нравится.

В общем, особенность работы отдела продаж в том, что у тебя нет ровной ежемесячной оплаты, как у бухгалтера или офис-менеджера. У тебя может быть то пусто, то густо. И если считать в среднем за 12 месяцев, то не всегда это большие деньги.

Думаю, традиция награждать сотрудников поездками на отдых существует обычно в иностранных компаниях. От коллег, которые работали раньше в иностранных компаниях, слышал, что по итогам года их отправляли в хед-офис в Америке или в Лондоне. В российских компаниях я такого не встречал.

У нас компании классно обустраивают рабочее место. Речь не только про удобное кресло и технику. Это может быть компенсация питания, спорта, психологов. Широкие системы скидок — внутри экосистемы холдинга или от внешних партнеров. Скидки бывают на каршеринг, на походы в театр или в ресторан, на покупку машин, на банковские продукты.

Часто компании вкладываются в развитие сотрудников, оплачивают обучение. Доходит даже до оплаты MBA с ценой в миллионы рублей, такое тоже видел.

Бывает так, что компания ежегодно вводит новые правила без учета ситуации на рынке и контекста, в котором живет отдел продаж. Например, компании нужно продать какой-то новый продукт. Рынок его не знает, продавать сложно. А дополнительную мотивацию для менеджеров не сделали — просто провели «оральные интервенции»: надо продавать, надо продавать. Все покивали, а продаж ноль. Явно кто-то здесь ошибся в системе мотивации.

Другой пример. Компания ставит агрессивную цель — прирост х2 или х3 к цифрам прошлого года. И ничего не получается. Рост по выручке на 30–40% — это органический рост. Надо где-то подкрутить процессы и убрать проблему, нанять еще одного человека, кому-то дать скидку побольше — и в результате подрасти. Но рост в два-три раза не достигается косметикой. Надо радикально переделывать все процессы: нанимать больше людей, перестраивать систему продаж, мотивировать менеджеров по продажам и давать им инструменты. И уж точно не ставить лишние ограничения. Не получится объявить — наша цель х2 — за работу, товарищи, мы в вас верим.

Точнее, объявить-то можно что угодно. Но выглядеть это будет примерно следующим образом: Дорогой друг, еще вчера ты успешно ловил для нашей компании лосей в лесу. Вот и палка у тебя есть большая, лосей она привлекала — они подходили, ты бил их по голове и тащил к нам в берлогу, молодец! Но, мы долго думали и придумали, что теперь ты будешь ловить зайцев! Палку мы тебе не поменяем на морковку, и нам не интересно, что палка зайцев пугает и они разбегаются в разные стороны. Ты же профессионал? Придумай, как ловить зайцев палкой для лосей. И да, мы вводим новые ограничения, поэтому бежать за зайцами ты можешь только прямо. А вот еще твой новый руководитель, у него инновационные методы в управлении. Он будет бить тебя твоей же палкой, если ты не поймаешь зайцев в два раза больше, чем ты ловил лосей! Мы уверены, что у тебя все получится!

В общем, самая частая ошибка — это когда денег компания хочет заработать, условно, в два раза больше, а вместо помощи вводит лишь ограничения. И бантик.

Кончается это, как правило, тем, что люди разбегаются в компании, где до таких инноваций еще не дошли. И в этом, глобально, нет ничего плохого. Это жизнь. Рыба ищет, где глубже, а менеджер по продажам — где лучше.