«Продажи — настоящая профессия, а не перевалочный пункт»: как построить карьеру в FMCG

Поворот произошел около четырех лет назад. Как я уже говорил, дистрибьютор предлагал мне переход. И когда случилась пандемия, и продажи упали, я предложил: «Буду вам помогать. Мне ничего не нужно платить, я просто хочу вовлечься и посмотреть на все изнутри». Мы договорились, что я буду глубже погружаться в процессы работы и продаж дистрибьютора, тем самым улучшая свои показатели в Perfetti Van Melle. В результате среди 12 стран в подразделении СНГ мы поднялись с 11-й до 3-й строки, ежегодный CAGR был выше 40%.

Конечно, у меня были какие-то ошибки и недочеты. Я предлагал дистрибьютору идеи по улучшению и развитию. И расстраивался, если что-то не получалось — понимал, что ошибки стоят бизнесу денег. Но я сделал важный вывод: меня увидели в этой роли — роли руководителя, который принимает стратегические решения. Значит бизнес готов предложить мне позицию коммерческого директора. И я начал активно изучать эту роль.

Я постоянно встречался с действующими коммерческими директорами. Спрашивал: «Расскажи, чем ты занимаешься? Какие у тебя функции? Как вообще устроена эта работа? Какие книги нужно читать?» Ценю менторство, наставничество — когда человек готов поделиться успешным опытом и теми сложностями, которые он встретил на своем пути.

Вскоре я понял, что готов стать коммерческим директором. Возможно, функционально и по навыкам еще не до конца, но ментально уже был готов. Это было в начале 2024 года.

Мне очень повезло партнерами, теперь уже прямыми руководителями: соучредительница холдинга и генеральный директор — мои коллеги, мы дружим. По сути, сейчас мы вместе ведем бизнес холдинга.

Максим Батырев написал книгу про управленческие татуировки. Мне понравилась эта метафора, и я тоже начал собирать такие татуировки в голове. В каждой компании были свои.

В Mars я «набил татуировку»: теория равна практике.

В странах СНГ тогда был настоящий бум тренеров: они приезжали и рассказывали торговым представителям про работу с торговой точкой. Я относился к этим тренингам, как и все: это далеко от действительности и в жизни не работает.

В Mars мне показали обратное: теория работает, если ее правильно применять на практике. Если какие-то подходы разработали люди, которые проверили их десятки тысяч раз, стоит отнестись серьезно и попробовать делать именно так.

В Reckitt Benckiser я получил сразу две татуировки.
Первая: FMCG-бизнес может быть очень рискованным.
И вторая: ответственность, которую ты на себя взял, всегда остается с тобой.

В какой-то момент из-за политической ситуации нас как дистрибьютора просто закрыли. У меня тогда в подчинении было 23 сотрудника. Они не знали директора, не знали, где находится офис в Ташкенте. Они знали меня — как своего руководителя, который платит им зарплату. И когда все остановилось, эти 23 человека пришли ко мне и попросили оплату за уже проделанную работу. Я вытащил все свои сбережения, даже влез в долги, но заплатил ребятам. Потому что именно я обещал им эти деньги.

После этой истории у меня было ощущение, что меня все бросили, руководители не отвечали на звонки. Я решил, что зря выбрал продажи. Вернулся в энергетику, устроился заместителем директора в ассоциацию при министерстве, которая занималась обслуживанием насосных станций. Проработал там восемь месяцев и понял, что не могу принять уровень коррупции, с которым столкнулся.

Поэтому спустя почти год я снова вернулся в FMCG. Причем был готов начать заново с позиции супервайзера. Для меня это стал второй старт.

В Reckitt Benckiser я был одним из лучших по показателям: объемам, представленности, результатам команды. Мы постоянно выигрывали в разных номинациях. И при этом все закончилось из-за обстоятельств, на которые я никак не мог повлиять. Тогда я для себя разделил круг влияния: есть то, на что мы действительно можем влиять, а есть внешние факторы, которые влияют уже на нас. Я это принял и снова пошел строить карьеру в FMCG.

Следующую татуировку я набил себе, когда столкнулся с очень жестким менеджментом. Я понял: стрессоустойчивость — одно из ключевых качеств руководителя.

У меня была руководительница с деспотичным стилем управления. Но я видел, что такой подход работает и приносит результат. Мы до сих пор общаемся, и я говорю ей: «Ваш стиль — кризис-менеджмент. Вы нужны там, где лодка уже тонет. Но когда она выровнялась и поплыла, вам пора уходить». И она со мной согласна. Говорит, что обычно заключает контракт на два года, вытаскивает бизнес из ямы, а потом уходит, потому что долго люди ее стиль управления просто не выдерживают. Именно стрессоустойчивость помогла мне работать с таким человеком.

Дальше был Unilever, куда я пришел уже с накопленным опытом. Я понимал, как выстраивать дистрибуцию, работать с качественной и нумерической представленностью, как добиться того, чтобы продукт встал на полку, его заметили и купили. Где нужно, я мог действовать жестче, где нужно — мотивировать сотрудника. И уже не боялся сложностей.

Например, перебои с поставками для меня уже не были катастрофой. Я проходил через гораздо более сложную ситуацию в Reckitt Benckiser и понимал: не надо никуда убегать. Нужно объяснить команде, что происходит. Продержаться этот период и двигаться дальше.

Затем был JACOBS DOUWE EGBERTS. Там я работал с руководителями международного уровня. Один был из Казахстана, другой из России. Они дали мне очень хорошую школу и научили смотреть на ситуацию шире.

До этого я часто оценивал проблему только со своей позиции. Мои руководители научили меня отходить от собственной точки зрения, смотреть на ситуацию со стороны, оценивать всю картину и только после этого принимать решение.

В компании Perfetti Van Melle я набил больше всего своих татуировок. Когда стал кантри-менеджером, начал отвечать в том числе за финансовую часть бизнеса и понял главное: продажи гораздо шире самой функции продаж.

Там есть финансы, прогнозирование, логистика и вся цепочка поставок. Есть HR и трейд-маркетинг. Огромное количество нюансов, которые тоже влияют на коммерческий результат.

В Perfetti Van Melle у нас была настоящая dream team. Руководители, которые и сейчас остаются моими друзьями и наставниками, постоянно нас прокачивали. Мы регулярно проводили не столько тренинги, сколько воркшопы: приглашали сторонних экспертов и вместе разбирали разные кейсы. По сути, всему, кроме самих продаж, я научился именно в Perfetti Van Melle: финансовому анализу, HR-процессам, работе разных функций и пониманию того, чем вообще должны заниматься отдельные департаменты.

Если представить, что всего у меня 45 таких профессиональных татуировок, то 41 из них я набил именно в Perfetti Van Melle. Там я получил практически все, что знаю о работе топ-команды и управлении бизнесом.

Для меня супервайзер — от слова «надзиратель» в прямом переводе. Это человек, которому всегда интересно, чем занят его сотрудник. Очень сильный контролер, который морально не устает от управления людьми и постоянно вовлечен в их работу.

Поэтому в первую очередь я смотрю на любопытство. Интерес человека можно направить в нужную сторону, но если у него в принципе нет этого качества, если ему не хочется разбираться и докапываться до деталей, то под роль супервайзера он мне уже не подходит.

На собеседованиях даже есть небольшие ловушки. Например, можно специально оставить несколько ошибок и опечаток в письменном кейсе. Один человек заметит и скажет: «У вас здесь ошибка», а другой просто пройдет мимо. Мне нужен первый.

В моем понимании идеальный супервайзер — любопытный и дотошный.

Еще одна важная вещь — восприятие информации. Мы можем разговаривать на одном языке, но это не значит, что человек тебя действительно понял. Своим сотрудникам я иногда говорю: «Я думаю на русском, но прекрасно разговариваю на узбекском. Давай я тебе на узбекском объясню». Он отвечает: «Я вас услышал». А я говорю: «Я не уверен, давай я все-таки объясню».

Уметь воспринимать информацию сейчас становится особенно важным. Даже такой простой процесс, как адаптация сотрудника, уже не всегда получается объяснить через пошаговую инструкцию. Ты можешь все наглядно показать супервайзеру, подробно объяснить, но потом оказывается, что он все равно не понимает, как самостоятельно это сделать.

Есть анекдот на эту тему. Представим, что нанимают человека, который чистит бассейны. Кейс для кандидата в 1980-е: «Есть бассейн такого-то размера. Рассчитайте, сколько тонн воды в нем находится». Нужно посчитать объем бассейна, вспомнить соотношение кубометра воды и тонны и получить результат. В 1990-е вопрос уже проще: «Рассчитайте объем бассейна». А в 2020-е: «Какого цвета должен быть бассейн?»

Еще несколько лет назад я мог тезисно поставить задачу, а сотрудники сами ее раскрывали и иногда приносили результат даже лучше, чем я ожидал. Сейчас мне приходится пошагово расписывать задачи и несколько раз их проговаривать.
Поэтому сегодня к любопытству и дотошности я бы обязательно добавил высокий уровень интеллекта и способность самостоятельно воспринимать и обрабатывать информацию.

Все по классике. Начинаю с покрытия и дистрибуции. Первый показатель — нумерическая дистрибуция. Мне важно, чтобы продукт присутствовал в максимальном количестве торговых точек, которые мы можем покрыть. При этом я понимаю, что структура не резиновая. Если у меня 200 сотрудников и они могут обслуживать условно 20 тысяч торговых точек, нельзя поставить им задачу охватить 30 тысяч. Есть определенные ресурсные ограничения, которые нужно учитывать.

Следующий показатель — качественная дистрибуция. Мне важно, чтобы продукт не просто находился в торговой точке, а был представлен так, как нам нужно. Здесь уже играют роль переговоры с торговыми точками, аргументация сотрудников, лояльность и отношение к нам как к поставщику.

То, как продукт представлен в точках, мы периодически отслеживаем. Сейчас для этого есть много инструментов. Например, цифровое зрение может самостоятельно определить, соблюдается ли планограмма по нашей продукции в конкретной торговой точке.

Третий и один из важнейших показателей для меня — strike rate, эффективность визита торгового представителя. Я физически не могу следить за работой каждого из двухсот сотрудников. Поэтому аналитик настроил систему, в которой по команде каждого супервайзера выводится средний strike rate.

Если сегодня эффективность 90% — отличный показатель. Если 30% — я начинаю погружаться глубже и разбираться, почему так произошло. Может быть, сотрудник отсутствовал на территории или заболел. Может быть, в конкретном филиале закончились топовые SKU, которые мы продаем в первую очередь.

Эффективность визита особенно важна, потому что для дистрибьютора каждый визит стоит денег. Всякий раз, когда торговый представитель идет в торговую точку, компания за это платит. В пересчете на один визит сумма может казаться небольшой. Но если умножить ее на 30 торговых точек в день, 22 рабочих дня и 200 сотрудников, получается серьезная статья расходов.

Поэтому важно, чтобы эти расходы максимально отбивались выручкой и cash flow.

Четвертый показатель — средний чек торговой точки. Можно просто распределить продукт по точкам по одной коробке или даже поштучно. А можно грамотно загрузить торговую точку и получить от нее хороший оборот.

Я работал на разных рынках, бывал в Казахстане, России, Беларуси и могу сказать, что в традиционной торговле логика в целом похожая. У торговой точки на день есть определенная сумма, которую она готова потратить на закупку продукции для дальнейшей продажи. Задача торгового представителя — получить как можно большую долю этого бюджета. При хорошей и грамотной работе с торговой точкой этот пирог может расти. Поэтому сочетание хорошего среднего чека и высокого strike rate дает хорошие показатели и по продажам, и по рентабельности бизнеса.

Вот на этих четырех показателях в моем понимании держится эффективность FMCG-бизнеса: нумерическая дистрибуция, качественная дистрибуция, strike rate и средний чек.

Переписывать я бы ничего не стал. В нашей сфере было очень много сильных людей, от Генри Форда до Кена Бланшара, которые придумали огромное количество инструментов. Тягаться с ними и говорить, что они что-то делали неправильно, я точно не буду. Они делали все очень хитро и эффективно.

Но я бы добавил одно правило. Многие люди, которые приходят в продажи в FMCG, рассматривают эту работу как временный перевалочный пункт. Например, студент не поступил в институт, у него есть свободный год — он идет работать торговым представителем. Или человеку просто нужна работа на какой-то период. Таких людей очень много.

А я бы написал над всей нашей отраслью: Продажи — это настоящая профессия, а не перевалочный пункт.

Конечно, важна работа хирурга, ракетостроителя, учителя. Все профессии важны. Но профессия менеджера по продажам важна точно так же.

Сам отношусь к своей работе именно так. Многие думают, что продавать легко: вышел, предложил, продал. Но продажи — целая наука и серьезная профессия. Не все готовы это принять и относиться к своей работе соответствующим образом. При этом именно в продажах можно очень хорошо зарабатывать.

Поэтому мой девиз: если идешь в продажи, строй в них карьеру.

Для меня красный флаг, когда торговый представитель не хочет становиться супервайзером, а супервайзер не хочет расти до менеджера. Считаю, что если человек не готов строить карьеру, то он и не выкладывается на 100%. И в таком случае лучше вкладывать время в другого сотрудника. Возможно, сегодня он слабее по навыкам, но хочет развиваться и построить карьеру в этой отрасли. По моему опыту, такой человек перспективнее.

Молодым ребятам я бы посоветовал в первую очередь формировать профессиональный характер. Сейчас такое время, когда hard skills постепенно переходят на второй план. Уже не обязательно идеально знать Excel: если умеешь хорошо формулировать запросы, можно быстро найти нужную формулу или посмотреть ролик, как что-то сделать.

Поэтому тем, кто сейчас работает торговым представителем, супервайзером или региональным менеджером, я бы советовал больше работать над soft skills.

У человека может быть одно поведение дома и совсем другое на работе. Дома ты можешь быть добрым, веселым, дурачиться с детьми. На работе появляется профессиональная сторона, где ты более серьезный, собранный, требовательный. Важно научиться разделять эти роли.

Многие воспринимают продажи как довольно неформальную сферу и из-за этого даже на управленческих позициях допускают ошибки, которые могут влиять на репутацию. Например, становятся чрезмерно дружелюбными с сотрудниками там, где нужно сохранить хорошие отношения, но при этом соблюдать профессиональные границы.

Второй важный момент — нужно формировать характер, который позволяет выдерживать специфику продаж. Я всем своим сотрудникам говорю: продажи никогда не будут стабильными. Результат постоянно меняется. Чтобы быстро не выгорать и не терять хватку, нужен внутренний стержень: сегодня не получилось, завтра получится. Ты не продал в одной торговой точке, но следующая точка ничего об этом не знает. Там у тебя появляется новый шанс. Более того, в следующей точке ты можешь продать сразу за две.

В продажах шанс появляется каждую секунду. Ты всегда можешь продать. Поэтому мой главный совет — развивать soft skills, формировать профессиональный характер и внутренний стержень. Нужно оставаться заряженным. Продажи — это и есть заряд.