Как быть креативным лидером, когда всё меняется

Думаю, главное изменение — это люди, с которыми ты работаешь. За последние годы в команды пришло много молодых ребят, для которых креатив — первая серьёзная профессия. И с этим меняется всё: стиль общения, ожидания, язык.

У каждого поколения — свои коды. Я миллениал, и даже такие мелочи, как эмодзи или значки в мессенджерах, для меня одни, а у зумеров — совершенно другие. Это вроде бы мелочь, но когда ты управляешь процессом или проектом, такие «мелочи» могут влиять на то, насколько вас вообще понимают. Общение усложнилось — приходится перестраиваться, быть внимательнее, гибче.

Вторая важная история — это влияние времени, в котором выросло новое поколение. Оно сформировалось в довольно турбулентный период. Например, у моего младшего брата выпускной пришёлся на локдаун. Учёба, первые шаги во взрослую жизнь — всё происходило в состоянии неопределённости. Это сильно повлияло на то, как молодые люди воспринимают работу и карьеру.

Если раньше работа была чем-то фундаментальным, то сейчас отношение к ней стало гибким. Условно говоря: пообедал — передумал — уволился. И это создаёт для лидера новые вызовы. Нужно не только строить культуру вовлечённости, но и понимать, что для многих работа — это не навсегда и не основа идентичности. Отсюда — другая логика лояльности, другие ожидания по зарплате и росту. Молодёжь быстрее переходит из компании в компанию, у них меньше страха «уйти», меньше привязанности. Для миллениалов увольнение — это стресс, а для зумеров — обычный шаг. Это не хорошо и не плохо, это просто иначе.

И при этом у ребят классный потенциал. Я почти не сталкивался с легендами про «необязательных зумеров» — скорее, наоборот. Но да, есть те, кто пришёл без понимания, как устроена командная работа. И тут тебе как руководителю важно быть и ментором, и фасилитатором, и иногда терапевтом.

Третье, и, пожалуй, самое масштабное изменение — это появление ИИ. Для креативной индустрии это огромный вызов, потому что меняется способ работы. Технологии сильно расширяют возможности. Но чтобы это реально работало, нужно уметь внедрять ИИ не на хайпе, а по делу. Чтобы дизайнеру было комфортно, чтобы клиент понимал, что ИИ — это не халтура, а инструмент. Чтобы не страдала креативная ценность, а юридические и этические риски были закрыты.

Например, если раньше без фотосессии не обойтись, теперь можно решить задачу с помощью нейросетей. Но важно сделать это так, чтобы результат был вау — и для команды, и для клиента, и для потребителя.

Всё это звучит как очень прикладные вещи, но на деле — это и есть работа креативного лидера сегодня: быть в контакте с реальностью, поколением, технологиями и при этом не терять культуру, процесс, результат.

Однозначно команда. Потому что именно команда способна и придумать сильную идею, и принести бизнес-результат. Если ставить в приоритет только цифры, возникает вопрос: а с кем ты собираешься их достигать? Иначе идея может и не родиться. Если есть команда — будет все остальное.

У меня за последние годы серьёзно поменялся взгляд на найм. Раньше я думал, что если у человека хорошее резюме и крутой опыт, можно брать. Но на практике это не всегда работает. У меня были кейсы, когда человек на бумаге выглядел отлично, а по факту — не справлялся.

Помню, нанял парня — опыт классный, всё вроде бы ок. Но он оказался совершенно несамостоятельным. Хотел помочь ему с переездом, даже подключился к поиску жилья, но в итоге ничего не вышло. Всё закончилось тем, что он просто написал в субботу, что в понедельник не придёт. Тогда ещё моя жена сказала: «А ты вообще почему возишься со взрослым человеком?»

С тех пор я понял: главное — не сколько у тебя опыта, а подходит ли ты команде. Потому что можно взять талантливого человека, но если у него не совпадают ценности или энергия — всё будет ломаться. Поэтому первое, на что я смотрю, — насколько человек "встраивается" в команду. И наоборот — насколько ему самому будет комфортно у нас.

Второе — это «любовь к контенту». Для меня это суперважно. Например, у нас работает дизайнер Лиза, она делает контент для небольшого бренда одежды, ведёт канал — и в том, как она это делает, видно отношение. Это не про карьеру, это про искренний интерес.

И даже если человек не ведёт канал — любовь к контенту может проявляться по-другому, это не для репутации, это изнутри.

Если выбирать между двумя людьми с равным опытом, но один из них просто зарабатывает, а другой — горит делом, я всегда выберу второго. Потому что даже суперклёвая работа со временем становится рутиной. И если внутри нет любви — она не появится.

Так что я всегда смотрю на два ключевых фактора:

• Подходят ли человек и команда друг другу.
• Есть ли у него любовь к тому, чем мы занимаемся.

Когда я стал больше обращать внимание именно на это — найм стал заметно точнее.

Для меня здоровая культура — это, прежде всего, минимальный уровень токсичности. Почему минимальный, а не нулевой? Потому что идеально стерильной среды не бывает. Все мы люди: у кого-то плохой день, кто-то сорвался, кому-то не понравился чей-то тон. И это нормально. Это не делает культуру нездоровой.

Но если в команде начинается что-то вроде подковёрных игр, пассивной агрессии, саботажа или системных конфликтов — вот тогда начинаются настоящие проблемы. Потому что, как руководитель, ты уже не о работе думаешь, а о том, кого увольнять, как развести стороны, как тушить пожары. Это отнимает кучу энергии, и никто от этого не выигрывает.

Поэтому первый критерий здоровой культуры — это когда в команде в целом спокойно, безопасно, и никто не тратит нервы на лишнее.

А второй, не менее важный, — это наличие какой-то общей идеи. Зачем мы это всё делаем? Ради чего?

Если вся деятельность крутится только вокруг денег — это тупиковая история. Деньги важны, безусловно. Но это базовая потребность, не вдохновляющая. Когда зарабатывание денег становится главной целью, особенно в креативной среде, страдает всё: качество, глубина, мотивация. Работа превращается в цепочку задач ради отчётности и прибыли. А креатив в такой атмосфере — вещь хрупкая.

Поэтому я считаю, что у команды должна быть какая-то общая, живая идея — то, ради чего мы всё это затеяли. Пусть она даже не всегда проговаривается, но она должна чувствоваться. И желательно, чтобы в трудные моменты каждый мог её понимать — как что-то, что даёт смысл. Это и есть опора.

Вот тогда работать интересно, и энергия в команде не утекает сквозь трещины.

Награды и рейтинги — это приятно. Вот мы недавно вошли в топ-10 в нескольких срезах Рейтинга Рунета, и да, я рад. За пять лет с нуля — это круто. Вроде бы, достигли чего-то. Но для меня это больше как ачивка в игре — классно, но не суть.

Если спросить людей, которые получили кучу наград, — сделало ли это их счастливее? Думаю, редко. Это просто бонус, галочка. Приятно — да. Особенно команде, особенно когда коллеги по цеху признали твой проект. Но это не то, ради чего я просыпаюсь по утрам.

Гораздо важнее другое. Во-первых, ощущение внутри команды, что мы сделали что-то действительно крутое. Даже если никто про это не узнал, если мы никуда это не подали, — но все понимают: это классная работа.

У меня есть один пример — проект по амортизаторам. Клиент: нишевый автобренд. Задача: донести, что каждые 80 тысяч км нужно менять амортизатор с пружиной. Команда сначала была в шоке: «Мы серьёзно будем делать креатив про это?»

Но клиент оказался смелым, готовым к дерзким идеям. И вот мы делаем ролики — серию в стиле японских фильмов. Отец умирает на руках у сына и шепчет: «Никогда не подрезай якудзу… и меняй амортизаторы каждые 80 тысяч км». Получилось настолько смешно и кинематографично, что я смеялся до слёз, когда читал идеи по дороге. В итоге проект сработал отлично, все были довольны. Но мы его никуда не подавали. Просто гордимся.

Второй критерий успеха для меня — это с кем ты работаешь. Какие клиенты, какие проекты. Хочется, чтобы в портфолио были имена, с которыми можно выходить в мир. Чтобы сам себе мог сказать: да, нам доверяют серьёзные бизнесы. Это и есть показатель.

А третий — это влияние на индустрию. Хочется не просто быть агентством, а как-то двигать рынок. Поэтому мы запустили комьюнити креаторов и маркетологов — «Будущее контента». Уже два офлайн-ивента, на последнем — больше 350 человек. Это то, чего, по сути, не делает никто.

Есть конференции про маркетинг, есть про SMM, а вот про креатив, контент, взаимодействие между продюсерами, заказчиками и авторами — почти ничего. Мы это начали. И подкаст тоже — чтобы и самим разобраться, и другим помочь.

Вот это для меня и есть настоящие метрики:

• когда делаешь проект, которым гордишься;
• когда работаешь с бизнесом, которому доверяешь и от которого сам чему-то учишься;
• когда создаёшь что-то, что двигает всю индустрию вперёд.

Да, когда я стал руководителем в REDKEDS — это, наверное, один из самых ярких примеров. До этого я работал продюсером полтора года, и как-то неожиданно мне предложили возглавить команду. Не могу сказать, что я прямо к этому стремился — скорее, просто был внутренне готов и согласился.

И вот я сижу, думаю: у меня теперь есть команда, я их руководитель, значит, просто нужно грамотно управлять — и всё будет классно. Ну, теоретически, звучит логично. А на практике оказалось совсем иначе.

Во-первых, далеко не все были в восторге от того, что «вдруг» их новый руководитель — человек, с которым они вчера сидели за соседним столом. Вопросы начинались сразу: «А почему он?», «Почему не я?», «А кто вообще решил?» И я тогда впервые столкнулся с тем, что формальное назначение лидером — ещё не значит, что тебя приняли как лидера.

Там было много всего: и как выстраивать доверие, и как доказывать экспертность, и как вообще разруливать внутренние напряжения.

Но главный урок, который я тогда вынес — довольно болезненный: не надо превращаться в спасателя. Не стоит пытаться сохранить всех любой ценой. У тебя как у руководителя не миссия жертвенности, а задача — собрать работающую, живую команду. И да, это нормально, что не все подойдут.

Ты подстраиваешься под команду — и команда под тебя. Это двусторонний процесс. Но если кто-то системно не совпадает — по ценностям, характеру, темпу — не надо тянуть. Нужно поговорить, дать шанс, и если не работает — расставаться. Это честно и правильно.

Раньше я думал, что руководитель — это про «взял команду и повёл». Сейчас понимаю: иногда, чтобы повести, сначала нужно выбрать, с кем ты действительно можешь идти вместе.

Поэтому для меня это одна из самых ценных ошибок. Через неё я научился не бояться честных разговоров и не бояться менять команду. Твоя энергия должна идти в рост, а не в бесконечные попытки удержать то, что уже не работает.

Хочется сказать что-то жёсткое: «Вот, только так, и никак иначе». Но на самом деле, с опытом я понял, что это не совсем так. Мы все меняемся. Меняется контекст, роли, взгляды — и вместе с этим часто меняются и принципы. Если ты в 36 живёшь с теми же установками, что и в 16 — наверное, либо ты упрямый, либо вокруг тебя ничего не происходит. А мир сейчас очень меняющийся.

Но есть вещи, которые для меня остаются неизменными. Это общечеловеческие ценности. Например, порядочность. Это не про святость или безошибочность — все косячат, я тоже ошибаюсь. Но важно, чтобы у тебя был внутренний ориентир: быть честным с собой, с командой, с клиентом. Если ты раз за разом поступаешь непорядочно — ты не руководитель, ты просто создаёшь проблемы.

А вот все операционные установки — типа «клиент всегда не прав» — это всё очень ситуативно. Я сам через это прошёл. Когда был моложе, думал: «Наш арт лучше знает, чем их дизайнер». Или: «Мы понимаем аудиторию, а они нет». Сейчас я понимаю, что клиент может быть сильно глубже погружён в продукт, в бренд, в контекст. Иногда именно он — носитель знаний, а твоя задача — услышать и погрузиться.

Так что я стараюсь не держаться за «правильные» схемы, особенно если они мешают здравому смыслу. Но вот базовые человеческие вещи — не предавать, не врать, не пытаться казаться умнее, чем ты есть — для меня нерушимы. Это, мне кажется, и есть настоящие принципы. Остальное — настройки по ситуации.

По одному вопросу я бы не смог принять решение о найме. Но если бы уж пришлось, я бы как-то зашёл через личное. Спросил бы: «Что тебя в этой работе действительно привлекает?» Или: «Как контент вообще связан с твоей жизнью?»

Я много говорю про любовь к контенту и хотел бы её как-то нащупать. Это же не про CV, не про портфолио, а про то, как человек устроен. Но, конечно, по одному вопросу — это почти невозможно. Важны нюансы, наблюдение, разговор.

Во-первых, я бы сто раз подумал, стоит ли вообще создавать агентство снова :)

Сейчас, оглядываясь назад, понимаю, насколько это сложно. Весь путь — с нуля, с болью, ошибками и выгоранием. Повторить это — совсем другой уровень усилий.

Но если бы всё-таки решился, начал бы так же, как и в первый раз: с оценки себя. Где у меня сильные стороны, а где — слабые. Условно, если я силен в коммуникации, но не умею составлять медиапланы или глубоко анализировать эффективность, я первым делом позову кого-то, кто это умеет.

То же и с креативом: если сам не вытягиваю на 10 из 10, нужен человек, который будет лучше, сильнее и глубже. Я бы не искал "дойных коров", а людей, которые могут закрыть мои слабости. Такой принцип: как в игре — ты персонаж с набором характеристик, и надо собрать сбалансированную команду.

Мне кажется — в человечности. Это то, во что лично я верю, и, кажется, команда тоже. Мы стараемся видеть за брендом не просто логотип или продукт, а людей. И в контенте нам интересно показывать эту человеческую сторону.

Потому что, по сути, люди общаются с людьми — просто через бренды, через Telegram, через спецпроекты. Если относиться к этому не как к «одноразовому контенту», а как к чему-то, что может вызвать смех, интерес, эмоции, дать новое знание, — то и результат другой.

Кажется, в этом и есть наша сила: делать что-то, к чему хочется вернуться. И это исходит из подхода — уважительного, живого, внимательного. Мы работаем не с задачами, а с людьми.