Продавать или нанимать?

Путь в HR почти всегда начинается с желания работать с людьми. И первый профессиональный шаг для большинства — подбор. Практически все приходят в профессию именно через него. Не потому, что это самая простая часть работы, а потому что это самый понятный и осязаемый вход в неё. Рекрутинг даёт быстрый результат: есть вакансия — есть закрытие. Для старта это важно: ты сразу видишь эффект своей работы. При этом подбор объединяет работу с людьми и бизнес-контекст. В отличие от продаж, где фокус на выручке, в рекрутинге продуктом становится возможность, команда, будущее компании. Многие поэтому выбирают это направление как первый шаг: оно позволяет работать с людьми, чувствовать влияние и при этом постепенно погружаться в системное понимание бизнеса.

Рекрутер, специалист по подбору и адаптации, HR-менеджер — названий много, но суть одна: поиск, общение и первое понимание того, какие люди действительно делают компанию сильнее. Именно здесь закладывается база: навыки коммуникации, понимание людей, умение вести переговоры, замечать детали, слушать — и слышать.

У многих старт был в массовом подборе — настоящей школе скорости и стрессоустойчивости. Кто-то начинал в агентстве и учился одновременно «продавать» и кандидата, и клиента. А кто-то приходил в профессию через обучение, адаптацию и развитие, сразу воспринимая HR не как найм, а как заботу и рост.

Так или иначе, многие HR-специалисты вырастают из рекрутеров. И именно на этом этапе появляется ключевой навык, без которого дальше не построить ничего — умение выстраивать отношения и чувствовать людей.

Рост в HR редко идёт по прямой – это скорее серпантин, где каждый поворот открывает новую сторону профессии, и не все выдерживают эту дорогу.

Начальный рост, как и в других сферах, чаще всего связан с расширением функционала и зон ответственности. Постепенно к подбору добавляются функции HR-генералиста или HRBP: внутренние коммуникации, развитие, удержание, бренд работодателя.

После рекрутмента открывается сразу несколько траекторий. HRG (HR-генералист) – это специалист широкого профиля, в котором часто совмещены разные роли. Он ведёт весь HR-цикл: от найма до адаптации, документации и поддержки сотрудников, в том числе онбординг. HRBP (HR business partner) работает глубже в связке с руководителями и бизнесом: он сопровождает внутренние процессы, влияет на решения, помогает командам достигать целей. T&D (training & development) фокусируется на обучении и развитии: построении систем роста, карьерных треков, программ развития компетенций. А HRD – это чаще всего стратегический уровень, где зона ответственности выходит за рамки отдельных процессов и включает формирование HR-стратегии, управление функцией целиком и влияние на развитие компании в целом.

Несмотря на разные названия и специализации, траектория сходится в одном: развитие движется от операционного к стратегическому – от выполнения задач к влиянию, от закрытия вакансий к формированию среды, в которой бизнес может расти.

Триггеры роста у всех свои, но чаще всего – это комбинация амбиций, среды и поддержки.

Кто-то вырос на фоне перемен: смена руководителей, расширение зоны ответственности, ситуации «некому делать — делаю сам» становились моментами скачка. Кто-то – благодаря наставникам, которые доверяли проекты «с нуля».

Но на первом месте одно – амбиции и готовность брать на себя ответственность, желание делать больше, чем просят, разбираться в цифрах, учиться, пробовать новое.

Иногда для быстрого роста специалисты меняют компанию, переходя в более крупную, динамичную или структурированную среду. Кто-то растет внутри, благодаря инициативам, аналитике и умению аргументировать свои решения.

Рост начинается там, где тебе начинают доверять. Доверие – лучший катализатор развития.

Не у всех и не всегда путь в HR — это только про вдохновение. Иногда перемены начинаются от усталости.

Кто-то выгорает от бесконечного общения и ощущения «я всегда должен». Кто-то — от перегруза: десятки вакансий, международный поиск, постоянное чувство неуспевания. Кого-то тормозили неэффективные руководители.

Выгорание от бесконечной коммуникации, изменений планов, давления бизнеса и отсутствия результатов для многих становится точкой осознанности. Кто-то уходит в HRBP, чтобы работать глубже, а не бесконечно искать новых людей. Кто-то уходит учиться, прокачивать устойчивость и стратегическое мышление, кто-то уходит в смежные направления, но мало кто остаётся на одной позиции больше 1–2 лет.

Переход в менеджмент редко бывает гладким. Рост в HR, как и в других сферах, чаще всего проходит через вызовы:

• Делегирование. Понять, что невозможно тянуть всё на себе.

• Ответственность за других. Ошибается команда – отвечаешь ты.

• Баланс человечности и результата. Поддерживать и при этом выполнять задачи.

• Работа с метриками и бизнесом. Быть ближе к цифрам и при этом не терять эмпатию.

• Возраст и уверенность. Доказать, что важны навыки, а не год рождения.

Взгляд на профессию меняется радикально.

Если раньше фокус был на закрытии вакансий, то теперь он сместился на влияние на бизнес.

HRBP или HRD — это:

быть партнером бизнеса, а не исполнительной функцией;

думать стратегически и уметь прогнозировать;

фокусироваться на цифрах, а не на обсуждениях;

появляется ощущение смысла, своего места, влияния и ответственности.

«HR – движущий механизм компании.»

Профессия давно перестала быть «лёгкой». Всё, что связано с людьми – это школа жизни. Но без преодоления определённых ступеней будет сложно развиваться. Если вам всё ещё хочется расти, то точно не стоит делать этого:

1. Бояться кандидатов, заказчиков, руководителей; бояться высказывать своё мнение и предупреждать о рисках. Но и не стоит брать всю ответственность за ошибки в найме только на себя.
2. Ждать, что рост придёт сам. Он обязательно придёт, но скорее всего не к вам, а к тому, кто делает для своего развития нужные шаги.
3. Игнорировать аналитику. Мы часто смещаем фокус на soft skills, на человеческие отношения, даём шансы, но иногда это несёт сильные риски для бизнеса и ведёт к потерям. Ошибки в найме случаются, но обычно они дорого стоят.
4. Забывать про людей, их развитие и обратную связь. HR — это мостик между бизнесом и людьми, которому важно не забывать ни про одно, ни про другое.

В среднем — около 5 лет.

Большинство приходят к уровню руководителя или HRBP за 4–6 лет — вне зависимости от индустрии. Просто кто-то делает это через агентскую скорость, а кто-то — через корпоративную выносливость.

Путь в HR почти никогда не бывает линейным. Он начинается с людей и операционки, проходит через стресс, выгорание и переосмысление — и приводит к главному: HR — это про влияние на бизнес.

Со временем фокус смещается с закрытия вакансий на команды, цифры и решения, которые работают в долгосрочной перспективе. HR перестаёт быть функцией и становится партнёром, говорящим с бизнесом на одном языке.

В этом пути нет единого сценария, но есть общая точка роста — момент, когда ты берёшь ответственность не только за процессы, но и за результат. И получаешь искреннее удовольствие от работы с людьми, понимая и принимая их разность.