Как руководителю войти в новую компанию и не сломать то, что работает

В первые три месяца после выхода стоит придерживаться пяти направлений исследования новой системы.

Информацию для них нужно собирать из разных источников: у руководителя, peers и команды, из документов, отчетности и просто из наблюдений за тем, как в компании принимаются решения. В идеале все записывать, визуализировать в схемы и не надеяться на собственную память: вы будете в стрессе, и память не сможет работать на максимуме.

• Бизнес и управленческий цикл

Сначала нужно понять, как вообще живет бизнес и функция в течение года.

Когда формируется стратегия? Когда защищается бюджет? Как устроена отчетность? Когда проходят ревью? Когда пересматриваются планы? В какие периоды особенно важны выручка, маржинальность, затраты, найм или удержание людей?

Очень важно смотреть не только текущие показатели, но и календарь на ближайшие 12 месяцев.

Если вы пришли в июле, а бюджет на следующий год защищается в сентябре, ваши первые месяцы будут устроены одним образом. Если бюджет уже утвержден и изменить его практически невозможно, пространство для маневра будет другим.

Здесь же я бы обязательно разбиралась в экономике функции. Как формируется доход? Какие направления приносят деньги? Где основные затраты? Как принимаются решения о повышении доходов команды? Какие показатели влияют на бизнес, а какие просто красиво выглядят в отчете?

Отдельно полезно понять управленческую отчетность. Что именно руководители смотрят регулярно? Какие цифры обсуждают на совещаниях? Какие показатели являются ранними сигналами проблемы?

Отчетность не только показывает результаты. Это еще и один из способов понять, как компания думает.

• История функции и история решений

Вторая задача руководителя состоит в том, чтобы восстановить историю функции.

Какие проблемы здесь были последние несколько лет? Что уже пытались изменить? Какие решения принимались? Почему они появились? Что получилось, а что нет? Какие проекты закрыли? Какие продолжаются? Почему предыдущий руководитель ушел или был перемещен?

Особенно я люблю вопрос «Что уже пробовали?».

Новый руководитель часто видит проблему и предлагает очевидное решение. А команда смотрит на него и думает: «Мы это уже делали».

Причем порой решение действительно было плохим. А иногда оно было хорошим, но для реализации не хватило полномочий, ресурсов, поддержки или времени. Если этого не знать, можно очень быстро повторить чужую ошибку.

История компании — это история ее компромиссов. То, что сейчас кажется вам странным процессом или ненужной бюрократией, когда-то могло решать вполне реальную проблему.

Поэтому я стараюсь не сносить забор, пока не понимаю, от какого тигра он защищает.

• Команда и история людей

Третье направление исследования — это команда.

Я бы не ограничивалась текущей оргструктурой и должностными инструкциями. Интересно узнать, как люди пришли в компанию, как росли, какие роли занимали, за что получали повышение, какие результаты показывали и как менялась их зона ответственности.

Особенно полезно посмотреть историю доходов ключевых сотрудников хотя бы за несколько последних лет. Как менялась зарплата? За счет чего происходили повышения? Кто рос вместе с бизнесом, а кто давно находится на одном уровне? Где внутри команды накопились ожидания по карьерному росту?

Это позволяет увидеть не просто список подчиненных, а историю людей.

Также смотрю обычно, кто является носителем экспертизы, кто знает историю компании, кто пришел недавно, кто вырос внутри, кто претендовал на мою позицию, кто является неформальным лидером и к кому остальные идут за советом.

В первые недели я бы много разговаривала с людьми. Но здесь принципиально важно не превращать интервью в сбор жалоб. Нужно слушать, записывать факты, отмечать эмоции: кто что сказал, какое решение было принято, кто его поддержал. Что произошло потом. Какие истории повторяются у разных людей.

Через некоторое время из разговоров, нарратива, фактов и отчетов начинает складываться карта.

• Люди, культура и реальная система влияния

Формальная оргструктура рассказывает только часть истории.

На бумаге все может быть понятно: CEO, директора функций, руководители подразделений. А потом на совещании человек без формальных полномочий говорит две фразы, после которых все меняют решение. Вот это уже реальная организация.

Поэтому нужно понять, кто на самом деле влияет на решения, кто кому доверяет, кто обладает ресурсами, кто умеет договариваться между функциями, кто является союзником руководителя, кто может заблокировать решение и где находятся старые конфликты.

Отдельно нужно исследовать культуру. Как здесь спорят? Можно ли прямо сказать руководителю, что он неправ? Что обсуждается на общей встрече, а что решается после нее? Как относятся к ошибкам? Что считается проявлением лояльности? Можно ли уйти домой в семь вечера? Нужно ли отвечать в выходные?

Я знаю историю руководителя, который пришел из инвестбанкинга в российскую технологическую компанию среднего размера. Он был искренне возмущен тем, что люди в семь вечера собираются и уходят домой. В его предыдущей профессиональной культуре можно было в пятницу вечером поставить аналитикам задачу и получить готовый отчет в понедельник утром.

В новой компании такой нормы просто не было. И чем сильнее руководитель пытался вернуть привычный ему способ работы, тем больше сопротивлялась команда.

Здесь полезно отделять вопрос эффективности от вопроса привычки. То, что было принято в одной профессиональной культуре, не обязательно является нормой в другой.

Когда я сама переходила из крупной компании в средний бизнес, самым сложным моментом оказались именно такие культурные и организационные изменения. Уровень технологической инфраструктуры был другим, многие привычные инструменты отсутствовали, некоторые процессы казались архаичными или недостаточно логичными. Понадобилось время, чтобы перестать сравнивать новую компанию с предыдущей и начать разбираться, как эта система устроена сама по себе.

• Ресурсы, полномочия и пространство для изменений

Последний блок я бы проверяла особенно внимательно.

Какие у меня реальные полномочия? Какой бюджет? Как он формируется и защищается? Кто принимает решения о найме и увольнении? Как устроена мотивация? Как и когда пересматриваются доходы сотрудников? Какие процессы я могу менять самостоятельно? Где требуется согласование?

И главное — соответствуют ли полномочия задаче, ради которой меня наняли?

Если от руководителя ждут роста функции, но он не может менять команду, бюджет, мотивацию или процессы, это уже вопрос не адаптации, а конструкции самой роли.

Поэтому мне нравится идея заранее проверять не только «что от меня хотят», но и «что мне дадут для этого сделать».