Как адаптироваться к роли руководителя в той же компании

Управленец работает в первую очередь собой, своей личностью и своим ресурсом. Босс в плохом настроении или без энергии может неосознанно снизить тонус всей команды. Мы, люди, существа социальные, и мы тонко и быстро считываем настроение вышестоящих. Их напряженность передается коллективу, а тревога рождает слухи и домыслы. Поэтому первое, чему тебе стоит учиться на руководящей позиции, — управлять собой, своей энергией и настроением. Хороший руководитель как утка: под водой бешено работает лапками, а над водой скользит безмятежно и плавно.

В период борьбы за повышение и во время адаптации заручись поддержкой семьи, если ты человек семейный. Поначалу много времени будешь уделять работе и где-то жертвовать бытом и временем с родными. Важно, чтобы дома были с этим согласны и могли потерпеть изменения на горизонте года-полутора.

Совет женщинам: забудьте о роли идеальной домохозяйки и степфордской жены. У каждого из нас в сутках 24 часа, и минимум 8 из них мы должны спать — по крайней мере, так говорят врачи. Поэтому продумайте схему делегирования домашних обязанностей: готовка, уборка, стирка, закупка, дети, их обучение, досуг и логистика. У всех моих знакомых успешных женщин-руководителей и предпринимателей 80% бытовых дел — на аутсорсе. Уборку делают специалисты. Еда из доставок, от приходящих поваров или бабушек. Или из полуфабрикатов, которые, кстати, бывают очень высокого качества. У детей есть няни и гувернантки, а мама и папа могут спокойно работать и не переживать, что ребенок не успеет на любимый кружок или секцию. Качественное время семьей они обычно проводят на выходных. Можно успеть быть руководителем и мамой, однако практически невозможно успевать быть и руководителем, и мамой, и идеальной домохозяйкой с выглаженными с двух сторон простынями и свежеприготовленным ужином из трех блюд каждый вечер.

Бывает, что начинающие руководители стараются показать свое старание и жертвуют отпусками. Обязательно бери все отпуска, не работай по выходным и поставь себе в расписание обеды. Если пренебрегать гигиеной труда и отдыха, можно быстро выгореть или испортить здоровье.

Отпуск для начинающего менеджера — экзамен на качество процессов и распределение ответственности в команде. И тут может быть три ситуации:

• Команда без тебя работает хуже, чем с тобой.

Значит, много микроменеджмента, слишком многое замкнуто на руководителя. У сотрудников нет навыка и полномочий принимать решения. Такая ситуация — сигнал подумать, что можно делегировать, где дорастить и усилить команду. Если такое происходит больше двух твоих отпусков подряд, стоит задуматься, все ли делаешь правильно. Не слишком ли высокая нагрузка на тебе, и точно ли команда отрабатывает свои зарплаты. Когда ты хочешь быть незаменимым, ты своими руками закрываешь себе дорогу к дальнейшему карьерному росту.

• Команда работает без изменений — это идеальный вариант.

Процессы работают корректно, люди знаю свои роли и полномочия, а форс-мажоров за две недели твоего отсутствия не случилось. Похвали и поблагодари себя за хорошую работу. И подумай, не пора ли тебе расти дальше и выходить из зоны адаптации в зону ближайшего развития?

• Команда работает лучше, чем с тобой.

Ты блокер команды: мешаешь людям работать и не полезен компании. Пора идти к помогающим практикам и разбираться с собой.

Введи в расписание спорт, прогулки и регулярные медицинские чекапы. Твое физическое здоровье, физическая и психическая энергия — твоя ответственность и твой рабочий инструмент. И ты обязан себе и семье быть в порядке. Заболевания ЖКТ от хронического стресса, первый инфаркт в 45, первый инсульт в 50 — не то, что тебе нужно.

Найди себе внешнего ментора, чтобы хотя бы раз в месяц было с кем свериться по ситуации, получить другую точку зрения, да и просто пожаловаться на босса или сотрудника. Не все чувствительные моменты можно откровенно обсуждать со своим руководителем, а делиться с коллегами из той же компании чревато слухами и недружественными действиями. При этом все держать в себе все равно невозможно.

Ментор — это более опытный руководитель на следующей ступеньке корпоративной иерархии, причем не обязательно в той же профессии. Твоим ментором может стать, например, директор по маркетингу или IT-директор из похожей по размеру и выручке компании из другой индустрии. Ментор может быть из той же компании, если это бизнес на десятки тысяч сотрудников, внутри есть формализованная система менторства и интересы ваших подразделений не конкурируют друг с другом. В целом, работа с ментором — тема для отдельной статьи.

Знай цели своих смежников. Бизнес — это система, где все друг с другом связаны. И ты не можешь быть молодцом, если из-за твоей команды полетели в пропасть цели и планы смежников. Иногда ваши метрики могут друг другу противоречить. И чтобы не наступать на чужие мозоли, полезно знать их дорожную карту и регулярно поддерживать неформальное общение.

Проактивно запрашивай обратную связь от смежников на себя и свою команду. Если к тебе приходят жаловаться на твоих сотрудников, поблагодари за смелость и доверие. И очень внимательно выслушай. Твои подчиненные всегда будут хотеть хорошо выглядеть в глазах босса, поэтому важно быстро и напрямую узнавать о сложностях, чтобы разрешить проблему на начальной стадии.

Дружи с HR, секретарями, бухгалтерией, ИБ. Через этих людей проходит ценнейшая информация, и именно они влияют на принятие важных решений.

• HR распоряжается бюджетом на обучение, тимбилдинги, управляет фондом оплаты труда и процентом повышения доходов.

• Секретари всегда в курсе офисных сплетен, расписания важных встреч и визитов.

• Финансы определят, получишь ли ты бюджет на новый проект или твои аргументы недостаточно убедительны.

• Инфобез решит, совсем нельзя что-то внедрить или все же можно напрячься и придумать варианты.

Многие начинающие руководители, особенно те, кто вырос внутри команды, испытывают к отчетности странную любовь-ненависть. На одном полюсе пускают все на самотек, чтобы избежать душной бюрократии, которая мешает «реально работать». На другом — из-за тревожности начинают регулярно дергать команду чайка-менеджментом: «Ну как там дела? Ты точно не забыл?».

В период квартальных и годовых отчетов, расчетов бонусов, эти крайности не помогут тебе избежать авралов и 14-часового рабочего дня.

Как выстроить систему, не стать душным бюрократом и сэкономить себе нервы:

• Составь «Матрицу контроля». Четко определи, что ты хочешь видеть каждый день (например, операционные метрики, воронку звонков), что — раз в неделю (выполнение плана, статусы ключевых задач), а что — раз в месяц (конверсия, LTV, выполнение KPI). Метрики, которые ты репортишь вышестоящему руководству, знай назубок, всегда умей объяснить их динамику и дать прогноз.

• Забери контроль себе, а рутину — отдай в систему. Организуй себе напоминалки и научи команду собирать данные так, чтобы они приходили к тебе по расписанию и в нужном формате. Хорошо выстроенная отчетность экономит тебе до 10 часов в неделю на дурацких летучках и статус-митингах.

• Объясни команде «зачем». Когда будешь внедрять новые отчеты для тех, с кем раньше был наравне, не спускай директиву сверху («потому что я так сказал»). Объясни логику: «Ребята, эти цифры нужны не чтобы я вас контролировал по мелочам, а чтобы я мог аргументированно просить у бизнеса ресурсы, бонусы или помощь для нашего отдела».

Отчетность — это твой главный инструмент контроля без тотального микроменеджмента. Настрой ее в первые же месяцы, и ты перестанешь жить в режиме постоянного тушения пожаров. И сможешь показать вышестоящему руководству, что тебя заслуженно повысили и что тебе со временем можно будет доверить больше ответственности за большие деньги.

В работе с командой в первый год будут две задачи:

1. Отстроиться от роли коллеги / эксперта и перейти к роли руководителя.
2. Регулярно давать обратную связь, как положительную, так и негативную — на корпоративном языке принято говорить «развивающую».

Отстройка от роли коллеги

Вчера вы вместе стояли у кулера, обсуждали новости и иногда ругали начальство, а сегодня ты раздаешь задачи и оцениваешь KPI. Кажется, если остаться «своим парнем» и не зазнаваться, коллектив тебя полюбит в новой роли и будет работать с удвоенной силой. Спойлер: не будет. Тебя будут использовать, проверять на прочность и саботировать задачи, ожидая, что ты «войдешь в положение». Твоя задача как лидера в первую очередь думать об интересах клиента, интересах компании и только потом об интересах команды. И здесь важно найти точку баланса между требовательностью и человечностью. Сначала рабочие отношения, потом личные.

Пример 1:
Бывший коллега приходит жаловаться на смежников или процессы. Мягко, но твердо возвращай его в рабочее русло: «Я тебя слышу, но давай переведем это в плоскость решений. Что конкретно ты хочешь поменять, чтобы этот процесс не тормозил нас? Чем я как лидер могу тебе помочь?»

Пример 2:
Вы ходили вместе на обеды или в бар, а теперь ты говоришь о невыполнении плана. Сотрудник апеллирует к прошлому. Твоя реакция: «Давай на работе мы сфокусируемся только на задачах и метриках, а пиво и личные истории оставим для пятничного вечера. Иначе я не смогу объективно оценивать работу отдела».
Если на твое место претендовал кто-то из коллег, а выбрали тебя — жди напряжения.

Не пытайся этого человека задобрить, прощая недочеты в работе, или давить приобретенным авторитетом. Если этот человек действительно ценный профи, преврати его из соперника в союзника. Покажи, что ценишь экспертизу и готов дальше конструктивно работать вместе. Дай понять, что сотруднику не угрожает увольнение или месть с твоей стороны. Скажи прямо: «Слушай, я знаю, что ты тоже претендовал на эту роль. И понимаю, что ситуация сейчас непростая, особенно для тебя. Давай начистоту: я не хочу делать вид, что все идеально. Но очень ценю твой опыт и то, как ты ведешь проект. Мне не нужен просто подчиненный, мне нужен партнер в этом отделе. Давай обсудим, как мы можем выстроить работу, чтобы тебе здесь было интересно».

Если бывший соперник готов к совместной работе, поддержи экспертность публично, отметь заслуги и похвали за конкретные результаты. Команда бессознательно будет ждать зрелищ и конфликта, и здесь важно показать коллективу, что вы заодно.

Ну а если человек выбрал токсичное поведение и подковерную борьбу, то от его увольнения коллектив только выиграет.

Обратная связь команде

Проще закрепить желательное поведение, чем бороться с нежелательным. Многие начинающие руководители опасаются хвалить команду, боятся, что люди избалуются и расслабятся. Такого не будет, если, конечно, хвалить правильно. Каждый раз, когда сотрудник хорошо справляется с задачей, важно об этом сказать, объяснить, что конкретно было сделано хорошо и каких поступков ты ожидаешь от человека в дальнейшем. Например:

«Переговоры с этим клиентом ты провела хорошо. Заранее проанализировала бизнес клиента, потребление наших услуг, действия конкурентов и подготовила три варианта стратегии действий для клиента. В итоге клиент согласился с одним из вариантов. Именно такого качества подготовки к переговорам я ожидаю от тебя в дальнейшем. И верю, что ты всегда будешь на высоте».

Также критично важно учить команду извлекать уроки из ошибок. Не ругай, а проведи совместную ретроспективу сделки. Например:

«Эти переговоры прошли неудачно. Как ты к ним готовился? Чего не хватило? Что ты сделаешь иначе во время подготовки к переговорам с другим клиентом?»

Не старайся в первый же год впихнуть в свою голову сразу все знания по менеджменту. Компетенции формируются в период от одного квартала до полутора-двух лет, так что дай себе время. Избегай академической булимии. Если ты будешь постоянно ходить на тренинги и после каждого перестраивать процессы, то коллектив замучается от постоянных изменений и зазвенит. Плюс от частых изменений ты попросту не увидишь результата. Некоторые результаты в b2b вызревают кварталы, если не годы.

Руководитель в первую очередь ценен своим мышлением, способностью принимать решения в условия неопределенности, по-максимуму использовать свои сильные стороны и суперспособности команды. Процесс развития мышления медленный, и искусственно его никак не ускорить.