Почему «чинить маркетинг» — плохая идея: как коммерческая модель бизнеса помогает расти системно

Если лидов нет, то это чаще всего симптом, а не причина отсутствия роста. В одном из проектов, с которым я работал, B2B-компания вложила больше миллиона рублей в продвижение нового продукта и получила ноль продаж. При этом агентство и инструменты были вполне адекватные.

Причина не в том, что маркетологи плохо работают. Дело в том, что бизнес обычно видит только один участок цепочки — чаще всего маркетинг, привлечение клиента. Поэтому любую проблему с выручкой начинают объяснять плохим — «несистемным» — маркетингом. Но такой подход слишком узкий, и на практике он часто не работает.

Чтобы расти, бизнесу нужно видеть всю систему превращения рыночного спроса в выручку компании. Важно оценивать коммерческую модель целиком — и уже на ее базе принимать решения.

Мы уже привыкли, что есть финмодель компании, которая показывает, как выручка превращается в прибыль или, иногда, в убыток. Коммерческая модель объясняет, как рыночный спрос превращается в выручку. Системный взгляд через эту модель показывает не отдельные маркетинговые инструменты, а всю систему, которая создает коммерческий результат в бизнесе.

Коммерческая модель бизнеса — это система, которая объясняет, как компания последовательно превращает рыночный спрос в выручку: от понимания клиентов и выбора сегментов до создания продукта, привлечения клиентов, доказательства ценности и монетизации.

Коммерческая модель отличается от маркетинговых моделей, например, «воронки» или СJM, тем, что она включает в себя весь цикл от рынка до выручки бизнеса.

Любой бизнес в процессе превращения спроса в выручку проходит один и тот же путь:

знать клиентов → выбирать целевых клиентов → создавать продукты → привлекать целевых клиентов → доказывать ценность → извлекать выручку.

Проблема многих компаний в том, что у них есть отдельные детали этой системы — хороший продукт, продавцы, сайт, CRM, личный нетворк — но нет собранного механизма. Нет единой системы.

Это как если бы у меня были в наличии колеса и рама от гоночного велосипеда, но не было цепи и руля. Без разницы, насколько крутые у меня колеса, велосипед поедет только тогда, когда все детали объединены в систему.

Если хотя бы один элемент в коммерческой модели не работает, то вся система тормозит. Поэтому улучшения маркетинга часто не приводят к росту — бессмысленно улучшать отдельный элемент, если он не связан с остальными.

В основе модели лежит простое рассуждение от «первых принципов». Вот оно:

1. Понимайте своих клиентов

Первая проблема многих компаний — не отсутствие данных о клиентах, а отсутствие системного знания о них. Что-то знают продавцы, что-то собственник, что-то маркетолог, но это понимание разбросано по головам и не превращается в решения.

Показательный пример: у премиального B2С-бизнеса с высоким чеком продажи на рынке были, но количество заявок резко упало. За неделю исследования мы обнаружили три сегмента, причем с двумя из них маркетинг вообще не работал.

Один из них — агенты, через которых приходило до 70% выручки.

То есть бизнес уже обладал необходимым знанием — оно просто не было собрано в систему. Как только его собрали, стало понятно, кого привлекать, что им говорить, где с ними работать и что менять в маркетинге.

Невозможно построить коммерческую модель, если компания плохо понимает, какую задачу клиент пытается решить, в каком контексте он ее решает и почему вообще готов за это платить. Поэтому в ситуации неопределенности первый шаг — не придумывать гипотезы, а идти и изучать клиентов.

2. Сегментируйте клиентов

Просто знать клиентов недостаточно. Нужно выбрать, какие из них имеют наибольшее значение для бизнеса и на каком сегменте стоит сфокусироваться в текущий момент.

В описанном выше кейсе проблема была не в том, что компания не умела привлекать клиентов. Она фактически не замечала часть собственного рынка: интересы и задачи двух важных сегментов не отражались ни на сайте, ни в презентациях, ни в рекламе.

Сегментация позволила увидеть не просто группы клиентов, а маржинальный и доступный для быстрого воздействия сегмент, вокруг которого можно собрать коммерческую модель с минимальными усилиями. Сегментация нужна не для того, чтобы красиво разложить рынок на группы в очередной презентации. Она помогает найти клиентов с достаточно важной задачей и критериями успеха, которые продукты бизнеса могут реализовать.

3. Создавайте продукты

Иногда бизнес пытается найти новый канал привлечения, хотя ему сначала нужно понять, какой продукт вообще стоит продавать.

У меня был кейс, где собственник одновременно говорил: «мы не можем привлечь лиды» и «мы даже не понимаем, какие новые продукты можем создать». На первый взгляд это две разные задачи. Но обе возникали из одной проблемы — недостатка системного знания о клиентах.

Когда становится понятно, что клиент пытается сделать при помощи нашего продукта, за что он готов платить и какие у него критерии выбора, вопрос «какой продукт создавать» становится гораздо конкретнее. А вслед за ним упрощаются задачи маркетинга и продаж.

Продукт — это не перечень услуг или функций, а способ решить задачу выбранного клиентского сегмента так, чтобы созданная ценность была значимой для клиентов.

4. Привлекайте

Только здесь появляется привычный нам маркетинг.

Когда мы понимаем, кого хотим привлечь, какую задачу решаем и какое предложение делаем — вот здесь уже можно выбирать каналы, сообщения, точки контакта и инструменты. В этом случае маркетинг перестает быть просто генератором гипотез.

Пример из кейсов: для инвестиционного фонда в нише недвижимости мы не стали выстраивать маркетинговую систему из каналов в соцсетях и сайтах. Для роста бизнеса хватило создания привлекательного продукта, который распространялся по личным контактам и партнерской сети.

5. Доказывайте ценность

Даже если мы нашли нужного клиента и создали хороший продукт, остается вопрос:

почему клиент должен поверить, что это сработает? Поэтому между привлечением клиента и покупкой существует отдельная задача — снизить ожидания риска и доказать ценность продукта с помощью демонстрации результата.

Особенно это важно для тех ниш, где высокий чек, сложный продукт или высокий риск ошибки. Сайт, кейсы, демонстрации, отзывы, экспертиза, процесс работы, гарантии — вот элементы механизма, который помогает клиенту принять решение.

6. Извлекайте выручку

Создать ценность недостаточно — бизнес должен суметь превратить ее в деньги. Здесь находятся продажи, ценовые параметры, условия сделки, модель монетизации, повторные покупки и другие механизмы, через которые компания извлекает экономическую ценность из созданного продукта.

7. Возвращайтесь к клиенту

Коммерческая модель не заканчивается продажей. Каждая сделка, отказ, повторная покупка дают новые знания о клиентах — и эти знания должны возвращаться в начало цикла.

Знание о клиенте имеет срок годности. Поэтому коммерческая модель по своей форме — циклична.

Коммерческая модель позволяет определить, на каком этапе возникает ограничение роста: в понимании клиентов, сегментации, продукте, привлечении, доказательстве ценности или монетизации. Иначе можно годами улучшать маркетинг, хотя проблема находится совсем в другом месте.

Вот возможные варианты, которые я наблюдал у своих клиентов:

Быстрая диагностика у специалистов поможет понять, где сейчас находится главное ограничение для роста вашего бизнеса.

Чтобы получать выручку, бизнесу нужны реклама, продажи, сайт, исследования, бренд, контент и десятки, если не сотни, других инструментов. Но ни один из них сам по себе не создаст работающую коммерческую систему.

Задача руководителя — не искать бесконечно новый инструмент для роста. Нужно понять, как устроена коммерческая модель бизнеса, где сейчас ограничен рост и что именно нужно изменить.

Рост выручки — это свойство коммерческой модели. Маркетинг может помочь ей расти, но не может заменить саму модель.