Как построить B2B маркетинг: базовые правила

Маркетинг — не волшебное «Акцио! Продакцио!». Он не заменяет продажи, а лишь поддерживает, делает их возможными. Задача маркетинга определять аудиторию, подогревать рынок, создавать узнаваемость, выводить на разговор и передавать продажникам уже подготовленных потенциальных клиентов.

Стратегия в B2B маркетинге — это не презентация на 70 слайдов, которую все дружно отправляют пылиться на полку. Это рабочий инструмент, которым ежедневно пользуются и маркетологи, и менеджеры, и руководители. Стратегия дает компании ясность: куда идти, какие сегменты важнее, что продавать в первую очередь, а что вообще не трогать. Без общей маркетинговой стратегии отделы начинают жить своей жизнью: продажи бегут в одну сторону, маркетинг — в другую, а собственник просто надеется на хорошие результаты.

Хорошая маркетинговая стратегия служит компании опорой и задает понятный маршрут. Как правило, она состоит из нескольких важных блоков:

• Какие у компании цели. В стратегии фиксируют не только финансовые цели, но и то, зачем компании достигать этих целей. Это важный момент, который часто упускают. Люди внутри должны понимать, зачем бизнесу двигаться туда, куда он собирается, и почему эти цели важны не только для собственников.

• Ключевые цели маркетинга. В этом блоке важно понять: какие у маркетинга цели, чтобы достигнуть целей компании. Чаще всего в B2B маркетинг должен отвечать за показатель количества квалифицированных лидов (SQL). Но бывают и другие задачи: поиск новых продуктов, новых сегментов, рынков. Хотя в любом случае все сводится к количеству качественных лидов.

Маркетинг влияет и на повторные продажи: напоминает о продукте, вовлекает и мотивирует вернуться.

• Кто наш идеальный клиент. Если в B2C сегментация клиентов часто выглядит как «мужчины 25+», «женщины, которые любят готовить», «молодые мамы», то в B2B так не работает. Решение здесь принимает не один человек, а целая цепочка. Есть ЛПР, есть ЛВР — тот, кто влияет на выбор. Есть блокирующие лица, кто может наложить вето. И у каждого из них свои боли и свой контекст.

В B2B портрет клиента строится из конкретных параметров компании: отрасль, размер бизнеса, ОКВЭДы, география, частота потребности, боли сегмента. Если эту картину не собрать, компания тратит силы на тех, кто в принципе не может купить — просто потому, что в B2B «идеальный клиент» определяется не портретами людей, а структурой бизнеса и тем, как внутри него принимают решения.

• Какие продукты мы продаем. Во многих компаниях сами сотрудники не могут перечислить все продукты — знают только базовые услуги, но забывают про входные предложения, с которых вообще начинается первое общение с клиентом. А в B2B это критично: клиент редко берет сложное или дорогое решение сразу. Ему нужен понятный стартовый продукт, чтобы протестировать подход компании. Если продуктовая линейка не описана, продажам и маркетингу приходится делать предложения каждый раз интуитивно.

• Как нас должны воспринимать на рынке. Позиционирование — еще одно больное место в B2B. Часто сотрудники одной компании описывают ее совершенно по-разному: кто-то говорит про миссию, кто-то про историю, кто-то про технологии. В итоге маркетинг звучит одним голосом, продажи — другим, собственник — третьим. А у потенциальных клиентов в голове нет какой-то единой картинки.

Хорошее позиционирование — это не искусственно созданный слоган, а простая формулировка, которую легко произнести в живом разговоре: «Мы компания, которая…». Если эту фразу без долгих размышлений могут сказать все в команде — значит, позиционирование собрано правильно. Именно хорошее позиционирование позволяет перестать конкурировать только по цене.

• Как мы общаемся с рынком. Коммуникации — небольшая, но важная часть стратегии: нужно прописать примеры коммуникации и постоянно дополнять их тем, что приносит отдел продаж. Например, если продажникам за неделю десять раз задали один и тот же вопрос или высказали одинаковое возражение, это становится задачей для маркетинга — продумать, как правильно ответить в рамках позиционирования. Или, может быть, вообще добавить на сайт статью, которая позволит заранее ответить потенциальным клиентам на этот вопрос.

Чтобы маркетинговая стратегия не оставалась просто набором хороших мыслей, важно оформить ее в одном документе. У нас, например, есть собственная разработка — «Книга маркетинга». В этой книге мы сводим все ключевые вещи: сегменты, позиционирование, описание продуктовой линейки, примеры коммуникаций, приоритеты и фокусы. На старте внедрения B2B маркетинга она экономит месяцы хаоса и сразу показывает, что в компании есть, чего нет и какие пробелы нужно закрыть.

В итоге книга маркетинга позволяет построить ту самую воронку, которая включает все каналы продаж. Мы ее называем Царь-воронка. Это понятная и мощная схема, которая соединяет стратегию с реальными действиями. Она показывает, на каких этапах у компании есть рост, какие решения сработают быстрее остальных, а какие задачи можно смело вычеркнуть.

В царь-воронках, которые готовит для компаний «Мой маркетолог», описано абсолютно все, что можно сделать с точки зрения маркетинга именно для этого бизнеса.

В итоге у компании появляется не абстрактная стратегия «про будущее», а понятная система: куда идти, что делать первым, как поддерживать продажи, где самые доступные точки роста. И самое важное — все это можно внедрить постепенно, в рамках обычной операционки, без революций и сумасшедших бюджетов.

Когда в компании появляется маркетинговая стратегия, важно правильно распределить роли и функционал для ее реализации.

Директор по маркетингу: видит и оценивает все — от финансов до продукта. Он разрабатывает стратегию, выстраивает процессы, доносит цели до команды и объясняет, что и почему в приоритете. В рамках бизнеса этот человек несет ответственность за весь маркетинг компании.

Важно понимать, что директор не обязательно должен быть в штате на полной ставке. Зачастую многие процессы можно выстроить через внешнего специалиста, который сформирует стратегию, соберет систему, задаст направление, будет отслеживать исполнение и результаты. Когда все становится стабильным, исполнители поддерживают работу без ежедневного контроля руководства, но регулярный менеджмент в любом случае остается.

Команда операционного маркетинга. Всегда формируется исходя из стратегии, а не по привычной схеме «нужен SMM, дизайнер и трафик-менеджер». Сначала директор по маркетингу определяет, что сейчас важно: какие направления дадут быстрый результат, какие инициативы можно реализовать прямо сейчас, какой бюджет на это есть. И только после этого становится понятно, кто нужен в команде на данном этапе. Именно эта команда будет своими руками реализовывать стратегию.

Иногда компании начинают внедрять B2B маркетинг с выбора инструментов: обсуждают рекламу, ищут подрядчиков, спорят, в какие каналы заливать бюджет. Но инструменты сами по себе ничего не решают. Они начинают работать только после стратегии — когда понятно, к кому идти, на каком этапе клиент принимает решения и каким способом до него проще достучаться.

Инструменты постоянно меняются: одни каналы исчезают, другие появляются, третьи работают нестабильно. Ушёл Google — все перешли в Яндекс. Яндекс просел — рынок снова ищет, куда двигаться: email-аутрич, социальные сети, покупка лидов с сайтов конкурентов.

Стратегия при этом почти не меняется. Поэтому нет смысла цепляться за конкретный канал — важнее понять, какой из инструментов в нынешних условиях лучше всего подходит под задачу.

При запуске маркетинга компании оступаются на простых шагах. Ошибки повторяются из проекта в проект, хотя их легко заметить и избежать.

Ошибка № 1. Поручить маркетологу задачи директора по маркетингу

Частая ситуация: в компанию нанимают одного маркетолога, иногда начинающего, и ожидают, что он запустит маркетинг с нуля. Но рядовой маркетолог не сможет выстроить систему: определить маркетинговые задачи, связать их с целями продаж, просчитать бюджеты. Ему всегда нужен «старший брат», который направит, подскажет, поможет. В итоге маркетинг превращается в поток разрозненных инициатив. Это не вина маркетолога: ему поручили работу, которая требует уровня стратега, а не исполнителя.

Ошибка № 2. Стартовать с рекламы

В некоторых B2B сегментах продвижение в классическом смысле просто не нужно. Если на всю страну у компании триста ЛПР, реклама превращается в дорогой эксперимент — сколько нужно сжечь бюджета, чтобы хотя бы один ЛПР увидел объявление? Массовые каналы здесь бессмысленны: окупаемости не будет. Охватная реклама лучше всего работает у компаний с большими маркетинговыми бюджетами. Большинство же B2B компаний выигрывают от точечных действий, а не от охватов.

Ошибка № 3. Работать без сегментов

Многие компании пытаются «стрелять во все сразу» — авось куда-нибудь попадем. Но без сегментирования маркетинг и продажи напрасно распыляют силы: идут в отрасли, которые им не подходят, общаются с людьми, которые не могут принять решение, и тратят время на аудиторию, у которой нет задачи и нет бюджета.

Ошибка № 4. Игнорировать приоритеты

Когда в компании нет приоритетов, работа превращается в бесконечное переключение между задачами. Команда хватается за то, что привычнее или кажется быстрым, а действительно важные направления даже не затрагиваются. Приоритизация нужна, чтобы понимать, какие шаги реально двигают компанию вперёд, а что можно и нужно отложить.

Ошибка № 5. Собственнику пустить маркетинг на самотек

Маркетинг нельзя передать «куда-то вниз» и забыть — даже если в компании есть сильный директор по маркетингу, собственник все равно должен быть в процессе, хотя бы на уровне понимания целей и фокусов. Если такого участия нет, маркетинг превращается в независимый проект, который живёт отдельно от бизнеса. Это не значит, что собственнику нужно писать посты или спорить о кнопках. Но он должен задавать направление: куда растем и какие ограничения есть у компании. Без этого маркетинг неизбежно опирается на догадки и личный взгляд исполнителей, а не на приоритеты компании.

Есть мнение, что результаты маркетинга «невозможно посчитать», особенно если продажи сложные и долгие. На самом деле это не так: все отлично считается — и ROMI, и юнит-экономика, и движение по воронке.

Базовый показатель — ROMI. Если вложения возвращаются хотя бы на 150%, канал для B2B можно считать рабочим. Значения в районе 200–300% — отличный уровень. ROMI ниже 100% говорит о том, что маркетинг не окупается и вложения убыточны. Такое допустимо только при тестировании новых каналов.

Юнит-экономику считают постоянно: на старте, через три месяца и позже, когда появляются новые данные. Она показывает, сколько компания может платить за привлечение клиента, чтобы оставаться в плюсе. Это не разовый расчет — цифры регулярно пересматривают, чтобы понимать, какие каналы работают, а какие стоит отключить.

Длинный цикл сделок не мешает расчетам. Юнит-экономика считается и для годовых проектов: сначала на основе потенциальной прибыли, затем — на фактических данных, когда появляется первый закрытый кейс. Экономика становится точнее по мере накопления фактов.

Чтобы нормально считать долгие сделки, иногда недостаточно смотреть только на итоговый результат. В воронку добавляют промежуточные этапы — созвоны, встречи, повторные касания. Это позволяет видеть движение клиента, а не думать, что «ничего не происходит». Такой подход даёт более точные расчёты по вероятности закрытия и помогает понимать, на каком участке сделки стоит усилить присутствие маркетинга.

В итоге принцип простой: маркетинг работает, если он окупается, и все маркетинговые решения нужно принимать на основе цифр и расчетов.

Когда маркетинг собран как система, меняется к лучшему весь ритм работы компании:

• Продажникам проще работать. Им не нужно «ломать лед»: клиенты выходят на разговор сами, чтобы обсудить конкретные запросы.

• Сокращается цикл сделки. Когда клиент заранее знаком с продуктом и видел примеры работ, решения принимаются быстрее и переговоры идут проще.

• Растет средний чек. Узнаваемость и доверие дают эффект: клиент спокойнее относится к дополнительным сервисам, расширенным пакетам, готов обсуждать более высокий чек.

• Появляется предсказуемость. Лиды перестают быть лотереей: понятно, откуда они приходят, сколько их будет и какую прибыль принесут. Это даёт возможность планировать выручку, а не надеяться на удачу.

• Компания легче масштабируется. Рост опирается не на героизм отдельных людей, а на систему. Новые менеджеры быстрее входят в работу, маркетинг даёт стабильный поток, а продажи работают на предсказуемой воронке.