Как построить сильную команду и запускать
B2B продажи на шести рынках

Я однозначно сторонник долгосрочных отношений с клиентами и против одноразовых продаж, когда что-то впаривают здесь и сейчас, чтобы получить деньги и забыть. Мир тесен, и жизненный опыт показал, что ты так или иначе пересекаешься с клиентами в дальнейшем. И хочется честно смотреть им в глаза.

Ценность для клиента создается именно в долгосрочных партнерских отношениях — когда ты не продаешь, чтобы решить свою задачу, а когда своей продажей облегчаешь ему жизнь, помогаешь в рабочих процессах и задачах — вплоть до того, что помогаешь ему лучше выглядеть в глазах руководства. Продажа — это комплексный процесс, а клиент — не только компания, но и ЛПР, и представитель, с которым ты ведешь диалог. Поэтому во время продаж нужно привносить это value и компании, и лично сотруднику, с которым общаешься.

Да, конечно. Почему, например, мне больше всего нравилось продавать рекламу среднему бизнесу? Потому что я там отчетливее всего видел результат своей работы. Мы не просто продавали рекламу — мы делали глубокий анализ рекламных кампаний и подбирали нужные инструменты. Все наши действия были нацелены на то, чтобы у клиента увеличились продажи. И результат этой работы был виден очень быстро. Сроки сделок были короткими, и я мог кончиками пальцев почувствовать все эти сделки и увидеть, что получилось.

Ощущение, что ты продал клиенту классный результат, вдохновляет. Продажи – это же про азарт. Думаю, большинство хороших менеджеров по продажам — это азартные люди. Нас драйвят в первую очередь деньги. И это не только те деньги, которые можем заработать в виде бонусов, но и те, которые крутятся и увеличиваются у наших клиентов.

Я помню себя и своих ребят в том же SMB в рекламе. Каждое утро начиналось с того, что мы обновляли дашборды и смотрели, как росли цифры день за днем, месяц за месяцем. Мы получали такое честное, настоящее удовольствие от этого. Потому что понимали — мы реально приносим пользу. Растет бизнес у клиентов, растет у нас, мы достигаем каких-то личных высот. И в этом точно есть определенный азарт.

В последнее время мы начали использовать различные AI-инструменты, такие, как Chat GPT. Думаю, я не самый лучший пример полноценного использования искусственного интеллекта. Но для холодных писем, ускорения коммуникации и упрощения некоторых задач AI-инструменты у нас уже работают.

Используем также инструменты для поиска контактов. Впервые столкнулся с этим, когда мы развивали B2B такси в Израиле. Местные менеджеры по продажам попросили выделить бюджет на покупку лицензии в одной программе. Это был израильский стартап Lusha. Ребята сделали платформу для поиска и верификации контактной информации по B2B клиентам, чтобы помогать продавцам, рекрутерам, маркетологам находить качественные лиды и улучшать процесс коммуникации. Работает это так: вводишь нужную компанию и должность и получаешь список с контактами: почта, аккаунты в соцсетях, телефоны. Более того, программа показывала конверсию ответов этих людей на входящие запросы. То есть ты видел, что, например, один человек, скорее всего, тебе не ответит, а другой отвечает в 90% случаев, и лучше написать ему. Мои менеджеры активно пользовались этим софтом и достигали своих целей: выходили на ЛПР и закрывали сделки. Аналогов таких программ много, и это тоже инструмент, который упрощает жизнь.

Что еще можно отметить? Вещь, которая пришла раньше, чем AI, но особенно широко используется в последнее время. Это Big Data, то есть возможность оцифровывать, обрабатывать, анализировать очень большие массивы данных. Это помогает и в продажах. Например, некоторое время назад один из российских сотовых операторов анализировал информацию, которую получал от абонентов, и принимал решение, где строить и открывать офисы продаж. То есть ребята видели, где проходят наибольшие потоки людей, где они задерживаются — и там открывали точки продаж. Более того, они готовы были продавать эти данные вовне. Такой пример использования Big Data.

И, конечно, мы уже давно используем такие классические инструменты, как дашборды, SQL-запросы для анализа данных, CRM-системы для того, чтобы максимально автоматизировать работу менеджеров по продажам и не терять информацию при уходе людей из компании.

Инструментов достаточно, главное — ими пользоваться и не бояться внедрять.

У меня нет каких-то особых секретов, нет Silver Bullet. Но есть установки и принципы, которыми я всегда руководствуюсь. Они сформировались в результате опыта и ошибок. Плюс сыграли роль мои внутренние характеристики — что-то мне делать проще, что-то дается сложнее.

Мой принцип: с командой взаимодействую так, как хотел бы, чтобы мой руководитель взаимодействовал со мной. Я бы хотел от руководителя, чтобы мы были на одной волне, на расстоянии вытянутой руки, чтобы я мог в любой момент обратиться к нему. Я признаю субординацию, но при этом хочу видеть в руководителе старшего друга и наставника. Чтобы он не просто говорил «делай то, делай это», а обучал каким-то вещам, помогал расширять кругозор. Очень важно, чтобы в спорных ситуациях руководитель отстаивал мои интересы — потому что я в его команде. Вот таким лидером я и сам стараюсь быть.

Например, в Яндексе у нас регулярно проводились ревью: сотрудники получали оценки за достижения. Эта оценка влияла на зарплату, бонусы и повышение. На всех ревью я защищал сотрудников, когда это было необходимо, не боялся и не стеснялся отстаивать их интересы.

Еще один принцип — выстраивать открытые, честные отношения с командой. Мы партнеры, от успеха сотрудников зависит мой успех и наоборот. Это важно понимать.

В команду я стараюсь набирать самостоятельных сотрудников. Хочу верить, что мы все взрослые, ответственные люди. Я не люблю излишний контроль и считаю неправильным заниматься микроменеджментом. Хочу доверять своей команде, а не нависать над ними с проверками. Люди чувствуют ответственность и работают по-другому.

Конечно, не все люди ответственные. И тогда приходится включать другие инструменты, добавлять контроля, проводить чаще встречи 1:1. Когда не получается поменять паттерны, приходится расставаться. И это тоже нормально — не все люди могут сработаться.

Расстаться с сотрудником не значит, что он плохой человек. Просто он, возможно, не на своем месте или не любит то, чем занимается, и его организм противится каким-то вещам. Но уволить человека, как говорил один из моих руководителей, — это самое простое. Сильно круче и интереснее, если ты попробуешь поработать с сотрудником, поможешь ему вырасти. И здесь важно выдержать баланс и не тратить излишне много времени на раскрытие потенциала сотрудника.

Немаловажная штука — правильный ритм бизнеса в команде. Нужно четко обозначить, какие будут встречи и как часто. Например, назначить еженедельные встречи 1:1 с сотрудником и сделать отдельные утренние планерки раз в неделю для всей команды. Если у вас какая-то кризисная ситуация и нужны ежедневные синки, можно утром или вечером встречаться буквально на 15 минут — просто измерять пульс в команде, посмотреть, что происходит. Вот эта четкая рутина помогает команде следовать ритму и не выпадать из процессов.

Помимо этого нужны, конечно, бизнес-ревью — раз в месяц, квартал или раз в полгода.

Конечно, нужно вести CRM. Для меня это сложно, я терпеть не могу работать в CRM. Ее вообще мало кто любит, но без нее никак.

Если мы говорим про менеджеров по продажам в Enterprise, то в обязательном порядке нужны аккаунт-планы — сотрудник должен понимать, что происходит с каждым крупным клиентом и какие будут следующие шаги.

Если говорить о привлечении, то это дело техники. Все зависит от того, в каком сегменте ты работаешь, какие у тебя продажи. Но по моему опыту, чем больше у тебя каналов привлечения клиентов, тем лучше. И важно не упираться в какие-то правила и установки, а смотреть, как говорится, out of the box, нестандартно.

В Яндекс Такси у нас были амбициозные задачи. Например, кратно увеличить количество клиентов или выйти на новые рынки. И мы не ограничивали фантазию и старались охватить максимальное количество каналов:

• Занимались холодными продажами. Это стандартная работа собственных менеджеров по продажам.
• Задействовали перформанс-маркетинг и привлекали лиды на сайт.
• Подключали CPA-партнеров. Например, есть компания Admitad, чем-то похожая на РСЯ (рекламная сеть Яндекса). Они привлекают лиды, а ты платишь им за совершенное действие клиента.
• Ходили на мероприятия и форумы, выступали и собирали контакты.
• Договаривались с компаниями, у которых уже было много B2B клиентов. Например, мы так действовали в Казахстане: вышли на местных сотовых операторов и договорились с их отделом продаж, что за revenue share они будут продавать наши услуги. То есть они совершали продажу и уже готового клиента передавали нашим аккаунт-менеджерам. Здесь можно пофантазировать и подключать любые компании с большой B2B базой: банки, страховые, тот же 2ГИС.

Направлений много, и важно себя не ограничивать, а пытаться влезть куда только можно.

Здесь работают различные инструменты лояльности. Например, можно через revenue share делиться с клиентами деньгами за привлеченных ими друзей или компаний. Можно разработать систему бонусов и скидок, организовывать мероприятия или поездки для топовых клиентов куда-нибудь за город, в дом отдыха. Конечно, нужно поздравлять клиентов с праздниками.

Я сейчас плавно перехожу к выстраиванию личных отношений, но это тоже очень важно. Когда клиент видит в тебе, может быть, не друга, но очень хорошего коллегу, который проявляет внимание и упрощает ему жизнь, то клиент тоже идет тебе навстречу в каких-то вопросах. Когда менеджер по продажам долго ведет клиента, ему уже не нужно этому клиенту ничего продавать — достаточно просто позвонить и договориться об очередной поставке, увеличении бюджета или о чем-то еще.

Например, как у меня было в Microsoft. Я звонил клиенту и говорил: «Привет! Купи, пожалуйста, сто клавиатур до конца квартала, очень надо». И он соглашался: раз надо, и в целом товар продается, почему бы и не взять.

Благодаря таким хорошим отношениям у тебя высвобождается много времени. И это время ты можешь направить на новых, холодных клиентов.

В тренингах по продажам советуют стать для клиента Trusted Advisor, доверенным советчиком. На эту тему один из моих руководителей говорил: у вас должны быть настолько хорошие отношения с клиентом, чтобы вы не просто знали, когда у клиента проходит бюджетирование, а чтобы во время этого бюджетирования вы сидели рядом с клиентом и подсказывали. В таком случае вы заранее готовите почву для сделок — дальше вопроса о продажах даже не возникает, все заложено в бюджет. И клиент знает value, который ваш продукт принесет ему и его компании. Это такой идеальный вариант отношений опытного менеджера по продажам с крупным клиентом.

Очень важно постоянно находиться в движении, в поиске и быть максимально открытым. Гибкость, адаптивность и диверсификация очень важны для тех, кто управляет B2B продажами. Например, не концентрироваться на клиентах, которые выстреливают только в определенный сезон или в гендерные праздники. Если клиенты проседают в праздники, находить других клиентов, которые в эти самые дни продают цветы или подарки, то есть зарабатывают.

Приведу конкретный пример. Когда ударил ковид, я работал в рекламе в Яндексе. Наш бизнес сильно пострадал, как и многие другие. Но мы заметили, что очень неплохо пошли дела у компаний, которые делали лабораторные тесты для массового потребителя. И мы ринулись в эту нишу, приоритизировали для себя этих клиентов, выстроили для них специальные условия, выделили отдельные команды, которые помогали быстро анализировать ситуацию и выстраивать рекламные кампании. То есть мы помогали клиентам растить прибыль. Они вкладывали больше денег в рекламу и закупали ее у нас. Тем самым мы чуть-чуть компенсировали потери, которые были у нас на других направлениях.

Тогда же, в ковид, если я не ошибаюсь, Яндекс впервые запустил сервис доставки безрецептурных лекарств. В итоге это развилось в большое направление.

Кризис — это время для возможностей. Звучит банально, но это реально работает. В кризисной ситуации ты в момент останавливаешься, выдыхаешь, анализируешь, что происходит на рынке, и пытаешься найти какие-то новые возможности. И вот эти новые возможности помогают не раскиснуть команде, не потерять в продажах, а зачастую даже их вырастить.

Я бы посоветовал больше времени уделять практике. Это не значит, что нужно совсем забыть про теорию, но сконцентрироваться лучше именно на практике. Я видел людей, которые очень хотят чему-то учиться и бесконечно ходят на тренинги, читают книги, проходят курсы. А на практике у них потом ничего не получается. По моему опыту, лучшее обучение — это просто идти в поле и начинать продавать, проводить встречи.

Нужно на практике учиться проводить встречи. Ведь далеко не все умеют начинать со смолтока, чтобы расслабить человека, а дальше идти по определенному алгоритму или при необходимости отойти от него. На встречах нужно быть адаптивным. Нужно подводить встречу к нужному финалу, а потом отправлять фоллоу-ап письмо. Это элементарные вещи. Можно прочитать про них в книгах, но без постоянной практики навыка не будет. Поэтому я призываю всех не бояться общаться и проводить встречи, реальные или тренировочные, неважно.

Еще я всегда советую своим сотрудникам не бояться авторитетов и важных людей, не стесняться выходить на ЛПР. Советую не бояться облажаться — потому что не бывает роста без падений. Все могут ошибиться, это нормально. Я помню, когда начинал в Microsoft, мне нужно было сделать рассылку 2–3 тысячам клиентов. Я отправил эту рассылку на согласование вышестоящему менеджеру. Он вернул мне файл, где было указано, что нужно поправить. А я не проверил — подумал, что это финальный документ. И отправил в таком виде письмо тысячам клиентов. Ну что же, бывает. Нужно просто улыбнуться и идти дальше. Поэтому практикуйтесь, работайте над собой и не бойтесь ошибиться.