Как решать сложные вопросы B2B продаж

Главное правило: грейды должны исходить из конкретных задач, которые ставятся перед продажником. Нельзя просто взять и сказать: «Этот — старший, а этот — младший». Нужно садиться и детально прописывать профиль должности — выписывать все процессы и операции, которые выполняет человек.

Разберем по пунктам:

• Звонит менеджер вхолодную или работает только с входящими заявками?
• Ведет полный цикл сделки от поиска клиента до закрытия или только назначает встречи?
• Работает с малым бизнесом по типовым продуктам или с крупными корпорациями в сложных проектах?

Это разные грейды с разной оплатой.

В крупных компаниях типа Яндекса или Сбера эта система уже отработана годами и выглядит примерно так: стажер (первые 3–6 месяцев), junior менеджер (полгода-год опыта), middle менеджер (1–3 года), senior менеджер (3+ года с энтерпрайз клиентами). У каждого грейда свои задачи, своя зона ответственности и соответствующий оклад.

Но есть важная деталь, которую многие упускают: грейды должны влиять только на окладную часть зарплаты, но не на бонусную. Бонус — это плата за результат. Если старший и младший менеджер продали контракт с одинаковой рентабельностью, то результат они принесли одинаковый. И плата за этот результат должна быть равной — это справедливо и мотивирует развиваться.

Окладная же часть отражает уровень компетенций, опыт, способность решать более сложные задачи. Senior менеджер может работать с крупными клиентами, вести переговоры с топ-менеджментом, решать нестандартные кейсы. За эти дополнительные компетенции и платят большую базу.

Младший менеджер в IT получает около 120 тысяч рублей на руки в месяц. Это стартовая позиция для человека с минимальным опытом или вообще без опыта в IT-продажах. Такой сотрудник обычно работает с входящими заявками, ведет простые сделки, может делать исходящие звонки по готовым скриптам.

Средний менеджер получает уже около 250 тысяч рублей. Это человек с опытом 1–3 года, который может вести полный цикл сделки, работать с холодной базой, проводить презентации продукта. Он понимает потребности клиентов и может подстроить предложение под их задачи.

Старший менеджер, который работает с enterprise-сегментом, получает от 450 тысяч рублей на руки ежемесячно. Это уже серьезный профессионал, который ведет крупных клиентов, участвует в тендерах, выстраивает долгосрочные отношения с ключевыми заказчиками.

При этом чеки сделок в IT соответствуют зарплатам. В софтверных продуктах они варьируются от 3 до 7 миллионов рублей за контракт. Если речь идет о hardware решениях — серверах, системах хранения данных, сетевом оборудовании — чеки могут доходить до 30 миллионов за крупный проект.

В таких условиях бонусная часть получается существенной. Она обычно выплачивается по итогам полугодия или года и может составлять от 2,5 до 7 миллионов рублей при выполнении плана. Но это для топовых продажников в крупных IT-компаниях, которые стабильно выполняют и перевыполняют планы.

Важно понимать: такие зарплаты не с потолка взялись. IT-продажи — это сложная история. Нужно разбираться в технологиях, понимать архитектуру решений, уметь говорить с техническими специалистами на их языке. Плюс длинные циклы продаж — от первого контакта до подписания договора может пройти полгода или год.

Немного подтянули только «низ» — зарплаты начинающих специалистов. Это связано с дефицитом кадров на junior-позициях и конкуренцией за толковых новичков. Но если раньше можно было рассчитывать на постоянный рост доходов с опытом, то сейчас эта логика работает слабо.

Зато кандидаты требуют все больше, что создает серьезный дисбаланс между ожиданиями соискателей и реальными предложениями работодателей. Классический пример: продажник из региона за год увеличил свои запросы с 60 до 110 тысяч рублей, при этом оставшись на том же месте работы и не получив нового опыта или навыков.

Получается такая инфляция ожиданий, которая не подкреплена реальным ростом компетенций. Люди видят высокие зарплаты в вакансиях, которые часто завышены для привлечения резюме, читают о «миллионных доходах продажников» и начинают считать, что им тоже положено столько же просто за факт работы в продажах.

Проблема усугубляется тем, что многие компании экономят на продажах. В условиях неопределенности бизнес урезает непроизводственные расходы, к которым часто относят и зарплаты продажников. Хотя это в корне неверно — именно продажи приносят деньги в компанию.

Региональные зарплаты — это отдельная история, которая требует особого подхода. Простое правило «делим московские зарплаты на коэффициент» не работает, потому что не учитывает специфику локального рынка труда.

Правильный способ — отталкиваться от средней зарплаты по региону, но с поправочным коэффициентом именно для продажников. В любом регионе продавцы стоят дороже относительно средней зарплаты по местности. Это связано с дефицитом качественных кадров и специфическими требованиями к профессии.

К региональному коэффициенту нужно добавлять 10–20%, поскольку продажники — дефицитный ресурс везде. В маленьком городе найти хорошего продажника может быть даже сложнее, чем в Москве. Там меньше выбор, люди реже меняют работу, а конкуренция за талантливых сотрудников не менее жесткая.

Например, если средняя зарплата в регионе 50 тысяч рублей, то продажник должен получать не менее 55–60 тысяч на старте. А опытный специалист может претендовать на 80–100 тысяч, что в два раза выше среднего уровня по региону.

Есть еще один нюанс: в регионах важнее социальный пакет и стабильность. Люди ценят официальное трудоустройство, ДМС и оплачиваемый отпуск. Иногда кандидат выберет меньшую зарплату, но с полным соцпакетом, чем большие деньги в «серой» схеме.

Ключевые факторы успеха в продаже аутстаффа — это скорость и срочность. Важно понимать, что клиенты покупают не персонал как таковой, а решение конкретных бизнес-задач: снижение налоговых рисков, ускоренный найм, гибкость в управлении штатом, возможность быстро масштабировать команду.

Один из участников обсуждения поделился реальным кейсом. Российская компания была основана топ-менеджером Japan Tobacco International. У компании, которая производила продукты питания из куриного мяса, открывался новый завод. И каким-то образом произошла ошибка в планировании персонала — им срочно понадобились курощипальщики.

На этой истории срочности и был продан аутстафф. То есть срочность была, есть и будет важна в этом бизнесе. Успешные кейсы строятся именно на том, что компании нужно было быстро решить кадровую проблему — найти людей на новый проект, заместить уволившихся сотрудников, нарастить штат под сезонный пик.

Стоит искать компании, которые не сильно заботятся о бренде работодателя и могут позволить себе репутационные риски от использования аутстаффа. Это могут быть производственные предприятия, логистические компании, call-центры — везде, где важен результат, а не красивая HR-политика.

Альтернативный подход — предлагать аутстафф без дискриминационных элементов как конкурентное преимущество. Можно позиционировать это как «белый аутстафф» с полным соблюдением трудовых прав, социальными гарантиями и прозрачными условиями работы.

Важно также понимать текущие тренды рынка. Многие компании уходят от аутстаффа в пользу прямого найма или аутсорсинга. Поэтому нужно четко озвучивать уникальные преимущества именно аутстафф-модели для каждого конкретного клиента.

Многие путают эти понятия, но разница принципиальна и влияет на то, как продавать каждую услугу. При аутсорсинге покупается готовый результат — отчет, проект, решенная задача. При аутстаффинге покупается человек, который будет выдавать результат в офисе заказчика под его управлением.

В аутсорсинге ответственность за результат несет исполнитель. Если что-то пошло не так — это его проблемы. В аутстаффинге ответственность размыта: формально сотрудник числится в одной компании, а работает под руководством другой.

Правда, грань между этими моделями сильно размывается, особенно в сфере интеллектуального труда. Разработчик, дизайнер или маркетолог может работать удаленно, по гибкому графику, с большой долей самостоятельности. В таких условиях разница между аутстаффингом и аутсорсингом становится чисто юридической.

Интересное наблюдение: компании, которые делегируют узкие задачи внешним исполнителям, растут быстрее тех, кто пытается развивать все компетенции внутри. Это связано с предсказуемостью и стабильностью результата — специализированные компании делают свою работу лучше и дешевле.

Например, поиск ЛПР и назначение встреч в продажах можно передать специализированному агентству. Они знают все тонкости, у них есть обученные люди и отработанные процессы. Результат будет лучше, чем если делать это силами собственного отдела продаж.

Длинные сделки — это отдельная боль для многих компаний в B2B сфере. Как поддерживать мотивацию продажника, когда результат, и соответственно бонус, будет только через полгода или год? Это особенно актуально для дорогих продуктов и услуг, где цикл принятия решения растягивается на месяцы.

Главное правило: нужна система промежуточных вознаграждений. Нельзя заставлять продажника ждать полгода первой выплаты. За это время он либо уволится, либо потеряет мотивацию и будет работать спустя рукава.

Должны быть промежуточные KPI и соответствующие им бонусы. Например, можно платить за назначенные встречи с ЛПР — 5-10% от будущего бонуса, за проведенные презентации — еще 10-15%, за получение технического задания — 20%, за выход в финал тендера — 30%, и так далее.

Главное условие: эти этапы должны действительно приближать к закрытию сделки, а не быть формальными показателями. Если продажник получает деньги за встречи, он может назначать бесполезные встречи ради галочки. Поэтому у каждого промежуточного этапа должны быть четкие критерии качества.

Хорошо работает система «воронки с весами». Каждое действие внутри сделки получает определенный вес в зависимости от стадии: лид — 10%, первая встреча — 20%, презентация — 40%, коммерческое предложение — 60%, переговоры по договору — 80%, подписание — 100%. Бонус рассчитывается исходя из суммарного веса всех сделок в работе.

Такая система решает сразу несколько задач: мотивирует продвигать сделки по воронке, дает стабильный доход даже при длинных циклах, позволяет прогнозировать выручку по взвешенной воронке.

Спорный вопрос, который регулярно встает перед руководителями отделов продаж. С одной стороны, новичка можно обучить «под себя», не переучивая с чужих привычек и подходов. С другой — обучение требует времени, денег и готовности к тому, что первые месяцы сотрудник будет больше потреблять ресурсы, чем приносить результат.

У новичков есть ряд преимуществ. Они максимально мотивированы: для них это шанс войти в профессию и доказать свою состоятельность. Они не испорчены плохими практиками и вредными привычками от предыдущих работодателей. Готовы работать за меньшие деньги на старте в обмен на возможность получить опыт и наставничество.

Но есть важное условие: новичка нужно вести за руку первые 3–6 месяцев. Это означает ежедневное наставничество, разбор звонков и встреч, помощь в подготовке предложений, совместные визиты к клиентам. Если у компании нет ресурсов на такую работу, лучше искать готовых специалистов.

Идеальная ситуация для найма новичков — когда в компании есть системы обучения, скрипты продаж, четкие процессы и опытные наставники. В таких условиях можно быстро «поставить на ноги» даже человека без опыта в продажах.

Плохая ситуация для новичков — хаотичные продажи без процессов, когда каждый продажник действует по наитию. В таких условиях новичок просто не сможет понять, что от него требуется, и скорее всего уволится через пару месяцев.

В B2B продажах все строится на доверии и долгосрочных отношениях. Это кардинально отличается от B2C, где покупка часто импульсивна и эмоциональна. В корпоративном сегменте клиенты покупают не только продукт, но и продавца — человека, которому доверяют решение своих бизнес-задач.

Лучшие продажники в B2B — это те, кто стал для клиентов не просто поставщиком, а экспертом и советчиком. Они могут рассказать о рынке в целом, поделиться опытом других клиентов, предложить нестандартные решения. Такие продажники получают заказы даже при более высоких ценах.

Важно понимать: в B2B покупают не просто продукт, а решение проблемы. Поэтому нужно глубоко разбираться в бизнесе клиента, понимать его боли и задачи, знать специфику отрасли. Поверхностные знания быстро раскрываются, и доверие теряется навсегда.

Еще один важный момент: в B2B продажах нужно быть готовым к долгим циклам принятия решений. От первого контакта до подписания договора могут пройти месяцы. За это время происходят десятки касаний: звонки, письма, встречи, презентации. Нужно терпение и системная работа.

Ключ к успеху — регулярность контактов без назойливости. Нужно находить поводы для полезных касаний: отправить интересную статью по теме, пригласить на мероприятие, поделиться кейсом похожей компании. Главное — каждое касание должно нести ценность для клиента.

Хорошо работает стратегия «от проблемы к решению». Сначала нужно выявить реальные боли и задачи клиента, затем показать, как именно ваш продукт их решает. Причем не в общих словах, а конкретно: какие процессы ускорятся, сколько денег сэкономится, какие риски снизятся.