Продажи как система: автоматизация, ИИ и здравый смысл (часть 1)

Ни я, ни муж в сварке вообще не разбирались. Все началось с того, что мы просто хотели запустить интернет-магазин. Сели, составили список: что можно продавать, какие есть интересные ниши. Прошлись по пунктам, сравнили — и в итоге выбрали сварку. Никто из нас тогда к ней никакого отношения не имел.

Сейчас, конечно, мы уже в теме, но все равно: я — про продажи, муж — про IT, а сварка — где-то посередине между нами.

У меня три отдела продаж. Первый — основной. Он работает с входящими обращениями. У нас есть сайт, внешне он выглядит как интернет-магазин, но на самом деле это просто витрина, на которой мы собираем заявки. Все входящие обращения — через него.

Второй — это отдел активных продаж. Здесь менеджеры сами выходят на клиентов, ищут их и предлагают решения.

И третий отдел занимается продажами оборудования под нашим брендом. Мы привозим технику и расходники из Китая и Италии и предлагаем их под своей маркой. Для работы с этим направлением у нас отдельные менеджеры.

Менеджеры по входящим делятся на три группы — по бюджету сделок.

Младшая группа занимается совсем мелкими заказами: разовые продажи, расходные материалы, бюджет до 100 тысяч рублей. По сути, это отгрузка товара — пришел запрос на три катушки проволоки, менеджер оформил и забыл.

Средняя группа работает с заказами побольше. Здесь уже нужно подобрать продукты под задачу, предложить варианты.

А старшая группа ведет самые крупные и интересные сделки. Там часто проекты с техническими заданиями — нужно подобрать решение, проверить, как оно сработает. Здесь важна экспертиза.

Новички всегда начинают с младшей группы и могут расти внутри команды. Это и логично, и удобно: человек учится постепенно. Я вообще часто беру новых людей без опыта, потому что хороших продажников найти сложно. А если учить с нуля, можно вырастить сильного специалиста под нашу специфику.

У нас все менеджеры по продажам на удаленке, и это наложило отпечаток на процессы. Входящий лид — это может быть письмо, звонок или сообщение — принимает младшая группа. Она на приеме: получает обращение, создает сделку, заполняет нужные поля — часть автоматически, часть руками.

А дальше подключается робот. Он смотрит на свойства сделки и определяет, какой группе ее передать. Потом — кто из этой группы онлайн: говорит ли по телефону, двигает ли мышкой. Робот знает, кто на месте и кто не загружен.

Если, скажем, у Пети сегодня уже лидов больше, чем у остальных, его ставят на паузу. А если у нескольких менеджеров одинаковая нагрузка, робот просто отдает лид рандомно одному из них.

Робот даже проверяет, не собирается ли человек уходить на обед — за 10 минут до обеда или конца рабочего дня лид не отправляется. То есть мы гарантируем, что лид попадет к тому, кто прямо сейчас может с ним работать. И при этом выравниваем нагрузку по менеджерам. У всех разное начало дня, поэтому считаем к финалу, чтобы распределение было честным.

Кроме того, у нас есть менеджеры со специализациями. Например, кто-то хорошо разбирается в газовых электростанциях, кто-то в больших компрессорах. Это узкие ниши, где нужно глубокое понимание. Робот и это учитывает при распределении — у него достаточно сложные правила.

Важно понимать, что такое автоматическое распределение имеет смысл при определенном объеме. У нас около 4000 входящих заявок в месяц. И вот на таком потоке автоматизация действительно дает эффект: экономит время, равномерно распределяет нагрузку, снижает ошибки.

Если же у компании всего три входящих заявки в месяц, никакая автоматизация не нужна. Она не принесет пользы, а вот возни с ней будет с избытком. Это я к тому, что автоматизация не панацея. И подход к автоматизации должен быть здравым.

Потенциал у автоматизации в продажах большой. Но тут важно понимать, что существует два совершенно разных типа продаж.

Если у тебя продажи — это что-то большое, дорогое, с долгим циклом сделки, где суперважно выстраивать индивидуальное отношение с каждым клиентом, то автоматизация может даже навредить. Какие-то элементы все равно можно внедрять, но только внутри, на стороне менеджера. Например, чтобы система напоминала ему о чем-то, помогала выстроить ритм движения по воронке — такая мягкая поддержка. Но не для клиента. Клиент в таких сделках вообще не должен соприкасаться с автоматизацией. Все должно оставаться максимально личным.

А вот если сделок много, как у нас, тогда это уже совсем другая история. Понятно, что мы не Wildberries, но все же у нас тысячи сделок в месяц. И вот на таком объеме автоматизация начинает работать по-настоящему. Она помогает, разгружает команду и реально влияет на результат.

Давай начну с самого важного. Когда у тебя появляется какой-то объем сделок, есть две ключевые задачи, которые, как мне кажется, сильнее всего влияют на продажи.

Первая — это приоритизация лидов. То есть у меня есть поток заявок. И как понять, какие из них хорошие, а какие не очень? Потому что, если мы будем одинаково качественно обрабатывать абсолютно все лиды, это получится очень дорого.

У нас, например, лиды приходят очень разные по потенциальной прибыли. Может быть заявка на 10 миллионов, а может — на пачку электродов за тысячу рублей. И все это сыплется вперемешку. Если отдел продаж тратит одинаковое количество усилий на оба варианта, мы просто сжигаем фонд оплаты труда, и он не окупается.

Вот здесь автоматизация как раз помогает. Она позволяет быстро выделить те лиды, на которые действительно стоит тратить ресурсы. В том числе — человеческие. А остальные заявки можно передать на обработку роботу или как-то упростить процесс.

Вторая задача — это прикрыть спину менеджеру. Потому что менеджер — живой человек. Он может забыть, не успеть, отвлечься. Как руководители, мы хотим, конечно, чтобы наши менеджеры были идеальными бойцами. Но все устают, у всех бывает плохое настроение, что-то идет не по плану. И тогда спасает автоматизация. Она помогает не упустить клиента, напоминает, подсказывает, подстраховывает. Чтобы клиент ни в коем случае не почувствовал, что менеджер сегодня не в ресурсе. Автоматизация должна сглаживать эти колебания, и, по-хорошему, клиент вообще не должен знать, что там происходило внутри.

Наверное, из всего, что мы сделали за 15 лет в бизнесе, самое полезное для отдела продаж — это система скоринга лидов. Это балльная система оценивания, по которой мы определяем: хороший к нам пришел лид или не очень.

Как мы её сделали? Мы взяли все сделки, которые были у нас за прошлый год, и начали анализировать: какие свойства могут быть у лида и какие из них коррелируют с успешной продажей.

В итоге мы выделили три группы критериев:

Как лид появился. У нас около 12 интернет-магазинов, и у каждого — своя конверсия в покупку. Мы начали с того, чтобы понять, с какого сайта пришел лид. Второй фактор — через какой канал. Конверсия по заявкам с почты у нас совсем не такая, как по заявкам из WhatsApp или с телефона. Поэтому мы оцениваем и канал, и источник.

Что именно запросил клиент. Какой тип товара, какая категория. Например, сварочное оборудование у нас конвертируется лучше, чем компрессоры, потому что в сварке мы лучше разбираемся. Второй фактор — бренд. Есть бренды, которые мы хорошо знаем и умеем продавать, и по ним результат выше.

Кто клиент. Для физлиц одна конверсия, для юрлиц — другая. Внутри юрлиц смотрим:

• Чем компания занимается. Это производство, услуги или торговля? У производства одна конверсия, у торговли — другая.
• Профильная компания для нас или нет. Профильное производство — это что-то связанное с металлом, непрофильное — это молокозавод, например. Шанс продать сварочный аппарат на молокозавод намного меньше.
• Какой у компании оборот. Мы подняли статистику за несколько лет и посмотрели, с какими оборотами компании у нас конвертятся лучше всего.

Мы составили список критериев. А дальше просто взяли все лиды за прошлый год и оценили их: у этого лида такой набор параметров, у этого — другой. И стали смотреть, какой набор признаков дает какую конверсию.

Теперь мы точно знаем, например, что если лид пришел с такого-то интернет-магазина, по почте, от промышленного производства, то у него шанс конверсии, скажем, 35%. А если это физлицо, с другого сайта, которое просто хочет пачку электродов, то у него шанс, допустим, 2%.

Когда к нам приходит новый лид, система уже сама все это оценивает. Менеджер получает заявку и заполняет нужные поля в CRM: с какого интернет-магазина пришел лид, по какому каналу и так далее. Большая часть полей подставляется автоматически, менеджеру остается минимум ручной работы. Дальше наша система смотрит на свойства лида и рассчитывает его потенциальную прибыль. Менеджер указывает предполагаемый бюджет сделки, а мы знаем рентабельность по каждому бренду. Например, если бюджет — миллион, а рентабельность по бренду 20%, значит, потенциальная прибыль — 200 тысяч.

Теперь начинается самое интересное: система берет эту потенциальную прибыль и умножает на конверсию, которую мы ранее посчитали по похожим лидам.

Что получается?

— Если сделка потенциально прибыльная и у нас высокий шанс ее закрыть, то у нее будет высокий балл. Это «жирный», приоритетный лид.

— Если сделка крупная, но шанс закрытия низкий, то балл будет средний. Или наоборот: если бюджет по сделке маленький, но хорошо конвертится, тоже средний балл.

— Если и денег мало, и шанс небольшой, то балл будет минимальным.

Таким образом, мы сразу понимаем, на что стоит тратить ресурсы, а что лучше отложить или автоматизировать.

Мы берем эти баллы и делим их на пять категорий. То есть просто присваиваем лиду приоритет — от первого до пятого. Первый приоритет — это самые важные, «жирные» лиды. Второй — тоже хорошие. Третий и четвертый — что-то среднее. А пятый — это лиды с нулевым шансом. Чаще всего сюда попадают лиды, от которых мы отказываемся сами. Например, запросы, где прибыль не окупит юнит-экономику работы по сделке. В целом у нас есть 9 типов лидов, по которым мы сами отказываемся работать, но это уже другой разговор.

Менеджер получает заявку уже с присвоенным приоритетом и работает с ней по четким правилам.

Вся работа отдела продаж выстроена именно вокруг этой системы приоритетов. Если у сделки первый приоритет, с ней обязательно работает человек. Он сам пишет клиенту, сам ведет коммуникацию. Более того, система даже специально ограничивает автоматизацию: по таким сделкам нельзя включать роботов, нужно контролировать все вручную. Это важно, чтобы приоритетные заявки были под контролем человека.

А вот если сделка второго, третьего или четвертого приоритета — у менеджера есть большой набор автоматических инструментов. По сделкам пятого приоритета человек вообще не работает.

Например, пришел запрос, а нужного товара нет в наличии. В сделке с низким приоритетом менеджер просто нажимает одну кнопку — и робот сам отправляет письмо: «Извините, этого товара нет, можем предложить аналог». Если клиент не ответил, через три дня еще одно письмо: «Вы пока не ответили, может, нашли аналог сами?». Еще через три дня: «Вот подходящий аналог, давайте обсудим». Все это автоматически, без участия менеджера. Он просто нажал кнопку и пошел дальше, к другим лидам.

Какие-то из этих сделок все равно закроются — и это прекрасно, потому что человек на них времени почти не тратил.

Такие правила у нас действуют не только для отдела продаж, но и для логистов, и для закупок. Например, если у сделки первый приоритет — логисты при планировании маршрута поднимут ее вверх. Так мы фокусируем ресурсы всей компании на том, что действительно важно.

Да, система задает приоритеты. А дальше все процессы, не только в продажах, начинают подстраиваться под них.

На лидах, которые для нас целевые, ключевые, мы концентрируем все ресурсы. Не только менеджеров по продажам, но и логистов, закупщиков, всех. Все внимание — туда, где наибольший шанс и наибольшая прибыль.

Обычно, когда я рассказываю про это, мне задают один и тот же вопрос: «А что, если вы ошиблись? Если лид, который вы сейчас посчитали нецелевым, потом бы сделал большой заказ? Вы же его теряете».

И вот тут есть два важных момента. Во-первых, даже наш базовый уровень работы с лидами низкого приоритета зачастую выше, чем у конкурентов. У них же тоже сидят живые менеджеры, и если им приходит странный запрос на что-то мелкое, многие просто не ответят. Они заняты, у них есть дела поважнее. А у нас — одна кнопка. Менеджер не тратит время, просто запускает автоматическую цепочку писем. И мы все равно прорабатываем такие заявки глубже, чем это обычно принято. То есть, за счет автоматизации мы оказываем таким лидам даже лучший сервис, чем многие наши конкуренты.

Во-вторых, когда мы считали конверсию по каждому типу лида, мы смотрели не только на разовую продажу. Мы считали LTV — пожизненную ценность клиента. То есть, например, при расчете по обороту компании мы учитывали не просто одну сделку, а всю историю: сколько эта компания в итоге приносит за длительный период. В результате приоритет получают не те, кто хорошо закрывается один раз, а те, кто потенциально может принести нам больше денег в будущем. И это тоже встроено в систему скоринга.

У нас есть книга продаж — по сути, это такой внутренний регламент, где прописаны все этапы сделки и что мы делаем на каждом из них в зависимости от приоритета лида.

Если это первый приоритет — там очень высокий уровень требований. Я четко указываю, какие шаги обязательны, и где мы будем проверять, насколько качественно все сделано. Потому что менеджеру важно понимать: вот эти точки — критичные, и на них нужно обратить особое внимание. Никто не может идеально делать все на свете, и задача руководителя — обозначить, где фокус.

Для лидов четвертого и пятого приоритета требования проще. Я смотрю только одно: чтобы автоматизация была использована адекватно. Чтобы это не выглядело как рандомные, неуместные ответы, после которых клиент подумает, что с нами что-то не так. В остальном — пожалуйста, автоматизируйте сколько угодно.

Да, бывают ситуации, когда автоматизация срабатывает невпопад. Все мы живые люди. Я сама уже не провожу разборы полетов, у меня есть РОП, который этим занимается.

Если это единичный случай на фоне тысяч сделок — ничего страшного. В любой момент менеджер может просто написать: «Ой, Иван Петрович, простите, случайно не то письмо ушло, вот правильный ответ». Катастрофы не возникает. Более того, клиенты часто нормально на это реагируют — воспринимают как живую работу, без излишней формальности.

У нас такие случаи бывали. Мы замечали, говорили менеджеру, он сам писал клиенту, и все закрывалось спокойно. Но вообще такие ошибки — редкость, потому что у нас довольно продуманный набор автоматических сценариев.

Например, как устроены автоматические ответы при отказе. Если лид отказывается от сделки, менеджер в amoCRM выбирает причину отказа. Там этих причин больше 30, и под каждую настроена своя цепочка писем. То есть автоматизация максимально подогнана под конкретную ситуацию. Это не совсем индивидуальное письмо, но оно кастомизировано: мы подтягиваем из CRM предыдущую переписку, товары из предыдущих покупок, детали запроса. В итоге автоматическое кастомизированное письмо выглядит ничуть не хуже, а иногда даже лучше, чем то, что менеджер бы наспех написал вручную.

Важная часть, которая встроена в наш скоринг, — это история взаимоотношений с клиентом. Мы оцениваем, сколько раз он к нам обращался и сколько из этих обращений завершились успешной сделкой. Чем выше процент успешных заявок, тем выше и итоговый скоринг, потому что очевидно: шанс закрыть такого клиента снова гораздо выше.

Что касается потенциального объема, то он у нас тоже заложен в скоринг, особенно для юрлиц.

У физлиц, честно скажу, потенциала для нас почти нет. Раньше мы с ними работали активнее — до появления маркетплейсов. Сейчас это скорее продажи «по старой памяти». То есть, если физлицо покупает пачку электродов каждый квартал, мы все равно будем оценивать его как лид с низким приоритетом.

А вот если мы видим, что пачку электродов регулярно покупает юридическое лицо, то уже смотрим, кто это. Например, если это «Торговый дом Иванова», который просто перепродает товары, шансы на апсейл почти нулевые. А если это компания, у которой есть реальное производство, тогда система понимает: у этого клиента есть потенциал.

В таком случае клиент получает высокий балл в скоринге, даже если делает мелкие покупки, потому что мы знаем: если поработать с ним качественно, можно вытащить из этой истории гораздо больше.

Надо понимать: это непростая штука. Это не что-то, что можно взять и «на коленке» прикинуть и на листочке записать. Мы запускали систему скоринга в 2020 году, когда еще не было доступных AI-инструментов — сейчас бы, конечно, подключили что-то вроде ChatGPT. А тогда все считали вручную. Наш аналитик просто гениально все это построил, но это было долго и сложно.

Одна из главных сложностей — в тонкостях статистики. Например, есть два фактора: лид пришел по почте, и это юрлицо. Проблема в том, что эти признаки часто совпадают: почти все юрлица пишут по почте. Если ты дашь слишком высокий балл и почте, и юрлицам, то один и тот же клиент как бы «удвоит» свою значимость. Поэтому все эти пересечения нужно было учитывать, чистить, балансировать. И таких нюансов — море.

Есть и технические ограничения. Например, чтобы оценить юрлицо, мы тянем данные из внешних сервисов. Один из критериев — это ОКВЭД, код деятельности компании. Но многие компании указывают ОКВЭД формально, «от балды», и фактически давно занимаются совсем другим. Это сбивает точность. Но даже с такими искажениями, если у тебя большой поток лидов, система все равно работает хорошо.

В конечном счете мы не просто получаем приоритизацию лидов, а прогноз прибыли. Объясню на простом примере.

Когда приходит новый лид, мы знаем два параметра:

1. Потенциальную прибыль по сделке: например, 100 тысяч рублей.
2. Шанс, что сделка закроется: например, 30%.

Мы их перемножаем и получаем «вероятность прибыли». В нашем примере это 30 тысяч. То есть, по статистике, именно столько мы в среднем зарабатываем на лидах с такими параметрами.

А дальше все просто: у нас таких сделок не одна, а тысячи. Мы складываем эти вероятности — и получаем прогноз на месяц. И самое крутое, что точность прогноза реально высокая: от 94 до 106%. То есть, по итогу месяца мы практически всегда угадываем, сколько прибыли получим. Это не просто удобно, это дает возможность планировать и управлять бизнесом, опираясь не на ощущения, а на реальные цифры.

На самом деле, у всей этой истории со скорингом масса побочных эффектов, и все они полезные.

Первое — это прогнозирование. Благодаря системе скоринга мы с высокой точностью можем предсказывать прибыль по входящим заявкам. Это уже большой плюс.

Второе — на скоринге построена мотивация отдела продаж. Когда менеджеры работают на входящих, очень сложно ставить им планы. Я, конечно, могу написать любой желаемый план, но менеджер по входящим обрабатывает те лиды, которые получил от маркетинга, сам их не ищет. Соответственно, если мы не дадим ему нужный объем лидов, он может быть хоть супергениальным, но мой желаемый план не выполнит.

А с системой скоринга я знаю, сколько потенциальной прибыли принесет каждый лид. Значит, я могу точно посчитать, сколько прибыли должен принести каждый менеджер — не в теории, а исходя из тех заявок, которые он реально получил.

Например: я вижу, что Вася получил 40 лидов, которые по прошлому году в среднем закрывались на миллион. Я говорю: «Вася, твой план — миллион. Закроешь на 900 тысяч рублей — ты отработаешь хуже среднего, бонус уменьшается. Закроешь на 1 100 000 рублей — сработаешь выше среднего, получаешь повышенный бонус».

Таким образом, план у каждого менеджера персонализированный, и он точно отражает ту входящую воронку, с которой сотрудник работает. И никто не может сказать, что с него требуют чего-то невозможного.

Третий плюс — это оценка работы маркетинга. Я могу не просто смотреть, сколько заявок принес маркетинг, но и какого они качества.

Раньше: дали миллион на рекламу — получили 100 лидов. Ну и что? Непонятно, какие это лиды. Могут быть пустые.

Сейчас я говорю: «Маркетинг, вы получили миллион — покажите мне, на какую потенциальную прибыль эти лиды?» Так я могу посчитать соотношение расходов на маркетинг и потенциальную прибыль от его работы. Конечно, если отдел продаж сработает как надо, но это уже ответственность РОПа. Заодно снимаем вечный конфликт маркетинга и продаж: все четко понимают, где их ответственность и кто где сработал хорошо или плохо.

И вот на этих данных уже можно делать выводы: эффективен ли канал маркетинга, насколько хорошо работает подрядчик, куда вкладываться дальше.

Это позволяет ставить маркетингу конкретные задачи — не просто «приведи побольше лидов», а «приведи лидов нужного уровня приоритета».

В целом, у нас система скоринга стала таким краеугольным камнем, вокруг которого выстроено все: мотивация, контроль, прогнозирование, маркетинг, процессы. И чем больше мы на нее опираемся, тем точнее управляем бизнесом.

Мы разделили команды не просто так. На мой взгляд, во входящих и активных продажах нужны абсолютно разные типы людей. Те менеджеры, кто хорошо работают с входящими, — это про определенный ритм, про способность быстро переключаться между задачами, помнить детали, быть в потоке. А вот те, кто занимаются активными продажами, поиском и развитием клиентов, устроены по-другому. Им важно выстраивать отношения, копать глубже.

Людей в активных продажах нужно мотивировать по-другому. Когда ты получаешь входящий лид — ты, хочешь или не хочешь, начнешь что-то делать. А в активных продажах никто над душой не стоит. Мы ведь полностью на удаленке, офиса нет. Нет руководителя, который зайдет и скажет: «Ну что, как успехи?» И здесь важно, чтобы человек умел сам себя мотивировать. Чтобы его драйвило не задание, а возможность, рост, потенциальный результат.

Как у нас это устроено? В CRM есть огромная база: около 14 тысяч компаний, с которыми мы когда-либо взаимодействовали. Мы проанализировали ее и с помощью статистики отметили тех, кто нам потенциально интересен — по отрасли, размеру, истории и другим параметрам. Эти компании помечены как «свободные».

Дальше все просто. Менеджер отдела продаж заходит в CRM, фильтрует компании со статусом «свободная» и выбирает любую, которая ему нравится. Звонит туда. Как только он дозвонился, компания закрепляется за ним на два месяца. Система фиксирует: с этого момента это клиент Васи.

Через два месяца подключается другая программа, которая проверяет, были ли за это время касания клиента менеджером. Если Вася продолжал работать с клиентом, срок продлевается еще на два месяца от даты последнего разговора. Если нет — компания снова становится «свободной», и ее может забрать кто-то другой.

Вся система устроена так, чтобы менеджер работал ровно с тем объемом базы, который он реально тянет. Кто-то может удерживать активный контакт с тысячей компаний, а кто-то только с десятью, но делает это очень качественно. И это нормально. Каждый выбирает свою нагрузку.

А самое приятное в том, что ты можешь взять любую свободную компанию, которая тебе нравится. Никакой жесткой раздачи, никакого распределения сверху. CRM открыта — выбирай, звони, забирай.

Если менеджер два месяца не выходит на связь с клиентом, клиент, скорее всего, уже и не вспомнит, кто ему звонил два месяца назад. Люди заняты своими делами, и наивно надеяться, что заказчик сидит и ждет звонка от конкретного менеджера. Это наша задача — быть у клиента на виду, а не его обязанность — помнить о нас.

Если два месяца нет касания, компания возвращается в статус «свободной», и её может взять другой менеджер. Даже если до этого с ней кто-то долго работал. Работа у нас такая: надо держать контакт.

Тем более мы не продаем эмоции или импульсную услугу. У нас технический, довольно прагматичный рынок. Мы не формируем потребность клиента, как это бывает, например, в сфере услуг или маркетинге. У нас все по-другому. Ты можешь быть самым обаятельным человеком на свете, но если у предприятия не заложено в бюджете три сварочных аппарата — ты их не продашь. Просто не получится.

А бюджеты у многих компаний формируются раз в год. И если ты хочешь туда попасть, ты должен быть рядом в нужный момент. Надо заранее знать, когда идет бюджетирование, выстроить отношения, быть на связи, не пропадать.

Вторая ситуация — это когда у клиента внезапно появляется новый проект. Он получает большой заказ, и его текущие мощности не справляются. Возникает потребность в товаре. И вот тут выигрывает тот, кто просто был рядом. Кто общался регулярно. Кто не пропадал.

Менеджер в этом случае как охотник: его задача — быть в поле и держать контакт, чтобы в тот момент, когда «мяч полетит», он был готов его поймать.

Продолжение следует ;)