Продажи как система: портфельная мотивация
и трехуровневая модель CloudPayments

Главная причина — разделение задач и прозрачность оценки. У входящего и исходящего каналов разные механики привлечения, поэтому их эффективность мы измеряем по отдельности.

Трехуровневое управление в исходящих продажах обеспечивает баланс: руководитель на каждом уровне отвечает за свой участок — это помогает команде справляться с большим объемом задач без потери эффективности.

Помимо четкого разделения входящих и исходящих каналов, а также трехуровневой системы управления в исходящих продажах, у нас есть мощный блок сопровождения и развития клиентов. Мы работаем в транзакционном бизнесе: подключение условно бесплатное, и доход появляется только тогда, когда клиент начинает принимать платежи через наш сервис.

Нам важно не просто подписать договор, а вовлечь клиентов в работу с нашими продуктами, помочь встроить их в свои бизнес-процессы и удерживать долгосрочные отношения. Для этого мы выделили отдельное направление по работе с ключевыми клиентами.

Такой подход обеспечивает прозрачность, управляемость и рост за счет двух направлений: постоянного расширения базы и параллельного увеличения оборота действующих партнеров.

Доход формируется из оклада и бонусов. Оклад зависит от грейда, а бонусы — от объема привлеченной выручки: 10–40% с новой выручки в первые два месяца после подключения партнера и 1–10% с третьего по двенадцатый месяц. Есть и ежемесячный план — конкретный процент бонуса зависит от того, насколько он выполнен.

Разброс в процентах связан с выполнением плана: чем выше результат, тем больше бонус. Например, выполнение и перевыполнение плана существенно увеличивает процент с новой выручки, а стабильные результаты несколько месяцев подряд повышают выплаты с портфеля.

Конечно, у нас прописана четкая градация: процент выполнения плана = процент бонуса. Чтобы узнать точные показатели, приходите к нам работать!

Через полгода работы менеджер зарабатывает около 150 тысяч рублей, через год — около 200 тысяч. В среднем через полтора-два года часть сотрудников зарабатывает примерно 150–250 тысяч рублей, но есть и примеры, когда за это время доход вырастает в пять раз.

Финансовые стимулы важны, но именно нематериальная мотивация формирует вовлеченность. Мы создали систему, которая работает в комплексе и позволяет сотрудникам видеть перспективу внутри компании.

Карьерный рост: у нас можно двигаться вертикально через грейды, переходить на следующую ступень или менять направление. Есть много примеров горизонтальной ротации, и компания заинтересована, чтобы сотрудники развивались внутри Cloud.

Я сам прошел этот путь. Год и четыре месяца я был менеджером, потом два года — руководителем группы, а сегодня возглавляю направление. И такие примеры карьерного роста — не редкость: у нас можно вырасти до руководителя группы всего за два года.

Прозрачность: результаты каждого отдела и каждого менеджера транслируются через почту, экраны в офисе и аналитическую систему. Видно, кто лидер, а кто отстает, есть прогноз выполнения плана. Это формирует дух соревнования и мотивирует работать лучше.

Признание: раз в месяц мы проводим встречу «Результаты коммерческого блока». На ней публично отмечаем тех, кто выполнил план, и разбираем интересные кейсы.

Есть и дополнительные стимулы, например, геймификация CloudSpace с корпоративной валютой: сотрудники выполняют задания. Это может быть проведение мастер-классов, наставничество, продажа дополнительных продуктов группы Т-Банка. В награду получают виртуальную валюту, за которую могут приобрести мерч и технику. Еще конкурсы «Лучший сотрудник» и «Лучший отдел».

Формально все перечисленное можно отнести к материальной мотивации, но главный эффект — признание и внимание к людям.

Не все получилось правильно с первого раза. Раньше мы пробовали совмещать функции менеджера по продажам и менеджера по развитию. Менеджер получал 9–12% за «клиента навсегда» и постепенно смещал фокус на сопровождение, а не на новые подключения. Это снижало динамику продаж.

Были попытки смешать входящие заявки с исходящими продажами. В итоге пропадала прозрачность: невозможно было оценить, что сработало — маркетинг или продажи.

Создание новых отделов не планируется — в фокусе остаётся донабор и развитие текущих команд.

В будущем хотелось бы видеть отдел продаж, который полностью выполняет план 🙂 Если серьёзно, сегодня и размер команды, и система мотивации, и система управления соответствуют рынку и подходят нашим задачам. При этом рынок облачных платежей динамичен, и мы готовы адаптироваться к изменениям, чтобы сохранять и увеличивать эффективность коммерческой функции.

В перспективе видим развитие отдела за счет технологий: ещё более активное использование автоматизации, аналитики и ИИ-инструментов, которые помогают точнее прогнозировать, быстрее принимать решения и снимать рутину с менеджеров.