Изначально, в 2019 году, у нас было всего три менеджера. Не было специалистов, логистов, маркетинга — менеджеры сами собирали информацию, чтобы понять, кто может быть заинтересован в продукте под брендом ВкусВилл.

Через год-полтора стало ясно, что мы не можем полностью удовлетворить потребности юридических лиц. Так пришли к пониманию, что для юридических лиц нужен дополнительный сервис и онлайн-кабинет.

Понимали, что с такой задачей справятся не один и не два менеджера — нужны были новые команды. Мы начали набирать специалистов, чтобы разгрузить менеджеров и распределить операционную работу. Например, открыли отдел маркетинга, в котором сейчас работают два менеджера и маркетолог. К тому же у нас есть дизайнер, который помогает с промо-материалами и материалами для сайта.

Сначала мы управляли продуктами онлайн, потом второй продукт стали дистрибутировать. Через два года мы внедрили amoCRM, адаптировав её под наши нужды. Переписали все этапы и процессы, сделали бизнес-схему, которая отличается от классической, с шагами, подходящими для каждого отдела.

С развитием компании начали появляться сложные, имиджевые проекты, например, работа с авиакомпаниями или крупными офисами (в т. ч. распределенными по региональным городам). Мы поняли, что нам нужен отдельный технолог для B2B-направления, несмотря на то, что в компании уже работает большое количество технологов с другим функционалом.

Примерно через год мы осознали, что нам нужен свой логист. Логист для нас — это не просто сотрудник, а ключевой инструмент для обеспечения качественного сервиса и своевременной доставки. Сначала мы наняли одного логиста, но поняли, что одного человека недостаточно, особенно при работе по всей России и в странах ближнего зарубежья. В Москве, например, потребовался отдельный логист. Так мы наняли второго специалиста, и у нас появился полноценный блок логистики.

У нас нет HR отдела в B2B направлении, но в самом ВкусВилле такой отдел есть, и они помогают с подбором. Однако стоит отметить, что в компании все команды работают автономно, включая нашу B2B-команду. У нас есть совет, состоящий из трёх руководителей. Я отвечаю за оптовое направление, моя коллега Юля Баринова — за B2B, а Наталья — за онлайн-направление. В нашем отделе есть подотделы, такие как оптовые продажи и онлайн-продажи. Каждый сотрудник имеет право искать специалистов для своего подотдела. Например, собеседование для подбора менеджера продукта может провести кто угодно из нашей команды.

Допустим, мы понимаем, что нам нужно нанять еще одного продакт-менеджера. В таком случае я могу взять на себя поиск кандидата или передать эту задачу продакт-менеджерам. Например, сейчас у нас есть потребность в качественной работе с холодными лидами и контактами — они поступают благодаря выставкам и другим мероприятиям. Ранее мы не всегда успевали качественно и оперативно прорабатывать эти контакты. Эта задача находится в зоне ответственности команды маркетинга, поэтому один из маркетологов, Александра Марьина, занялась поиском специалиста в свою команду.

У нас есть тарифная ставка — это оклад и премия. Процент премии зависит от эффективности продаж. Иными словами, у меня есть проекты как у менеджера, и я должна уметь считать экономику, эффективность всех своих сделок, отгрузок, продаж. От этой эффективности и рассчитывается премия, которая добавляется к моему окладу.

Что касается менеджеров, то в блоке развития есть как менеджеры, так и специалисты. Менеджер имеет право самостоятельно распределять премию, которую он заработал, среди своей команды. Хотя операционную работу часто выполняют специалисты, менеджер решает, как делить премию. Он может распределить её пропорционально числу специалистов в команде, или, например, разделить 50 на 50, либо 30 на 30, в зависимости от выполненных задач и достижений членов команды.

Я могу назвать минимальный доход, а вот про максимальный ничего не скажу — у нас нет потолка зарплат. Чем больше ты работаешь, тем больше зарабатываешь. У менеджеров по продажам зарплата начинается от 100 000 рублей.

Да, безусловно. Компания ВкусВилл очень лояльна к своим сотрудникам, и я считаю, что это тоже одна из форм мотивации. Есть компенсация за медицинские услуги, или фитнес-клуб, бесплатный корпоративный спорт. У нас есть бесплатная парковка, и это важно — у многих организаций её нет. Часто проводятся мероприятия книжного клуба, есть внутренние встречи. Мы предлагаем много обучающих вебинаров, семинаров, тренингов.

Если говорить о нашем B2B отделе, ВкусВилл воспитывает своих лидеров так, чтобы все сотрудники внутри отдела стремились равняться на них и становиться лучше. Лидер должен быть примером для подражания. У нас нет жёсткого контроля за рабочим временем, оценочной системы или KPI. Я считаю, что стиль управления во ВкусВилле очень мотивирует.

Мы не упускаем из виду и развитие корпоративной культуры в нашем отделе, уделяя большое внимание укреплению внутренних отношений в команде. Организуем обучение и тимбилдинги как в офисе, так и за его пределами. Это помогает нам не только сплотить команду, но и создать доверительную атмосферу, в которой каждый сотрудник может проявить свои идеи и инициативы.

Дополнительно, раз в квартал проводим общие встречи в отделе, на которых вносим новшества. Человек может получить бонус за тестирование интересной гипотезы. Совсем недавно, три месяца назад, мы предложили членам команды попробовать себя в роли руководителя совета. Но для этого нужно за 3-4 месяца до этого проявить себя, показать какой-то результат. Со стороны может казаться, что руководителям легко, но у нас всё открыто — приходите и пробуйте себя. Главное — показать, на что ты способен, какие гипотезы внедряешь и какие результаты получаешь.

На данном этапе никто не предложил свою кандидатуру. Коллеги предпочли горизонтальное развитие – расти как специалисты в своей профильной сфере. Хочу отметить, что у нас 20% сотрудников работают более трёх лет!

Этот год стал переломным для нас: люди стали внедрять что-то от себя, не бояться ошибиться. Мы никого не наказываем за ошибки. Ошибка — это тоже результат, она даёт хороший урок.
Внутри компании это называется “Принцип черного ящика”, по названию одноименной книги. Мы разбираем ситуацию так, чтобы в будущем никто не повторял этих ошибок и обязательно делимся любым опытом внутри команды. Даже отрицательный результат какой-либо гипотезы или проекта — это очень ценный опыт, который позволяет нам расти. Главное, что когда вся команда знает о подобном кейсе, мы не совершим аналогичную “ошибку” в будущем. У нас есть специальный файл, куда мы заносим все кейсы для “Черного ящика”.

Если человек регулярно ошибается на протяжении, скажем, года, мы понимаем, что он — «слабое звено». Мы будем с ним разговаривать, предложим помощь. То есть не прощаемся сразу. Но если нам не по пути, во ВкусВилле принято давать два месяца на поиск новой роли внутри компании.

Да, у нас есть такие примеры. Не каждый человек может быть хорошим менеджером по продажам. Для этого нужна и харизма, и разные навыки. Воспитать в себе продажника бывает очень сложно. Люди приходят, начинают работать и понимают, что это не для них. И прежде чем человек решит уйти из компании, мы, как руководители, должны сесть с ним за стол переговоров. У нас есть примеры, когда люди переходили из B2B в другие отделы, и у них всё отлично складывалось на новой должности.

Когда мы только пришли в отдел и стали им руководить, мы приравнивали всех как бы к одному знаменателю.

Да, в 2019–2020 годах. На тот момент мы сами ещё не до конца понимали, как рассчитывать экономику, кто за что отвечает и на какие метрики может повлиять. Когда мы стали расширять отдел, появилось много новых ролей, и мы поняли, что технолог и продакт-менеджер, например, не могут напрямую влиять на эффективность. Разве что отчасти. Продакт-менеджер может улучшить процессы как для клиентского пути, так и для сотрудников. Маркетолог тоже не влияет на эффективность напрямую. Маркетологи отвечают за привлечение новых и удержание текущих клиентов.

В своё время мы прошли школу Beyond Taylor, попросили коллег помочь рассчитать мотивацию. Нам помогли, и стало ясно, какая роль за что отвечает, какие у неё перспективы. Всё это мы зафиксировали по метрикам и пересмотрели мотивацию.

Получилось неплохо. Я рекомендую многим компаниям и отделам внедрять такой подход, потому что это работает. Каждый отдел стал внимательнее считать свой бюджет, прежде чем что-то сделать или запустить. Коллеги стали думать, как это осуществить. Ещё они начали договариваться между собой — это тоже очень полезный навык. Раньше мы не могли принять решение, а теперь решения принимаются коллегиально. Например, потратим ли мы 300 000 рублей на это или на то? Раньше я бы согласовала это, а теперь мы думаем, договариваемся и решаем.

Если мы запускаем проект, у нас есть дегустации, промо-материалы для партнёров. Теперь менеджер, прежде чем провести дегустацию, сделать списание или корректировку, грамотно подходит к ситуации и выясняет, насколько это пойдёт на пользу. Готов ли он к этим тратам? Или, может, виноват кто-то другой, и это можно списать на логистику, склад, партнёра, перевозчика. Раньше всё просто списывалось, потому что менеджер не был замотивирован учитывать все расходы. Все это попадало в бюджет совета лидеров. Сейчас всё стало более прозрачно. Каждый сотрудник в отделе может увидеть мотивацию других и узнать, что у кого-то получается. Появляется дух соревнования. Видят, что у кого-то получается, и хотят так же. Приходят к нам, спрашивают, что они могут сделать, на что повлиять. Сотрудники стали относиться к этому серьёзно.

Мы стали смелее тестировать идеи. Когда у нас не было мотивации, мы не могли тратить деньги на тестирование так “свободно”. Сейчас понимаем, что есть бюджет — пусть это будет NN тысяч рублей, и отдел маркетинга по своему усмотрению может потратить определенную сумму из него на тесты гипотез, не согласовывая с руководителями. Если упрощать: бонусная часть зарплаты будет меньше, если бюджет будет потрачен неэффективно.

Да, получается, что мы тестируем на свой страх и риск, понимая, что можем потерять в мотивации, но, например, мы верим в эту гипотезу. Раньше было сложнее: нужно было доказать и обосновать, чтобы другой человек поверил. А теперь, если три маркетолога всё обсудили, посмотрели и решили — идея выдвигается и тестируется. У нас меньше групп для согласования, и мы сами отвечаем за свои решения. Если ошибаемся — то это наш опыт. Делаем выводы и идем работать дальше.

В каждой автономной команде — свой бюджет: в команде маркетологов, в команде продактов, в команде менеджеров.

Иными словами, если маркетологи захотели что-то проверить, им предоставляется бюджет, из которого они получают свою премию. Оттуда они могут взять сколько нужно. Так и у менеджеров. Если они хотят сделать что-то для партнёра или проекта и предполагают, что через три месяца результат будет успешным и принесёт прибыль — берите средства. Специалисты не согласовывают бюджет с нами, это происходит внутри их автономной команды.

Так и есть. О крупных проектах команды информируют руководителей. Если команда верит в результат, даже лидеры не станут препятствовать. Недавно, например, мы запустили наружную рекламу в Казани, тестируем её с сентября по октябрь. Команда маркетинга приняла решение о тесте в рамках месячного бюджета, и мы вышли на рынок, чтобы проверить, является ли этот канал живым и рабочим для привлечения новых клиентов.

Бывает даже так, что нам кто-то из наших позвонил, а мы и не знаем, что происходит. Если менеджер, маркетолог или кто-то ещё решил что-то сделать, значит, они посчитали это необходимым. И только спустя какое-то время мы узнаём, что они что-то сделали, и получилось ли это или нет. То есть здесь необязательно, чтобы мы были в курсе всего и контролировали каждый процесс внутри отдела B2B.

Да, у нас есть некий вектор, мы можем подсказать, направить, поставить акценты на какие-то крупные документы или обороты, но тотального контроля нет. Мы можем побрейнштормить, поспорить, но ни в коем случае не навязываем своё мнение. Пробовать можно.