«Упоротые и счастливые»: как устроены продажи в Битрикс24

Такой стереотип действительно есть. Но я могу привести очень много примеров, когда Битрикс24 используют в крупном корпоративном сегменте. На базе нашей платформы развернуты полноценные корпоративные порталы, внутренние социальные сети, интранеты.

Причем многие крупные заказчики используют Битрикс24 именно как CRM. Но точкой входа для них все же чаще бывает интранет. Мы однозначно лидеры на рынке интранетов: если взять топ-100 российских компаний по версии РБК или российского Forbes, то нас выбрали где-то 35–38%.

Но здесь надо отметить важный момент. В бизнес-модели большинства вендоров 80–90% выручки приносят крупные корпоративные клиенты, а малый бизнес — лишь 10–20%. У нас наоборот: малый и средний бизнес приносит до 80% дохода. И именно поэтому в большинстве рейтингов SaaS-компаний мы обходим многих конкурентов, которые сделали ставку только на энтерпрайз-сегмент.

Это однозначно часть нашей стратегии. Когда Битрикс24 вышел на рынок в 2012 году, это с самого начала была открытая универсальная платформа. Её могли использовать и огромные компании, и маленькие, гибкие, юркие — те самые представители SMB.

Мы сразу сделали ставку на Freemium-модель. На тот момент на российском рынке было очень мало примеров честного фримиума. Обычно компании предлагали протестировать продукт две недели или месяц, а потом плати, хочешь или не хочешь.

А мы выпустили большого и честного «бесплатника» — тариф, в который входила и CRM, и возможность автоматизировать бизнес-процессы, и многое другое. И этот бесплатный тариф можно было использовать годами.

У нас есть клиенты, которые начали пользоваться Битрикс24 в 2012–2014 годах — бесплатно. А впервые купили лицензию только в 2020, 2022 или даже 2024 году. В этом мы сильно отличались от конкурентов, что дало нам огромный задел для формирования большой клиентской базы в сегменте малого и среднего бизнеса.

Здесь не нужно верить. Надо смотреть на реальную ситуацию. AI-ассистенты уже однозначно меняют рынок сервисных команд: клиентский сервис, техническую поддержку. Причем не только на Западе, но и в России. Например, у нас в команде на сегодняшний день AI-ассистент обрабатывает примерно 30% клиентских запросов. Это значимая цифра.

Вы спрашивали немного про другое, но я хочу упомянуть: AI уже начинает менять маркетинг и рынок разработки. Сегодня нейросети умеют генерировать изображения, создавать рекламные кампании, делать много контента — и все это уже с высоким качеством. То же самое касается кода — AI пишет его на хорошем уровне. И это уже не эксперимент, а реальность.

Если же говорить о продажах, то здесь самое интересное. Давайте посмотрим в разрезе четырех типов продаж: транзакционные, консультационные, экспертные и стратегические.

• Транзакционные продажи

Здесь продавцы уже давно не нужны — их заменили e-commerce платформы. Вы заходите на сайт авиакомпании или агрегатора вроде Aviasales, сами выбираете дату, место у прохода, оплачиваете билет — никакой кассир не нужен. Или, например, приходите во «Вкусно — и точка» и сами собираете себе бургер в киоске самообслуживания: добавили чизбургер, убрали лук, оплатили, получили чек. Это быстрее, чем если бы с вами разговаривал человек. Все, что можно автоматизировать, уже автоматизировано — и даже AI здесь не нужен.

• Консультационные продажи

Я считаю, что здесь однозначно AI заменит людей, которые занимаются консультационными продажами в чатах. То есть там, где нужно что-то объяснять. Но, если честно, это не совсем продавцы, а больше специалисты клиентского сервиса.

Более того, здесь AI может заменить руководителей отделов продаж, у которых команда занимается консультационными продажами. То есть под угрозой не менеджеры, а РОПы. Потому что AI будет лучше анализировать воронку, эффективность менеджеров, быстрее реагировать и распределять сделки. И важно, что AI будет беспристрастным. Он не станет выделять любимчиков и не будет недооценивать тех, кто просто не поет с РОПом в караоке по пятницам.

• Экспертные продажи

В этих продажах AI не заменит продавца, но станет мощным ассистентом. Будет готовить менеджера к встрече, собирать нужную информацию, помогать выстроить тактику переговоров. И это приведет к росту качества самих продаж.

• Стратегические продажи

Делю их на две части. Первая — все, что идет через тендеры. Здесь продавцы, возможно, скоро не понадобятся: AI сможет сам собрать тендерную документацию. Другая часть — переговоры на уровне топ-менеджеров, в тех же странах Ближнего Востока или крупных международных сделках. Здесь продажи пока неподвластны никакому искусственному интеллекту. Важны эмпатия, нюансы, политический контекст. AI до этого уровня еще не добрался.

У нас нет отдела активных продаж вообще. Это принципиальный момент. У нас есть два направления продаж. Первое — это так называемые самопродажи, self-sale или self-serve. Второе направление — продажи через партнерский канал.

В первом случае продавцом выступает сам продукт. Мы строим всю систему так, чтобы клиенту было легко и логично принять решение перейти на платный тариф. Мы никогда не звоним клиенту с вопросом: «А не хотите ли выбрать платный тариф Битрикс24?», вообще так не работаем.

Вторая модель — партнерский канал. У нас одна из самых больших партнерских сетей в России. По «1С-Битрикс» — более 10 тысяч партнеров, по Битрикс24 сопоставимое количество. Это наш распределенный отдел продаж. Но важно понимать, что партнеры — это не штатные сотрудники. Наше влияние на них не такое, как влияние на штатных сотрудников. Тем не менее, здесь мы уже активно используем AI.

Например, человек зашел в Битрикс24, начал его использовать. Он видит: есть функции, которые доступны на бесплатном тарифе, а есть те, что только на платном. Ему интересны подробности, и он пишет в чат. И в чате ему отвечает не менеджер отдела продаж, а AI-ассистент. Этот ассистент не только решает вопросы нулевого уровня технической поддержки, но и помогает с выбором тарифа. AI может уточнить, каким бизнесом занимается клиент, и предложить оптимальный вариант. Например: «Вам подойдет стандартный тариф для команды до 50 человек. В нем есть CRM-маркетинг, базовые функции сквозной аналитики и стоит, допустим, 6000 рублей в месяц. Купить можно по этой ссылке». Все — менеджер здесь не нужен, AI закрывает эту задачу полностью.

Но если у клиента появляются более сложные вопросы, ассистент передает разговор сотруднику отдела продаж. Такой отдел у нас, конечно, есть — просто он не активный, а скорее back-office. Сотрудники отдела подключаются, если у клиента не получается, например, оформить заказ или что-то пошло не так.

Есть еще два важных подразделения внутри нашей команды продаж. Первое — отдел аккаунтинга. Это сотрудники, которые помогают клиентам вовремя продлевать лицензии, ведь SaaS-бизнес держится на рекуррентных платежах. Один раз купил — и потом пользуешься долго.

Второй отдел — команда Customer Success. Это как раз те ребята, которые помогают клиентам понять, как настроить Битрикс24 под себя и получать от него максимум пользы и удовольствия. Благодаря отделу Customer Success клиенты постепенно «растут» в использовании Битрикс24: сначала берут тариф на 50 человек, используют в отделе продаж, потом подключают другие подразделения, переходят на кадровый электронный документооборот — и вот уже сотни сотрудников работают внутри платформы. Это уже уровень энтерпрайз-клиента.

Несмотря на огромное количество партнеров, которые у нас уже есть, мы нацелены на рост. Это часть нашей идеологии, которую еще в самом начале заложил основатель Битрикс24 Сергей Рыжиков. У нас очень простая, но сильная идея: прежде чем научиться умножать, нужно научиться делить. Или — делиться.

Мы — один из немногих игроков на российском рынке, кто в партнерский канал отдает до 50% скидки. Причем по Битрикс24 у нас действует плоская партнерская скидка — 50% на все продукты. Это щедрая модель. Но есть важное правило: эта скидка может быть временно понижена, если партнер нарушает базовые принципы работы с клиентом в CRM.

Мы сами — CRM-вендор. И логично, что задаем правила и ожидаем, что партнеры правильно работают в нашей системе, в Битрикс24. Для того чтобы это отслеживать, мы сделали интеграцию всех партнерских CRM с нашей. Это позволяет видеть, насколько быстро партнер реагирует на запрос клиента, ведет ли клиента по воронке, оформляет ли сделку на продление, если у клиента уже есть платная лицензия, правильно ли заполняет карточки услуг и так далее.

Сеть у нас большая, и кто-то работает по правилам идеально, кто-то — не очень. Если партнер системно нарушает правила, мы предупреждаем и временно снижаем скидку до 30%. Но партнер всегда может вернуть 50%, если приведет CRM в порядок и начнет с ней правильно работать.

Во-первых, мы бесплатно предоставляем им сам продукт. Каждый партнер получает версию Битрикс24 с пометкой NFR (not for resale), то есть не для перепродажи. Это может быть и облако, и коробочная версия — в зависимости от потребностей. И это реально экономит партнеру сотни тысяч рублей в год.

Во-вторых, мы бесплатно обучаем. Не только работе с продуктом, но и маркетингу, и продажам. У нас большое количество образовательных программ специально для партнеров.

И, пожалуй, самая интересная часть — это лиды, которые мы бесплатно отдаем партнерам. У нас мощный маркетинг, который приводит десятки, а иногда и сотни тысяч заявок в год из разных каналов: с сайта Битрикс24, из самой системы, из техподдержки. Еще мы проводим 600–700 мероприятий в год по всей России, которые генерят тысячи лидов.

Эти лиды попадают партнеру прямо в CRM — уже как сделки. Мы за это ничего не берем, хотя многие на рынке требуют какую-то оплату за переданный лид. Считаем, что либо партнер продаст лицензию, и мы все будем в выигрыше, либо он сделает клиенту какой-то классный проект. В любом случае клиент останется довольным и, может быть, порекомендует Битрикс24 друзьям. Это тоже успех.

Количество партнеров уже само по себе говорит о привлекательности нашей модели. Но есть еще один очень важный принцип, на котором мы стоим: мы не конкурируем с партнерами.

Да, у клиента всегда есть выбор: он может купить лицензию напрямую у нас или у партнера. И мы сделали так, чтобы у партнеров был ряд дополнительных бонусов: клиент получает от них чуть больше, чем при прямой покупке. Но ключевое — мы никогда не забираем проекты у партнеров.

Мы, как компания, никогда не занимаемся внедрением, даже если это крупный клиент с проектами на сотни миллионов. У нас четкая модель: доход от лицензии распределяем 50/50, а доход от внедрения — 0/100. Где 0 — это наша доля, а 100% — партнерская.

Так что тем, кто хочет развиваться и зарабатывать, точно подойдет эта модель. Мы смотрели статистику, в среднем — в облаке этот показатель ниже, в коробке чуть выше — на каждый рубль, заработанный на продаже лицензии Битрикс24, партнер зарабатывает еще от 5 до 10 рублей на внедрении.

Перестраивать сложнее. У меня до Битрикса был интересный опыт: я руководил отделом продаж из 335 человек. Это были территориально распределенные команды в 17 городах и нескольких странах: Россия, Казахстан, Узбекистан и так далее.

Я пришел не как первый директор по продажам, а именно в момент реформы. До меня уже пытались сделать изменения — по идеологии все было правильно, но в реализации не хватило одного ключевого элемента: сотрудникам забыли «продать» идею реформы. А ведь любые изменения нужно начинать с продажи самой идеи: важно объяснить людям, зачем нужно что-то менять и почему станет хорошо. Здесь как в фильме Нолана «Начало» — идею нужно внедрить правильно и последовательно. В той компании этого не произошло. И в результате я получил команду из трех сотен демотивированных менеджеров по продажам, которых сильно ударила реформа: по доходам, самооценке и настроению.

В результате первые полгода я просто восстанавливал мотивацию. И с точки зрения выручки это были не самые лучшие месяцы, хотя потом мы получили отличный результат. Я получил важный урок — перестраивать сложнее, чем строить.

А когда строишь с нуля и у тебя есть нулевая точка — zero point, — ты можешь заложить с самого начала нужный фундамент. Потом просто достраиваешь здание, этаж за этажом. Это удобнее и логичнее. Но надо сказать, что в Битрикс я пришел не совсем с нуля строить — на момент моего прихода уже была команда из примерно 15 человек. И за 8 лет моей работы она органически выросла до 100 сотрудников.

Если бы я мог вернуться назад, я бы точно раньше запустил направление Customer Success. Мы вообще всерьез подошли к нему только в 2023 году, когда появился облачный тариф Enterprise. Именно тогда мы поняли, что с такими клиентами нужно работать по-другому.

И вторая вещь, которую бы точно ускорил — работа с партнерами через CRM. Мы анонсировали эту идею еще в 2021 году, но по понятным причинам взяли паузу в 2022-м. В 2023-м вернулись к этому вопросу, а активно внедрять начали только в 2024-м. Сейчас понимаю: это нужно было делать раньше. Может быть, даже еще до ковида.

Мы предпочитаем не брать звезд с рынка. Нам ближе другая идеология. Как говорил знаменитый футбольный тренер Валерий Лобановский: «Я не создаю команду звезд, я создаю команду-звезду». Это очень точно передает наш подход.

Хотя, если по-честному, в команде Лобановского все равно были яркие личности. И у нас их немало. Но мы сознательно делаем ставку на внутренний рост команды. Подавляющее большинство нынешних руководителей отделов пришли в Битрикс на рядовые позиции: менеджерами по продажам, в техподдержку, в партнерский отдел. И со временем выросли вместе с компанией.

Мы на отборе кандидатов всегда отдаем предпочтение софт-скиллам. Хард-скиллы формируем внутри — у нас очень сильная обучающая функция. Мы вложили в обучение сотрудников серьезные ресурсы, охватили самые разные направления. И в результате вырастили команду квалифицированных, вовлеченных людей, которые прошли путь вместе с компанией. Поэтому нам не приходилось на старте конкурировать с кем-то по зарплатам и звать людей фразой: «Предлагаем оклад в пять раз выше рынка» — у нас просто не было такой потребности.

Всё верно. И это не только про отдел продаж. У нас есть замечательный внутрикорпоративный университет для разработчиков. Мы учим студентов и выращиваем из них разработчиков, тестировщиков и продакт-менеджеров. Это серьезный проект, ему уже несколько лет, и он стал частью нашей стратегии.

Мы понимаем, что конкурировать с условным крупным брендом, который просто заливает рынок деньгами, — не наш путь. Часто в таких проектах у людей просто нет задач, нет реальных вызовов, и они просто «отсиживают» зарплату. Мы размышляем иначе и в такую гонку не вступаем.

Мы абсолютно прагматичны. Если честно, наши фиксированные оклады, может быть, даже где-то ниже рынка. Но у нас сильная премиальная система и очень хорошая нематериальная мотивация.

Работать в Битриксе людям реально в кайф. У нас хорошая, дружелюбная среда, много обучения, возможностей для самореализации. Плюс внутрикорпоративные плюшки, которые сотрудники ценят.

И главное — это ощущение, что ты часть команды-звезды. Мы — номер один в рейтинге SaaS-продуктов, нас знает весь рынок, мы лидируем в сегментах CRM-систем и интранетов. И все это вместе дает людям гораздо больше, чем просто зарплата в три раза выше рынка.

Команда продаж внутри Битрикс24 — один из немногих департаментов, у которого есть собственный девиз. Он звучит так: «Упоротые и счастливые!».

Мы реально впахиваем. Нам нравится много делать, брать на себя задачи, добиваться результатов. Но при этом мы счастливы — и даже дважды. Первый раз — когда получаем результат от всей этой работы. Второй — благодаря той корпоративной среде, в которой это делаем.

Это не просто красивые слова, и я могу подтвердить цифрами. Мы взрослая компания, у нас серьезно замеряется eNPS и уровень вовлеченности. И для меня было огромной гордостью, когда в прошлом году команда продаж стала лидером по индексу вовлеченности во всем Битрикс24. Уровень составил 92%. Для меня, как для руководителя, это было просто вау. Потому что это не про деньги и какие-то гигантские зарплаты. Это про атмосферу, мотивацию, про команду-звезду. И это очень ценно.

Моя цель — не просто быть на виду. Я хочу выращивать рядом таких же амбассадоров, как и я сам.

В 2018–2019 годах у меня было по 30, а то и больше командировок в год. В основном это были полезные и важные мероприятия, которые мы сами организовывали — для поддержки партнерской сети и продвижения бренда. Но в какой-то момент я сказал себе: хватит выматываться, начни масштабировать эту историю.

Тогда в нашей команде было всего четыре человека, которые активно выступали. Сейчас — уже 20 бизнес-спикеров. Есть два штатных евангелиста, и я вовсе не один из них. Первый — это Миша Беляев, он отвечает за образовательное направление, блестящий спикер. Второй — AI-евангелист из маркетинга. Но и помимо них я стараюсь дать возможность выступать всем, включая менеджеров по продажам, а не только тимлидов.

В итоге получилась мотивирующая история. Люди растут, прокачивают себя. Да, кого-то приходилось чуть подтянуть и подучить: мы организовали тренинги по ораторскому мастерству, я лично помогал коллегам прокачиваться. Но усилия стоили того. Сейчас и я, и Сергей Рыжиков стали выступать намного реже. И с радостью передаем эту возможность своим коллегам.

Да. А еще публичные выступления — это интересные командировки: Владивосток, Сочи, Кубань, Улан-Удэ. Места, куда многие, возможно, сами бы никогда не попали. А тут — поехал, выступил на конференции, где 200–300 человек в зале. И ты уже не просто менеджер по продажам. Ты — представитель компании, лицо бренда. Это дает новое ощущение себя.

Раскрою маленькую тайну: у нас в компании можно называться как угодно. На корпоративном портале ты можешь указать себе любую должность. Например, у нас есть Директор паники — и это абсолютно нормально.

В 2018–2019 году я на портале назывался Коммивояжером, потому что это отражало мою реальность: я действительно много ездил. Но в конце 2019 года, когда я начал активно делегировать эту роль и меньше выступать сам, переименовался в Мастера над монетой. И это тоже заметили сотрудники — и даже с юмором подхватили. Помню, на одном из наших корпоративов мы награждали сотрудницу партнерского отдела, которая тогда еще была рядовым менеджером. Она подхватила мое знамя и стала «Самым часто гастролирующим сотрудником Битрикса» в том году.

Я в этом уверен на 100%. Думаю, именно благодаря этому у нас и получается такой высокий индекс вовлеченности. Когда я пришел в компанию, я начал часто и публично хвалить людей: за удачную продажу, за классный эксперимент с ценовой политикой, за какое-то нестандартное решение.

Постепенно из этого выросла внутренняя культура признания в команде продаж. Сейчас тимлиды каждый месяц публикуют рейтинги сотрудников: кто лучше всего удерживает клиентов, кто больше всего привел новых партнеров, кто круто апгрейдил Enterprise-клиентов внутри своей базы. И это реально драйвит. Люди видят, что их усилия замечают, и это дает им энергию.

Вот этот элемент признания, нематериальной мотивации, — и есть настоящая мотивация. Все, что связано с деньгами, — это стимулирование. А вот чувство гордости за свою работу, когда тебя уважают в команде, — это действительно мотивирует. И я кайфую, когда вижу, как мои тимлиды и руководители используют такие инструменты. Потому что они работают.

В моем понимании продажи — всегда система, а не импровизация. Это проблема не только российского рынка, но и всех постсоветских стран, стран Латинской Америки: продавать там исторически никого не учили. Люди просто продавали так, как они понимали процесс продаж, и в основном это была импровизация.

Но система всегда бьет импровизацию. И я рад, что на российском рынке тоже начинает формироваться системный подход — во многом благодаря активному внедрению CRM.

Что такое система продаж? Это CRM-система, регламенты работы с клиентами, проработка кейсов, отработка возражений, шаблоны, нестандартные ситуации. Когда ты знаешь, как действовать, а не «вдохновляешься» в моменте.

Систему продаж можно сравнить с тем же футболом высокого уровня. Когда тренер выстраивает игру так, что каждый футболист на поле знает: кто куда бежит, кто в какой зоне, кто подстрахует, где атаковать. Так же и у нас. Менеджеры по продажам понимают, что они делают в каждый момент, а не работают по внезапному озарению: позвоню-ка я сейчас крупному корпоративному клиенту и, может, закрою сделку на миллиард. Такая импровизация не работает.

Продажи — это про то, чтобы оказаться в нужный момент в нужном месте. Когда ты понимаешь, что у клиента есть потребность, и можешь сделать оффер, который эту потребность точно закрывает. Вот это — моя методология.

Есть прямо свежая история, но она требует небольшого контекста.

Битрикс24 — один из немногих игроков на рынке, кто практически никогда не корректирует стоимость своих тарифов. За 12 лет мы повышали цены всего дважды: в 2018 году и в 2022-м. Мы держим цены на одном уровне, даже несмотря на инфляцию в последние годы.

В конце прошлого года мы перезапустили наш маркетплейс. Это 4300 приложений, которые расширяют возможности Битрикс24: интеграции с телефонией, мессенджерами, с «Моим Складом» и другое. Эти решения — не часть основного продукта. Но поскольку Битрикс24 — облачная платформа, каждое подключение создает дополнительную нагрузку на инфраструктуру. А мы за это никогда не брали деньги: у нас был огромный бесплатный интеграционный пакет. Даже когда в 2020 году мы ввели подписку на маркетплейс, большинство популярных интеграций — та же телефония или мессенджеры — оставались бесплатными.

В прошлом году, когда мы в очередной раз посчитали юнит-экономику, обнаружили: почти 40% нагрузки на серверы создает маркетплейс. То есть клиенты платят условную сумму за Битрикс24 и генерируют нам нагрузку почти в два раза выше — в основном за счет этих бесплатных приложений.

При этом мы точно не хотели повышать базовую цену даже на 15–20%. Взамен предложили рынку другую модель: теперь все приложения из маркетплейса стали доступными только по подписке. Цена этой подписки увеличивает стоимость продукта примерно на 15–20%. Модель справедливая: повышение касается только тех, кто действительно пользуется интеграциями. Те, кто не пользуется, ничего не платят.

Как это сработало на практике

Мы понимали, что это новая модель монетизации. Кто-то воспримет ее адекватно, а кто-то — с негативом. Мы подготовили всю аргументацию для клиентов: объяснили, почему появилась подписка, какова нагрузка на сервера, для кого и насколько станет дороже.

Практически все наши клиенты отреагировали на изменение спокойно и с пониманием. Для нас было важно, чтобы клиенты осознавали, кого может коснуться это изменение. И если кто-то вообще не использует внешние интеграции, то ему не нужно делать никаких новых покупок. У клиента всегда должен быть выбор.

Чтобы не доводить ситуацию до кризиса, мы заранее подготовили систему. Разработали регламенты для кросс-функциональных команд — техподдержки, продаж, маркетинга. Прописали пошаговые сценарии для всех ситуаций: что говорить клиенту, как отвечать, какие шаги предпринимать.

И это сработало. Как только в любой канал поступал такой запрос — хоть в техподдержку, хоть в паблик, хоть напрямую в отдел продаж — у команды уже был готовый ответ: четкий, понятный, выверенный. И он реально снимал все возражения. Уровень негатива оказался удивительно низким.

Ни в один из этих кейсов мне, как директору по продажам, не приходилось входить лично. Но я участвовал в процессе подготовки публичных коммуникаций с рынком, регламентов отработки каких-то сложных кейсов с клиентами.

Именно так. Все было заранее заложено в общий стек — и в нужный момент система сработала как надо: люди четко отработали возражения. Это именно то, к чему мы шли.

Но надо честно сказать: мы рисковали, потому что выступили на рынке как пионеры. Сейчас есть две модели монетизации приложений у разных вендоров: первая — когда каждое приложение оплачивается отдельно, а вторая — когда сами приложения бесплатны, но ты платишь за нагрузку, например, за расширение количества запросов к REST API в секунду, минуту, час.

Обе модели сложные. Представь себе B2B-клиента. За CRM у него отвечает РОП. Он приходит к директору: «Нам нужна интеграция с “Моим складом”, стоит 10 тысяч». Директор соглашается. Через два дня другой менеджер из того же отдела продаж приносит счет на интеграцию с аналитикой — еще 7300 рублей. Директор подписывает. Через месяц снова приходит РОП: «Мы поняли, что теряем лиды, нужна интеграция с мессенджерами. Стоит 3000 рублей, действует три месяца». В какой-то момент директор просто взрывается: «Ребята, да сколько можно носить мне эти счета?!»

Или вторая модель — платеж за нагрузку. Она вообще непрогнозируемая: клиент не может заранее понять, сколько запросов его CRM будет отправлять.

А мы предложили понятную и простую модель — подписку. Ту же, что давно используется в стриминговых сервисах. Один раз в месяц или в год ты платишь фиксированную сумму и получаешь доступ ко всем возможностям. Мы сделали то же самое, только для SaaS-рынка. Это решение новаторское. Но я уверен, что через 3–5 лет очень многие компании в России будут делать так же. Просто посмотрят на нас и поймут, что это действительно удобно для всех.

Я внимательно читал книгу «Кто. Решите вашу проблему №1»: она про то, как нанимать людей. И там есть несколько хороших приемов, которые реально помогают понять, кто перед тобой.

Например, ты собеседуешь меня и спрашиваешь: «Юрий, а как ты думаешь, что бы о тебе сказал твой руководитель?» Я отвечаю: «Наверное, Сергей Рыжиков сказал бы, что я вот такой замечательный». И тут ты добавляешь: «Хорошо. А когда мы придем к Сергею Рыжикову и спросим его лично — что он скажет?»

Вот это «когда мы придем» — ключевое. Это момент валидации. Потому что одно дело — фантазировать, а другое — понимать, что будет реальный запрос на обратную связь. И все — начинается другой разговор.

Еще один мой любимый вопрос. Я его задаю всем кандидатам на позиции тимлидов и выше:

Разберем кейс. Мы — вендор на SaaS-рынке. У клиентов есть два варианта оплаты: ежемесячно без скидки или раз в год — со скидкой 15–30%. Вопрос: какое соотношение между этими двумя типами клиентов для нас, как для вендора, будет максимально выгодным?

Собеседник может попытаться угадать и ответит, например: 50/50. Так отвечать не надо, потому что вопрос с четким математическим решением. Важно сначала определиться, что именно мы считаем выгодой: кэшфлоу или реальную выручку — MRR/ARR.

Простой пример: допустим, мы всем клиентам дали скидку 88%, и 99% оплатили за год. Да, мы получили выручку больше, чем при помесячной оплате. Но это выручка. А наш реальный доход составил 1/12 от этой суммы, потому что еще 11 месяцев мы должны теперь отрабатывать обязательства перед клиентами, и нам надо сумму выручки распределить на 12 месяцев.

Правильный ответ зависит от уровня оттока у клиентов, которые платят ежемесячно. В SaaS-бизнесе есть три ключевые метрики: конверсия, отток и средний чек. Когда ты знаешь эти значения, можно рассчитать LTV для обеих категорий клиентов — и на этой основе вычислить оптимальную пропорцию. И это не будет 50/50.

Я не считаю себя каким-то безусловным моральным авторитетом, поэтому буду апеллировать к личному опыту.

Во-первых, я глубоко верю в аксиому: те, кто читает книги, будут управлять теми, кто смотрит телевизор. Поэтому управленцам в области продаж я настоятельно рекомендую читать — как можно больше. Книги об управлении продажами, об эмоциональном интеллекте, об искусственном интеллекте. Сейчас, например, читаю книгу китайского исследователя Кай-Фу Ли — очень кайфовая, простите за каламбур.

Я вообще люблю читать — и фантастику, и художественную литературу, и научпоп. Чем больше читаешь, тем шире кругозор, тем больше опыта ты можешь впитать, не прожив его лично. А это бесценно. Поэтому, друзья, читайте книги.

Во-вторых, сошлюсь на известную фразу Эндрю Гроува, главы Intel: «Выживут только параноики». Я с ним согласен лишь отчасти. У меня другая жизненная философия: считаю, что выживут только оптимисты.

Мне очень близка позитивная психология — в частности, подход Мартина Селигмана. И в продажах я вижу это каждый день: люди с негативным мышлением, как правило, добиваются меньшего. А оптимисты — быстрее растут, легче переносят трудности, проще работают в команде. В конце концов, у таких людей проще покупать.

Поэтому если выбирать, с кем работать — я всегда выберу оптимиста.