Ньюбизы и биздевы: как в Visible разделили роли в отделе продаж

Я в продажах с 2010 года. И в период с 2010 по 2020 год у нас были только холодные звонки. Этот жесткий, отвратительный период. Я благодарен пандемии за то, что все ушли из офисов, и некому стало звонить. Случилась трансформация рынка, которая больше не позволяет звонить в холодную — это стало максимально неэффективно, некомфортно, не нативно. В пандемию все перешли в соцсети и мессенджеры — и там начали добавлять друг к другу в друзья, писать, знакомиться и общаться. Поэтому последние лет пять существует тенденция, что основная часть продаж — это про личный коннект человека с человеком.

Вот поэтому мы перешли к тому, что разделяем роли. Ньюбизы идут в поля и знакомятся с людьми. И если произошел коннект, то не приходится ничего навязывать — человек сам подойдет к нашему менеджеру и спросит: «А ты вообще откуда, чем занимаешься?» И уже тут ребята рассказывают в общих чертах об агентстве и продуктах, которые у нас есть. Дальше либо есть заинтересованность, либо ее нет. Если есть, подключается бизнес-девелопмент.

Ребята говорят, что на рынке ни у кого почти не встречали "внедрителей". Да я и сам тоже не видел подобного разделения. Но вот такая идея к нам пришла, родилась нативно. И она работает.

В нашей концепции сейчас у биздева нет задачи искать клиентов. В основном он работает с лидами, которые приходят от ньюбизов.

Еще в обязанностях биздева взаимодействие с агентствами: он состоит в чатиках и общается с ребятами, через которых мы можем получать дополнительные лиды.

Плюс на биздеве обработка входящих обращений, например, когда падает заявка через коллег, с сайта или на почту.

Один наш ньюбиз ищет лидов в основном за счет мероприятий. За год ему удалось довольно неплохо сформировать воронку узнаваемости о себе в нетворке. Плюс он уже может через свою сеть контактов получить рекомендации и дотянуться практически до любого другого клиента.

Второй ньюбиз пришел из нашей же индустрии. У него нетворк был наработан ранее. Вот он через свои контакты точно так же работает, общается и тоже ходит на мероприятия, расширяет свою воронку.

Я не считаю эффективным сейчас привлечение клиентов через соцсети. Это работает, только если у тебя уникальное предложение, с которым ты можешь прийти и сказать: «Ребята, вы точно этого еще не встречали, у нас есть кейсы такие и такие, давайте пробовать, это действительно может работать». И это уже скорее на стыке с маркетингом, где необходимо публиковать уникальные кейсы, чтобы они генерировали входящий поток лидов.

Так что такой прямо жесткой лидогенерации, где мы где-то кому-то пишем в соцсетях, у нас нет. Как показывает практика, такой способ у нас не очень хорошо работает.

Отдел продаж у нас сформировался только в прошлом году, и тогда KPI были в количестве запусков. Точнее, там было либо количество запусков, либо деньги, которые приносят запуски.

Ставить KPI на количество встреч — странная история. У нас таких целей никогда не было. По количеству привлеченных лидов KPI тоже не было и нет. KPI с самого начала был на запущенный оффер — то есть на подписанного клиента, которого передали в клиентский сервис и который начал тратить рекламный бюджет. Вот это считалось результатом работы ньюбиза и биздева.

В этом году структура уже понятная, сформированная. У ребят есть наработанная воронка. И теперь KPI мы ставим только в деньгах. У тебя может прийти один клиент, который будет выполнять квартальный или годовой план. Либо несколько клиентов, которые в совокупности принесут необходимый объем денег в квартале или по году.

План на отдел общий. Поэтому задача ньюбизов — приводить качественные лиды. А биздев сфокусирован на том, чтобы эти лиды закрывать, апсейлить и увеличивать бюджет клиента.

Пока таких конфликтов не было. Должна быть командная работа в любом случае. Если ньюбиз приносит лидов, которые не закрываются и не приносят деньги, то какой смысл с этим ньюбизом дальше работать? Если биздев-менеджер не взаимодействует с ньюбизами, то есть не просит у них дополнительную информацию и не подключается активно к защите коммерческих предложений, это видно как по CRM-системе, так и по конверсии.

Скорее всего, мы придем к конкретным бенчмаркам, определим какие-то бенчи, которые должны будут выдерживаться; иначе возникнет вопрос о качестве проработки лидов.

Взаимодействие ньюбизов и биздевов — комплексная задача. Нельзя просто сказать: «Ребята, теперь вы как-то сами работаете и взаимодействуете между собой», и отпустить. Процесс нужно постоянно контролировать, лидировать, анализировать, мотивировать и так далее. Это уже задача руководителя отдела продаж.

1. Имеет значение предыдущий опыт. Но опыт должен подтверждаться какими-то показателями. Важно, чтобы человек следил за своей воронкой, понимал, какая у него конверсия. Бывает, продажи совершаются просто потому, что у менеджера получается: настроение хорошее — он хорошо продает, настроение плохое — плохо продает. Успех у любого человека во многом зависит от настроения. Это нормально. Но когда у тебя есть дисциплина в сочетании с удачными сделками по вдохновению, у тебя большое преимущество. То есть в предыдущем опыте важны детали: сколько было сделок, как на них выходил, какие решения принимал, за счет чего продавал.
2. Коммуникативные навыки. У менеджера по продажам в идеале должна быть невысокая конфликтная составляющая. Он должен легко взаимодействовать как с внешними контактами, так и внутри коллектива — находить общий язык с юристами, дизайнерами, клиентским сервисом, специалистами, которые закупают рекламу, если мы говорим про рекламный рынок.
3. Обучаемость. Основная задача менеджера — это привлекать клиентов. Но если он будет плохо разбираться в продукте, то конверсия будет низкой. Чем лучше менеджер по продажам вовлекается и обучается продукту, который он продает, тем выше у него конверсия. Он тратит меньше ресурсов на то, чтобы привлечь клиента, меньше подключает специалистов для каких-то ответов и реже уходит с комментариями: «Скоро к вам вернусь, мне нужно уточнить у коллег». Поэтому на собеседовании нужно обращать внимание на то, насколько человек разбирается в своем продукте, что он знает про него и так далее.
4. Позитивное видение будущего. Одно дело — когда раньше был какой-то результат, и другое дело — планирование следующего результата. Продажи — они про рост и привлечение нового. Здесь нужно, чтобы человек обладал определенными навыками планирования того, что у него будет дальше происходить на основе имеющейся воронки, приоритизации задач и так далее.

Сложно, конечно, найти в одном человеке все эти качества. Так что я обрисовал, скорее, идеальную картинку.

Поиск людей — тяжелая задача на любой позиции. Используем разные методы:

• Стандартный поиск на специализированных площадках типа Headhunter.

• Сообщества, профессиональная среда, где обитают менеджеры по продажам. Например, сейчас я рассказываю про нас для B2B сообщества — и это тоже может помочь с поиском людей. Чем шире будут знать о нас, нашей структуре и возможностях, тем больше вероятность найти людей, которым это близко.

• Нетворк. В нашей индустрии проходит много мероприятий, где можно встретить сейлзов. И когда ты с ними сталкиваешься в полях, у тебя создается определенный образ и понимание, насколько этот менеджер эффективен. Можно посмотреть, как человек общается, как предлагает свой продукт, что спрашивает, даже как одевается. Потому что это важный элемент — внешность человека. Непрезентабельный и небрежный вид — не самая лучшая черта менеджера по продажам. Выступления, какие-то статьи — с этим тоже можно работать. Но это не то, чтобы ты выпустил материал, и на тебя посыпались кандидаты. Это скорее про узнаваемость и долгосрочную стратегию.

Есть окладная и бонусная части. Причем здесь мы тоже отличаемся от большинства компаний на рынке тем, что бонусы у нас фиксированные. В большинстве агентств, где мне довелось поработать и с которыми я знаком, у ребят фиксированный оклад и бонус в виде процента от маржинальности клиента или какие-то другие схемы с похожим принципом. А у нас бонус фиксированный — он больше, чем оклад и выплачивается раз в квартал, во второй месяц после закрытия квартала.

Средний доход у наших менеджеров сегодня 300 000 руб.

О какой нематериальной мотивации речь? Грамоту вручать — ну это полная ерунда, мне кажется. Если ребятам не хватает, хочется чего-то такого нематериального, то, как бы, welcome, давайте внедрим.

Я стараюсь хвалить ребят за работу, подписанные контракты и запуски. Мне кажется, это самая лучшая нематериальная мотивация, когда руководитель находит поводы для похвалы. Ну а поводы для того, чтобы ругать, даже искать не надо, они сами найдутся.

Это ведь материальная мотивация, по сути. Нет, у нас такого нет.
У нас есть в компании бюджет на день рождения для каждого сотрудника. Причем есть разница: если ты ходишь в офис, то сумма выше, а для удаленки сумма пониже.

Да, конечно, не без этого. Самая большая и самая больная ошибка — это когда ты платишь очень много сотруднику. Объясню почему.

Когда у тебя специалист получает очень много денег, ему сложно дальше куда-то расти. То есть переход на руководящую должность совершенно не означает автоматического увеличения уровня дохода, когда этот менеджер уже зарабатывает, допустим, миллион в месяц.

У меня была реальная история в другой компании, когда менеджер за счёт большого объёма продаж действительно зарабатывал в течение полутора лет ежемесячно от одного миллиона рублей. И когда встал вопрос о повышении, то никто не был готов платить ему такие же суммы — потому что он ещё совершенно никак не проявил себя в качестве руководителя. Одно дело, когда ты хорошо продаёшь. Но руководитель — это совершенно другая зона ответственности, другие навыки, нужно решать совершенно другие задачи. Когда ты нанимаешь руководителя, то хочешь, чтобы этот руководитель уже обладал нужными навыками, и ты готов платить за это. А когда у тебя сотрудник получает огромные деньги и хочет расти, не имея пока управленческого опыта, его не получится повысить в деньгах. То есть у него есть амбиции на карьерный рост, но он не готов идти на снижение зарплаты при более высокой должности.

Человека рассматривали на позицию руководителя, но в течение года так и не смогли согласовать условия. В итоге он покинул компанию. Единственный путь развития для него, который он в итоге выбрал, — это заняться чем-то своим. Вопрос только в том, что он вышел в самостоятельное плавание без навыков управления. У него было в голове понимание того, что он хочет сделать. Но как коммуницировать с людьми, как с ними работать, как выстраивать процессы, мотивацию — это огромный пласт работы. Можно что-то почитать, но на практике потом все равно столкнешься с людьми. А с людьми работать сложно, они все очень разные.