Зачем компаниям вкладывать силы и средства в работу с ключевыми клиентами
В российской практике сильнее всего выстреливают те компании, которые действительно делают ставку на ключевых клиентов и готовы под них перестраивать бизнес, а не только презентации. Большинство генеральных директоров уже понимают, что стратегическое управление ключевыми клиентами — один из главных драйверов роста, особенно когда речь идет о крупных, сложных B2B контрактах.
Оригинал статьи размещен на Harvard business review
Внутреннее исследование Strategic Account Management Association (SAMA) показывает: сегодня главная причина, по которой программы работы с ключевыми клиентами сворачиваются или буксуют — нехватка внимания и поддержки со стороны топ-менеджмента. Совместные данные SAMA и консалтинговой компании ZS только усиливают картину: доля компаний, считающих работу с ключевыми клиентами очевидным стратегическим приоритетом, упала с 65% в 2020 году до 33% в 2025-м. Почти две трети опрошенных признают, что либо эта тема уже потеряла важность, либо вскоре будет вытеснена другими задачами, либо вообще никогда не стояла в приоритетах.
Там, где работа с ключевыми клиентами действительно дает устойчивый результат, проявляются четыре характерных сдвига в мышлении и поведении руководителей:
- ключевых клиентов воспринимают как стратегическое направление, а не как «VIP-отдел продаж»;
- горизонт планирования измеряется годами, а не кварталами;
- компания инвестирует в инфраструктуру и поддержку этих клиентов, а не только в подбор «звездных» аккаунт-менеджеров;
- топ-менеджеры лично вовлечены в отношения с ключевыми клиентами и не прячутся от них за слоями отчетности.
Дальше разберем каждый из этих сдвигов и то, как он может выглядеть в реальной B2B практике.
⚡Статья создана при поддержке еженедельного дайджеста новостей Егора Москвина.
Все новости B2B направления и не только можно ⚡прочитать по ссылке.
Все новости B2B направления и не только можно ⚡прочитать по ссылке.
Ключевые клиенты как стратегия, а не «элитный отдел продаж»
Во многих организациях работа с ключевыми клиентами воспринимается как усиленная версия продаж: те же процессы, те же KPI, но с более опытными людьми и «красивым» названием. В этом подходе теряется главное: зачем компания вообще выделяет это направление.
Когда ключевые клиенты отнесены к продажам только формально, фокус естественно съезжает в зону:
В этом случае стратегический смысл программы размывается.
Если же рассматривать работу с ключевыми клиентами именно как элемент стратегии, фокус расширяется. Вопрос “Сколько мы закрыли в этом квартале?” сменяется вопросом “Как мы усиливаем партнерство и взаимную ценность с этим клиентом на горизонте следующих трех лет?”.
Такое отношение приводит к другим действиям:
Это сдвигает компанию с рельс «транзакций» на рельсы долгосрочной трансформации отношений. От охоты за разовыми сделками — к строительству устойчивого конкурентного преимущества на базе партнерства с несколькими ключевыми игроками.
Характерный пример — молодая биофармацевтическая компания, которая настолько серьезно отнеслась к ключевым клиентам, что перестроила под них весь свой выход на рынок. Около 80% выручки шло от стратегических клиентов, поэтому компания:
Эффект оказался ощутимым: стратегические клиенты росли на 50% быстрее остальных за два года, а новый продукт показал в этой группе рост на уровне 60% против 30% в остальных сегментах. Более того, половина клиентов назвали компанию предпочитаемым производителем, в то время как ближайший конкурент набрал только около 30%.
По сути, работа с ключевыми клиентами перестала быть «проблемой одного отдела» и стала общекорпоративной задачей. Это важный ориентир для компаний, где сегодня команда по ключевым аккаунтам существует только в структуре продаж и вынуждена «выбивать» внимание и ресурсы у других функций.
Когда ключевые клиенты отнесены к продажам только формально, фокус естественно съезжает в зону:
- закрытия текущих сделок,
- управления территорией и воронкой,
- работы по квартальному плану и бонусам, привязанным к краткосрочным результатам.
В этом случае стратегический смысл программы размывается.
Если же рассматривать работу с ключевыми клиентами именно как элемент стратегии, фокус расширяется. Вопрос “Сколько мы закрыли в этом квартале?” сменяется вопросом “Как мы усиливаем партнерство и взаимную ценность с этим клиентом на горизонте следующих трех лет?”.
Такое отношение приводит к другим действиям:
- формулируется понятная логика: почему именно сейчас ключевые клиенты критичны для роста и конкурентного преимущества компании;
- отбираются действительно стратегические клиенты — не по интуиции, а по критериям: объем и концентрация выручки, влияние на рынок, потенциал совместных инноваций, готовность к партнерству, жизненная ценность клиента, риски;
- ресурсы, данные и бюджеты выстраиваются под этих клиентов, а не под отдельные продуктовые линейки.
Это сдвигает компанию с рельс «транзакций» на рельсы долгосрочной трансформации отношений. От охоты за разовыми сделками — к строительству устойчивого конкурентного преимущества на базе партнерства с несколькими ключевыми игроками.
Характерный пример — молодая биофармацевтическая компания, которая настолько серьезно отнеслась к ключевым клиентам, что перестроила под них весь свой выход на рынок. Около 80% выручки шло от стратегических клиентов, поэтому компания:
- выстроила вокруг них отдельную модель GTM,
- создала кросс-функциональный совет по управлению ключевыми аккаунтами с участием HR, финансов, аналитики, обучения, стратегии и операций,
- ввела отдельные бюджеты на клиентов и единые метрики по этому направлению,
- вынесла тему ключевых клиентов на постоянную повестку совета директоров.
Эффект оказался ощутимым: стратегические клиенты росли на 50% быстрее остальных за два года, а новый продукт показал в этой группе рост на уровне 60% против 30% в остальных сегментах. Более того, половина клиентов назвали компанию предпочитаемым производителем, в то время как ближайший конкурент набрал только около 30%.
По сути, работа с ключевыми клиентами перестала быть «проблемой одного отдела» и стала общекорпоративной задачей. Это важный ориентир для компаний, где сегодня команда по ключевым аккаунтам существует только в структуре продаж и вынуждена «выбивать» внимание и ресурсы у других функций.
Горизонт работы с ключевыми клиентами — годы, а не кварталы
Еще один принципиальный сдвиг связан с временным горизонтом. Рынки поощряют краткосрочную отчетность: инвесторы смотрят на квартальные результаты, срок жизни топ-менеджеров в компании сокращается, конкуренция и технологические изменения ускоряют циклы. В такой среде у компаний почти не остается терпения.
Это особенно сильно бьет по программам работы с ключевыми клиентами. Нередко все выглядит так: компания громко заявляет о «клиентоцентричности», снимает красивый ролик, запускает пару пилотов, но не вкладывается в создание систем, которые позволили бы удерживать фокус на ключевых клиентах годами. Символические жесты подменяют реальные инвестиции в инфраструктуру.
Компании, которые работают с ключевыми клиентами по-настоящему, стараются осознанно сопротивляться давлению квартальной отчетности. Они понимают, что настоящая ценность такого подхода раскрывается только на длинной дистанции: доверие, совместные инициативы, переход от «поставщика» к «партнеру».
Один CEO, запуская программу по работе с ключевыми клиентами, сразу установил жесткое правило: в течение трех лет не оценивать её по прямому влиянию на продажи.
Вместо этого руководители смотрели на:
Только через три года CEO открыл цифры по выручке — и увидел, что ключевые клиенты растут в два раза быстрее остальных, а новые продукты они принимают примерно на 30% быстрее, чем остальные сегменты.
Те руководители, которые так выстраивают работу, по сути, строят марафонскую стратегию в мире, который живет спринтами. Они проектируют процессы, которые переживут смену команд и руководителей и будут продолжать приносить результат, даже когда очередная модная тема уйдет из повестки.
Это особенно сильно бьет по программам работы с ключевыми клиентами. Нередко все выглядит так: компания громко заявляет о «клиентоцентричности», снимает красивый ролик, запускает пару пилотов, но не вкладывается в создание систем, которые позволили бы удерживать фокус на ключевых клиентах годами. Символические жесты подменяют реальные инвестиции в инфраструктуру.
Компании, которые работают с ключевыми клиентами по-настоящему, стараются осознанно сопротивляться давлению квартальной отчетности. Они понимают, что настоящая ценность такого подхода раскрывается только на длинной дистанции: доверие, совместные инициативы, переход от «поставщика» к «партнеру».
Один CEO, запуская программу по работе с ключевыми клиентами, сразу установил жесткое правило: в течение трех лет не оценивать её по прямому влиянию на продажи.
Вместо этого руководители смотрели на:
- показатели клиентского опыта,
- успех совместных проектов с клиентами,
- качество взаимодействия внутренних команд вокруг ключевых аккаунтов.
Только через три года CEO открыл цифры по выручке — и увидел, что ключевые клиенты растут в два раза быстрее остальных, а новые продукты они принимают примерно на 30% быстрее, чем остальные сегменты.
Те руководители, которые так выстраивают работу, по сути, строят марафонскую стратегию в мире, который живет спринтами. Они проектируют процессы, которые переживут смену команд и руководителей и будут продолжать приносить результат, даже когда очередная модная тема уйдет из повестки.
Не только сильные менеджеры, но и инфраструктура вокруг них
Третий важный элемент — отказ от иллюзии, что «одни звезды все вытянут».
Конечно, сильные аккаунт-менеджеры критически важны. Но для ключевых клиентов этого недостаточно. Такие клиенты хотят не только хороший продукт, им нужна полноценная партнерская модель взаимодействия.
Исследования ZS по рынку медицины в США (производители и крупные сети клиник) показывают: компании, у которых отношения с клиентами строятся как партнерские, получают значительно более высокие оценки по адвокации (готовности клиентов рекомендовать их другим).
Еще одна работа ZS показывает любопытную цифру: клиенты в два раза выше ценят способность продажника понимать внутреннее устройство их организации, чем его продуктовую экспертизу. То есть важнее не только «знать продукт», а понимать контекст клиента — его структуру, процессы, политику, ограничения.
Чтобы обеспечить такой уровень партнерства, одного сильного менеджера мало. Нужны:
На практике же команды, ведущие ключевых клиентов, часто вынуждены «одалживать» ресурсы у продуктовых или бренд-подразделений, работая в системе, которая изначально заточена под продукты, а не под клиентов. В итоге они постоянно упираются в дефицит времени, людей и внимания.
Компании, которые рассматривают работу с ключевыми клиентами как ядро стратегии, относятся к поддержке этого направления как к отдельной компетенции организации.
Хороший пример — Hilton. Там статус исполнительного спонсора ключевого клиента считается признаком доверия и важности роли. Руководители стремятся получить такие назначения, а не избегают их. Это обеспечивает крупным клиентам компании внимание сразу нескольких уровней — от операционного до стратегического — и формирует устойчивые, более глубокие партнерские отношения.
В результате верхний сегмент клиентов получает скоординированную поддержку, быстрее развивается и чаще выбирает компанию как приоритетного партнера.
Конечно, сильные аккаунт-менеджеры критически важны. Но для ключевых клиентов этого недостаточно. Такие клиенты хотят не только хороший продукт, им нужна полноценная партнерская модель взаимодействия.
Исследования ZS по рынку медицины в США (производители и крупные сети клиник) показывают: компании, у которых отношения с клиентами строятся как партнерские, получают значительно более высокие оценки по адвокации (готовности клиентов рекомендовать их другим).
Еще одна работа ZS показывает любопытную цифру: клиенты в два раза выше ценят способность продажника понимать внутреннее устройство их организации, чем его продуктовую экспертизу. То есть важнее не только «знать продукт», а понимать контекст клиента — его структуру, процессы, политику, ограничения.
Чтобы обеспечить такой уровень партнерства, одного сильного менеджера мало. Нужны:
- поддержка на уровне топ-менеджмента,
- отдельный бюджет под работу с ключевыми клиентами,
- доступ к данным и экспертизе из разных функций: маркетинга, аналитики, юристов, финансов.
На практике же команды, ведущие ключевых клиентов, часто вынуждены «одалживать» ресурсы у продуктовых или бренд-подразделений, работая в системе, которая изначально заточена под продукты, а не под клиентов. В итоге они постоянно упираются в дефицит времени, людей и внимания.
Компании, которые рассматривают работу с ключевыми клиентами как ядро стратегии, относятся к поддержке этого направления как к отдельной компетенции организации.
- под нее выделяются свои бюджеты,
- измеряется отдельный вклад в результаты,
- участие топ-менеджмента в развитии ключевых клиентов становится не обязанностью «для галочки», а престижной ролью.
Хороший пример — Hilton. Там статус исполнительного спонсора ключевого клиента считается признаком доверия и важности роли. Руководители стремятся получить такие назначения, а не избегают их. Это обеспечивает крупным клиентам компании внимание сразу нескольких уровней — от операционного до стратегического — и формирует устойчивые, более глубокие партнерские отношения.
В результате верхний сегмент клиентов получает скоординированную поддержку, быстрее развивается и чаще выбирает компанию как приоритетного партнера.
Топ‑менеджмент, который не теряет контакт с ключевыми клиентами
По мере роста бизнеса у C-левела появляется естественная тенденция отдаляться от реальных клиентов. Это проявляется в том, что:
Командам становится проще поддерживать эту игру, чем честно спорить. В такой атмосфере программы по работе с ключевыми клиентами постепенно теряют энергию и повестку.
Компании, которые сохраняют живую, продуктивную работу с ключевыми клиентами, строят совсем другую культуру. Их руководители:
В одном из кейсов, описанном в статье, компания из потребительского сектора запускала трансформацию подхода к ключевым клиентам. Руководитель программы пришел к выводу, что давно работающие успешные продажники не обладают компетенциями, необходимыми для нового формата работы.
Было принято решение пересмотреть роли и состав команды. Сотрудники восприняли эти изменения в штыки.
Но генеральный директор занял четкую позицию: он поддержал изменения, не отступил под давлением и удержал фокус на требуемом уровне квалификации для работы с ключевыми клиентами.
Через три года компания обошла лидера категории, и уже конкурент оказался вынужден запускать собственную болезненную перестройку работы с ключевыми клиентами.
Этот пример показывает разницу между символической поддержкой и настоящим ответственным кураторством со стороны руководства.
Символика — это эпизодические заявления, пара встреч и участие в отдельных мероприятиях с клиентами.
Ответственное кураторство — это долгосрочная, иногда тяжелая работа по выстраиванию процессов, принятию непопулярных решений, сохранению фокуса на ключевых клиентах даже тогда, когда это неудобно и не дает «красивых» квартальных цифр.
Руководители, которые видят работу с ключевыми клиентами именно как стратегию роста, а не как одну из ролей в блоке продаж, инвестируют в выравнивание функций, в поддержку исполнения и в развитие отношений с теми заказчиками, которые оказывают непропорционально большое влияние на будущую траекторию компании.
К чему приходит компания, когда все четыре сдвига реализованы?
Если собрать эти элементы воедино, получаем профиль организации, которая строит по-настоящему устойчивые отношения с ключевыми клиентами:
В такой модели компания перестает жить только от квартала к кварталу. Она выстраивает с несколькими особенно важными клиентами отношения, которые переживают смену ЛПР и конъюнктуры и становятся основой для долгосрочного развития бизнеса.
- решения принимаются на основе отчетов и презентаций;
- сложные моменты «обтесываются» по пути наверх, чтобы не выглядеть слишком жестко;
- прошлые показатели подменяют живой разговор о будущем;
- вопросы топ-менеджеров смещаются в сторону удобной отчетности, а не реальных проблем клиента.
Командам становится проще поддерживать эту игру, чем честно спорить. В такой атмосфере программы по работе с ключевыми клиентами постепенно теряют энергию и повестку.
Компании, которые сохраняют живую, продуктивную работу с ключевыми клиентами, строят совсем другую культуру. Их руководители:
- преднамеренно ищут информацию, которая может быть неприятной;
- поощряют инакомыслие и честный фидбек от аккаунт-команд;
- хотят услышать о проблемах на раннем этапе, а не тогда, когда клиент уже ушел к конкуренту.
В одном из кейсов, описанном в статье, компания из потребительского сектора запускала трансформацию подхода к ключевым клиентам. Руководитель программы пришел к выводу, что давно работающие успешные продажники не обладают компетенциями, необходимыми для нового формата работы.
Было принято решение пересмотреть роли и состав команды. Сотрудники восприняли эти изменения в штыки.
Но генеральный директор занял четкую позицию: он поддержал изменения, не отступил под давлением и удержал фокус на требуемом уровне квалификации для работы с ключевыми клиентами.
Через три года компания обошла лидера категории, и уже конкурент оказался вынужден запускать собственную болезненную перестройку работы с ключевыми клиентами.
Этот пример показывает разницу между символической поддержкой и настоящим ответственным кураторством со стороны руководства.
Символика — это эпизодические заявления, пара встреч и участие в отдельных мероприятиях с клиентами.
Ответственное кураторство — это долгосрочная, иногда тяжелая работа по выстраиванию процессов, принятию непопулярных решений, сохранению фокуса на ключевых клиентах даже тогда, когда это неудобно и не дает «красивых» квартальных цифр.
Руководители, которые видят работу с ключевыми клиентами именно как стратегию роста, а не как одну из ролей в блоке продаж, инвестируют в выравнивание функций, в поддержку исполнения и в развитие отношений с теми заказчиками, которые оказывают непропорционально большое влияние на будущую траекторию компании.
К чему приходит компания, когда все четыре сдвига реализованы?
Если собрать эти элементы воедино, получаем профиль организации, которая строит по-настоящему устойчивые отношения с ключевыми клиентами:
- работа с такими клиентами встроена в стратегию компании, а не существует в виде отдельного «героического» отдела;
- временной горизонт — многолетний, с пониманием, что эффект накапливается и усиливается со временем;
- команда, ведущая ключевых клиентов, опирается на реальную организационную поддержку, а не работает в режиме постоянного дефицита;
- топ-менеджмент лично вовлечен, готов слышать неудобное и принимать трудные решения в пользу долгосрочного партнерства;
- центр тяжести смещается с разовых сделок и празднования закрытых контрактов к построению доверия, совместным инициативам и устойчивому росту для обеих сторон.
В такой модели компания перестает жить только от квартала к кварталу. Она выстраивает с несколькими особенно важными клиентами отношения, которые переживают смену ЛПР и конъюнктуры и становятся основой для долгосрочного развития бизнеса.
Автор: Андрей Шапран
основатель B2B PORT
основатель B2B PORT
Куратор: Егор Москвин
Редактор: Эля Кузнецова
Над статьей работали
Рекомендуемые статьи
