Как вдохновить команду на успех в условиях нестабильности: опыт коммерческого директора «Авито Путешествия» Владиславы Сакиной
Как создать команду, ориентированную на ценности, и выстроить систему обратной связи, которая поддерживает продуктивность в условиях нестабильности рынка
Краткое содержание:
Как ты определяешь майндсет команды? Как ты его выстраиваешь в условиях изменения рынка?
Мне очень нравится фраза: «рыба гниёт с головы». Если у меня, как у человека, который возглавляет продажи, есть чёткое понимание, зачем я это делаю, то «продать» это команде становится не так сложно. Нанимать людей с похожим майндсетом тоже несложно. Самое трудное — это ответить себе на вопрос: «Почему я занимаюсь этим делом?»
Для меня финансовая мотивация никогда не была превалирующей. Я считаю, что в коммерческих департаментах не у всех людей первичной мотивацией являются деньги. Мы работаем за деньги, но не ради них. Идея о том, что все менеджеры по продажам мотивированы исключительно деньгами, на мой взгляд, неверна. Я как раз тот продажник, который никогда не интересовался только заработком. Поэтому, когда я выбираю новое направление, я всегда взвешиваю, почему я иду именно туда.
Например, когда я решила присоединиться к Авито Путешествия, у меня было три месяца на принятие решения. Я выбирала между тремя направлениями, которые могла бы возглавить. Честно говоря, на тот момент Авито Путешествия казались не самым перспективным выбором. Но моя мотивация заключалась в том, что это был сложный рынок. Это был вызов, и никто не хотел с ним работать, а я хотела попробовать. Мне было интересно испытать себя и разобраться в этом сегменте.
Вторая глобальная мотивация — это рынок. Не продукт и не карьера, а возможность повлиять на рынок, состоящий из 200 тысяч продавцов и 55 миллионов покупателей. Одна треть всего населения страны! Это ощущение, что я могу сделать что-то новое и полезное, было основным драйвером для меня. В других направлениях, которые мне предлагали, уже была устоявшаяся бизнес-модель, а здесь этого не было.
Когда я пришла, у меня было всего пять человек в команде, и они перешли ко мне за идею. Я сказала им, что не могу ничего обещать — возможно, столкнёмся с трудностями, но мы попробуем. Я верила в это, хотя не могла гарантировать ни карьерного роста, ни хороших клиентов. Это была серая зона, но они пришли ко мне, потому что разделяли мою мотивацию. Им уже было скучно в корпоративной истории, им хотелось чего-то нового и ценностного.
Я говорила, что мы меняем рынок путешествий в России и улучшаем опыт пользователей. Люди тянулись к этой идее. Я встраивала её во все процессы, презентации и собрания. На протяжении двух с половиной лет эта красная нить проходила через все мои выступления, как внутри компании, так и за её пределами, потому что я искренне верю в это. Мне об этом легко говорить, потому что это действительно то, что я чувствую.
Давай немного поговорим про найм. На какие софт скиллы ты обращаешь внимание при найме людей в свою команду, и как они влияют на общую эффективность команды?
Я считаю, что софт скиллы важнее, чем хард скиллы. Харды легче выстроить: можно пройти тренинги, сделать погружение в продукт, поставить человека на рельсы. Если человек софтово подходит, но хардово не дотягивает, я даю ему шанс. Если же человек отлично справляется с хардовыми задачами, но не проходит по софтам, я такого не возьму, несмотря ни на что. Я буду рекомендовать его и рассказывать о его навыках, но для меня история менеджера по продажам строится именно на софтах.
Если говорить о топ 5 качеств, на которые я смотрю, первое — это эмоциональный интеллект. Он включает в себя устойчивость, стрессоустойчивость и умение управлять своими эмоциями. В условиях сложного рынка, когда человек сталкивается с тяжелыми продажами, ему критически важно отделять своё состояние от внешних факторов. Иначе это прямой путь к выгоранию.
Второе важное качество — адаптивность. Она включает в себя умение работать в режиме многозадачности и расставлять приоритеты. Продукт у нас волатильный и быстро меняется, поэтому если человек привык к размеренной работе, он просто сойдёт с ума, так как у нас могут выкатываться до 10 крупных нововведений в месяц.
Ещё один важный скилл — эмпатия и коммуникация, причём не только с клиентами, но и с командой. Важно, насколько комфортно сотрудникам работать с руководителем, чувствуют ли они, что их услышат. Когда команда работает в условиях стресса, легко появляется токсичность, и люди начинают перекладывать ответственность на внешние факторы. Умение быть эмпатичным и правильно донести свою мысль помогает избежать таких всплесков и поддерживает здоровую атмосферу в команде, а токсичность — это разрушительный процесс.
Это мой топ софтовых качеств, на которые я обращаю внимание при найме.
Если говорить о топ 5 качеств, на которые я смотрю, первое — это эмоциональный интеллект. Он включает в себя устойчивость, стрессоустойчивость и умение управлять своими эмоциями. В условиях сложного рынка, когда человек сталкивается с тяжелыми продажами, ему критически важно отделять своё состояние от внешних факторов. Иначе это прямой путь к выгоранию.
Второе важное качество — адаптивность. Она включает в себя умение работать в режиме многозадачности и расставлять приоритеты. Продукт у нас волатильный и быстро меняется, поэтому если человек привык к размеренной работе, он просто сойдёт с ума, так как у нас могут выкатываться до 10 крупных нововведений в месяц.
Ещё один важный скилл — эмпатия и коммуникация, причём не только с клиентами, но и с командой. Важно, насколько комфортно сотрудникам работать с руководителем, чувствуют ли они, что их услышат. Когда команда работает в условиях стресса, легко появляется токсичность, и люди начинают перекладывать ответственность на внешние факторы. Умение быть эмпатичным и правильно донести свою мысль помогает избежать таких всплесков и поддерживает здоровую атмосферу в команде, а токсичность — это разрушительный процесс.
Это мой топ софтовых качеств, на которые я обращаю внимание при найме.
Как ты выстраиваешь систему обратной связи в команде, чтобы поддерживать высокую продуктивность и мотивацию?
Во-первых, я много времени уделяю синкам с командой. У нас ежедневно проходят встречи в разных форматах с тим лидами и всей командой дважды в день — утром и вечером. Это суперважно для поддержания общей идеи, настроения, сбора обратной связи и открытого обсуждения проблемных ситуаций, если они возникают. Первое правило — это достаточность контакта с командой. Лид не должен погружаться в операционную деятельность и становиться недосягаемым. Он всегда должен держать руку на пульсе и понимать настроение своей команды.
Второй момент: я — амбассадор честности и прозрачности. Если у нас есть проблемы или сложности, если появляется какая-то неудобная ситуация сверху, я не подаю это в директивной форме. Вместо того, чтобы сказать: "Сейчас будет так и так", я открыто делюсь ситуацией: "Ребята, у нас есть вот такая история" и рассказываю все детали, насколько это возможно. У меня нет мнения, что меньше знают — крепче спят. Если команда работает ради большого смысла, она должна понимать, почему мы делаем, то или иное.
Например, был запрос от команды, почему в продукте нет определенной функции. Я предложила: "Давайте поиграем в продукт. У нас есть бэклог и инициатива. Давайте разделимся на группы и приоритизируем, что нам нужно взять и почему. Обоснуйте свой выбор, посчитайте, сколько мы сможем заработать с этого, как это можно оценить?" Это была игра в инвестиционный комитет внутри нашей команды. Мы вживаемся в роли и понимаем, почему что-то не делаем. Потом на следующей итерации я приглашаю коллег из продукта: "Ребята, мы нагенерили такую идею. Скажите, мы правы или нет? Дайте обратную связь". Так команда активно обсуждает, спорит, формирует общее мнение. Я говорю: "Видите, вас 30 человек, и вы не можете договориться. Понимаете, как это сложно?" Для меня прозрачность и открытость — это крайне важные вещи.
Третье: я всегда отмечаю достижения. Я верю в индивидуальную мотивацию. Кто-то выполнил план, кто-то стал победителем внутреннего соревнования — всегда поддерживаем: "Ты молодец, классно!" Но я также акцентирую внимание на командных успехах. Например: "Ребята, мы закрыли месяц так, у нас такие цифры, такие клиенты. Вы молодцы!" И чат просто взрывается: "Это так круто! Мы победили!". Есть старая добрая школа: хвалим публично, ругаем лично. Любая развивающая или корректирующая обратная связь дается индивидуально и никогда не выносится на командное обсуждение. Команда слышит только похвалу и мотивационные сообщения. Это позволяет избежать неловких ситуаций, когда кто-то получает негативную обратную связь публично.
Таким образом, достаточность контакта, честность и прозрачность, а также признание побед — это важные аспекты нашей культуры.
Второй момент: я — амбассадор честности и прозрачности. Если у нас есть проблемы или сложности, если появляется какая-то неудобная ситуация сверху, я не подаю это в директивной форме. Вместо того, чтобы сказать: "Сейчас будет так и так", я открыто делюсь ситуацией: "Ребята, у нас есть вот такая история" и рассказываю все детали, насколько это возможно. У меня нет мнения, что меньше знают — крепче спят. Если команда работает ради большого смысла, она должна понимать, почему мы делаем, то или иное.
Например, был запрос от команды, почему в продукте нет определенной функции. Я предложила: "Давайте поиграем в продукт. У нас есть бэклог и инициатива. Давайте разделимся на группы и приоритизируем, что нам нужно взять и почему. Обоснуйте свой выбор, посчитайте, сколько мы сможем заработать с этого, как это можно оценить?" Это была игра в инвестиционный комитет внутри нашей команды. Мы вживаемся в роли и понимаем, почему что-то не делаем. Потом на следующей итерации я приглашаю коллег из продукта: "Ребята, мы нагенерили такую идею. Скажите, мы правы или нет? Дайте обратную связь". Так команда активно обсуждает, спорит, формирует общее мнение. Я говорю: "Видите, вас 30 человек, и вы не можете договориться. Понимаете, как это сложно?" Для меня прозрачность и открытость — это крайне важные вещи.
Третье: я всегда отмечаю достижения. Я верю в индивидуальную мотивацию. Кто-то выполнил план, кто-то стал победителем внутреннего соревнования — всегда поддерживаем: "Ты молодец, классно!" Но я также акцентирую внимание на командных успехах. Например: "Ребята, мы закрыли месяц так, у нас такие цифры, такие клиенты. Вы молодцы!" И чат просто взрывается: "Это так круто! Мы победили!". Есть старая добрая школа: хвалим публично, ругаем лично. Любая развивающая или корректирующая обратная связь дается индивидуально и никогда не выносится на командное обсуждение. Команда слышит только похвалу и мотивационные сообщения. Это позволяет избежать неловких ситуаций, когда кто-то получает негативную обратную связь публично.
Таким образом, достаточность контакта, честность и прозрачность, а также признание побед — это важные аспекты нашей культуры.
Как у вас выстроена система адаптации на старте, чтобы проверить софты и убедиться в успешной интеграции новых сотрудников?
Когда новый сотрудник выходит на работу, с первого дня у него есть наставник. Мы знакомим их в день выхода. Все наставники прошли нашу внутреннюю школу, называемую Level Up. У нас есть чек-лист с хардовыми навыками, которые новички должны изучить, чтобы начать работать с клиентами. Мы помогаем составить карту рабочего дня с задачами на первый день, неделю и первый месяц.
Кроме того, для новичка запланированы встречи с его непосредственным руководителем и наставником, а также с тренерами из команды T&D, которые помогают пройти чек-лист. Когда человек начинает работать с клиентами, мы выходим с ним на первую линию и разбираем каждый диалог: что было хорошо, что можно было бы сделать по-другому. Он полностью окружён вниманием.
Сама команда очень открыта и всегда готова помочь новичку адаптироваться. Перед выходом нового сотрудника мы заранее информируем команду о том, что открыта вакансия, и что мы ищем человека на эту позицию. Перед выходом сообщаем, что завтра к нам присоединится новый сотрудник. Мы уточняем, какой регион он будет вести и какие клиенты у него будут. Это помогает команде почувствовать свою причастность к процессу, и они с удовольствием помогают новичку, активно предлагая свою помощь: «Чем могу помочь? Давай встретимся, сделаем кофе!»
Обратная связь от всех новичков подтверждает: они никогда не чувствовали себя настолько желанными, как у нас. Мы ценим, что новые сотрудники выбрали нас, и я всегда говорю: «Спасибо за доверие, мы постараемся его оправдать».
Кроме того, для новичка запланированы встречи с его непосредственным руководителем и наставником, а также с тренерами из команды T&D, которые помогают пройти чек-лист. Когда человек начинает работать с клиентами, мы выходим с ним на первую линию и разбираем каждый диалог: что было хорошо, что можно было бы сделать по-другому. Он полностью окружён вниманием.
Сама команда очень открыта и всегда готова помочь новичку адаптироваться. Перед выходом нового сотрудника мы заранее информируем команду о том, что открыта вакансия, и что мы ищем человека на эту позицию. Перед выходом сообщаем, что завтра к нам присоединится новый сотрудник. Мы уточняем, какой регион он будет вести и какие клиенты у него будут. Это помогает команде почувствовать свою причастность к процессу, и они с удовольствием помогают новичку, активно предлагая свою помощь: «Чем могу помочь? Давай встретимся, сделаем кофе!»
Обратная связь от всех новичков подтверждает: они никогда не чувствовали себя настолько желанными, как у нас. Мы ценим, что новые сотрудники выбрали нас, и я всегда говорю: «Спасибо за доверие, мы постараемся его оправдать».
Можешь привести примеры кейсов, где командный подход сыграл ключевую роль в достижении результата?
Я верю, что все результаты достигаются благодаря командному духу. Например, когда нужно выполнить планы, а кто-то на больничном или в отпуске, ребята сами предлагают перераспределить задачи. Это обычная практика: они создают таблицу, в которой отмечают, кто чем может помочь.
Но это не просто механическое распределение задач. Мы понимаем, что у кого-то могут быть проблемы, и они думают не только о своих целях, но и о том, как поддержать коллег. Когда мы понимаем, что идем ниже таргета, команда активно включается: «Я могу попробовать усилить свои результаты на 120%». Это помогает нам перекрыть общий гэп и достичь цели вместе.
Таким образом, они не просто включаются, но и демонстрируют небезразличие не только к своей работе, но и к общим результатам команды. Это самый базовый пример того, как командный подход помогает достигать успеха.
Но это не просто механическое распределение задач. Мы понимаем, что у кого-то могут быть проблемы, и они думают не только о своих целях, но и о том, как поддержать коллег. Когда мы понимаем, что идем ниже таргета, команда активно включается: «Я могу попробовать усилить свои результаты на 120%». Это помогает нам перекрыть общий гэп и достичь цели вместе.
Таким образом, они не просто включаются, но и демонстрируют небезразличие не только к своей работе, но и к общим результатам команды. Это самый базовый пример того, как командный подход помогает достигать успеха.
Кто повлиял на тебя при формировании твоего майндсета?
У меня, безусловно, были харизматичные наставники. Каждый руководитель, с которым я работала, чему-то меня учил. Например, мой последний руководитель в Авито, когда я только становилась коммерческим директором, научил меня распределять время между тактикой и стратегией. Он объяснял, как важно не погружаться слишком глубоко в people management, потому что когда у тебя 15 человек в команде, а потом их станет 50, ты уже не сможешь быть на связи с каждым. Люди рассчитывают на тебя, и ты должна выстраивать стратегию. Поэтому важно научиться отпускать и нанимать руководителей, которым можно доверять, как себе, и думать о том, куда ты ведешь этих людей. Они верят в тебя и идут за тобой. Если ты застрянешь в ежедневных проблемах, стратегически ты все потеряешь. Я очень благодарна ему за этот опыт.
Что касается софтовой части, то я скорее самодостаточна в этом плане. Часто меня пытались направить в более прибыльные и выгодные направления, всегда акцентируя внимание на деньгах и власти — то, что, как принято считать, мотивирует людей и, соответственно, должно мотивировать и меня. Но я всегда говорила, что не пойду туда, потому что это меня не драйвит. И хоть мне объясняли, что это «плюс два грейда и деньги», я понимала, что это не мой путь. Большинство людей мне доверяли, но не все. Не доверяли в первый раз, когда мне предложили стать руководителем группы продаж 12 лет назад. Тогда я очень боялась этого, просила не делать этого и хотела оставаться экспертом, а не становиться руководителем. С тех пор я уже на руководящем пути.
Что касается софтовой части, то я скорее самодостаточна в этом плане. Часто меня пытались направить в более прибыльные и выгодные направления, всегда акцентируя внимание на деньгах и власти — то, что, как принято считать, мотивирует людей и, соответственно, должно мотивировать и меня. Но я всегда говорила, что не пойду туда, потому что это меня не драйвит. И хоть мне объясняли, что это «плюс два грейда и деньги», я понимала, что это не мой путь. Большинство людей мне доверяли, но не все. Не доверяли в первый раз, когда мне предложили стать руководителем группы продаж 12 лет назад. Тогда я очень боялась этого, просила не делать этого и хотела оставаться экспертом, а не становиться руководителем. С тех пор я уже на руководящем пути.
Какие уроки из твоего опыта становления руководителем ты больше всего ценишь? Какие позволили тебе «левел апнуться»?
Один из основных уроков, который я вынесла, касается делегирования. Один из моих руководителей часто говорил, что на руководящей позиции важно максимально отключиться от операционной деятельности и делегировать всё, что можно, потому что люди — это рабочие лошадки. Я наблюдала за ним и постепенно понимала, что люди в его команде, и я в том числе, чувствовали себя брошенными. Не было видно, что руководитель заинтересован в нашем развитии, что есть какая-то стратегия. Ты становишься просто исполнителем, которому нужно что-то делать. Это подталкивало меня к мысли, что стратегия компании должна быть понятна даже самой младшей позиции. Если ты хочешь, чтобы люди росли и верили в идею, ты должен быть амбассадором этой идеи и заряжать ею команду. Убегать от людей — это губительно для бизнеса. Это первый важный урок, который я вынесла: почувствуй, что тебе не нравится, и сделай всё по-другому.
Вторая важная история — признание достижений и благодарность. Я долго работала с человеком, который ни разу не сказал мне спасибо, несмотря на то, какие крупные контракты мы приносили. И спустя шесть лет совместной работы я спросила его, почему он никогда не говорит спасибо. Он ответил, мол, чтобы я не зазнавалась. Я ему сказала: «Ты за шесть лет ни разу не сказал, что я молодец». И вот тут я поняла, что такой подход совершенно не работает. Теперь я постоянно хвалю людей, благодарю их и признаю достижения, потому что мне этого не хватало. Я стараюсь запомнить, что важно для каждого, и регулярно говорю спасибо. Это укрепляет взаимные чувства благодарности в команде, и это второй важный урок.
Третий урок — прозрачность. Часто руководители продают идеи, но, на самом деле, никто из нас не дурак. Это ошибочное мнение, что сотрудники ничего не понимают. Когда руководитель пытается скрыть сложные изменения или рассказывает сказки, люди всё равно всё обсуждают в чате. Я всегда открыто говорю о трудных ситуациях: «У нас непростая ситуация, давайте обсудим». И ещё важный момент: когда я выступаю, я всегда оставляю время на вопросы, даже если они неудобные. Мне не важно, как они прозвучат. Я была на множестве встреч, где отключают чаты, а потом предлагают задать вопросы позже. Люди остаются в замешательстве и не готовы отвечать за свои слова. Поэтому я оставляю время на обсуждение. Это мои основные уроки.
Вторая важная история — признание достижений и благодарность. Я долго работала с человеком, который ни разу не сказал мне спасибо, несмотря на то, какие крупные контракты мы приносили. И спустя шесть лет совместной работы я спросила его, почему он никогда не говорит спасибо. Он ответил, мол, чтобы я не зазнавалась. Я ему сказала: «Ты за шесть лет ни разу не сказал, что я молодец». И вот тут я поняла, что такой подход совершенно не работает. Теперь я постоянно хвалю людей, благодарю их и признаю достижения, потому что мне этого не хватало. Я стараюсь запомнить, что важно для каждого, и регулярно говорю спасибо. Это укрепляет взаимные чувства благодарности в команде, и это второй важный урок.
Третий урок — прозрачность. Часто руководители продают идеи, но, на самом деле, никто из нас не дурак. Это ошибочное мнение, что сотрудники ничего не понимают. Когда руководитель пытается скрыть сложные изменения или рассказывает сказки, люди всё равно всё обсуждают в чате. Я всегда открыто говорю о трудных ситуациях: «У нас непростая ситуация, давайте обсудим». И ещё важный момент: когда я выступаю, я всегда оставляю время на вопросы, даже если они неудобные. Мне не важно, как они прозвучат. Я была на множестве встреч, где отключают чаты, а потом предлагают задать вопросы позже. Люди остаются в замешательстве и не готовы отвечать за свои слова. Поэтому я оставляю время на обсуждение. Это мои основные уроки.
Что бы ты порекомендовала начинающим менеджерам по продажам, которые пришли из B2C или другой сферы, чтобы они не перегорели через полгода или год и не разочаровались в продажах?
Это касается не только тех, кто приходит из B2C, но и всех, кто начинает. Важно задать себе вопрос: «Зачем я сюда иду?» Даже если твоя мотивация — только деньги, чтобы зарабатывать больше, важно строить карьерный трек. Нужно стать из джуна мидлом, из мидла сеньёром, а затем, возможно, тим лидом. Это показывает, что, даже если ты хочешь зарабатывать деньги, важно мыслить на перспективу, играть в долгую.
И первое, о чём стоит подумать: «Почему я хочу работать в продажах?» Прекрасно, если твоя цель — зарабатывать деньги, но нужно понимать, что быстрое обогащение не работает на длинной дистанции. Рынок конкурентный, порог входа низкий, но для успеха нужно постоянно учиться.
Если ты считаешь, что сможешь зарабатывать хорошие деньги, важно осознать, что ты не единственный с такими навыками. Поэтому давай поговорим о твоих причинах и о том, как ты понимаешь профессию. Это творческая работа с множеством скиллов. И это не скучно — здесь есть возможность развиваться бесконечно.
Стоит задуматься, что время — это инвестиция. Даже полгода — это время, которое ты не сможешь вернуть. Если ты просто хочешь попробовать, это нормально. Но если ты решился инвестировать полгода, стоит задуматься, чего ты хочешь добиться за это время.
И первое, о чём стоит подумать: «Почему я хочу работать в продажах?» Прекрасно, если твоя цель — зарабатывать деньги, но нужно понимать, что быстрое обогащение не работает на длинной дистанции. Рынок конкурентный, порог входа низкий, но для успеха нужно постоянно учиться.
Если ты считаешь, что сможешь зарабатывать хорошие деньги, важно осознать, что ты не единственный с такими навыками. Поэтому давай поговорим о твоих причинах и о том, как ты понимаешь профессию. Это творческая работа с множеством скиллов. И это не скучно — здесь есть возможность развиваться бесконечно.
Стоит задуматься, что время — это инвестиция. Даже полгода — это время, которое ты не сможешь вернуть. Если ты просто хочешь попробовать, это нормально. Но если ты решился инвестировать полгода, стоит задуматься, чего ты хочешь добиться за это время.
Владислава Сакина
Коммерческий директор Авито Путешествия