«Ты продаешь не продукт, а веру в него»: о партнерских продажах без иллюзий

Если говорить об эффективности партнерских продаж, то показательным примером здесь будет даже не Битрикс или amoCRM, а Microsoft — компания, которая уже больше 50 лет продает преимущественно через партнеров. У них почти вся выручка проходит по этой модели. Именно они когда-то задали тренд на партнерские продажи в B2B SaaS. Так что сама модель — совсем не новая. Но сейчас у нее как будто бы наступил период ренессанса.

Если вспомнить нулевые, это был период прямых продаж. Мы звонили клиенту, говорили: «Смотрите, какой у нас крутой продукт» — и у нас покупали. В 2010-х началась эпоха непрямого маркетинга: все начали писать экспертные статьи, делать обзоры, сравнения — в общем, нагонять входящий трафик. И это работало. Да и сейчас работает — вокруг этого до сих пор построено много маркетинговых активностей.

Но сейчас ощущается усталость аудитории. Даже не просто баннерная слепота — а в целом от рекламы. Люди очень быстро отличают искренний контент от того, что написано «для галочки» — с целью что-то пропиарить. Вот ты приходишь на конференцию по B2B-продажам — и сразу видишь, где доклад от души, а где: «Мы тут спонсоры, нам нужно что-то продать».

В какой-то момент на рынке возник вакуум с точки зрения GTM-стратегии (Go-to-Market — выход на рынок). Бизнес задался вопросом: а как теперь доносить свою ценность до клиента?

Конечно, все предыдущие инструменты все еще работают. И прямые продажи с холодными звонками и письмами, и маркетинг с кучей новых форматов — все это живо. Просто становится все сложнее: чтобы добиваться результата, нужно больше творчества, нестандартных подходов, участия AI-инструментов.

Но если говорить про самую доступную, понятную и масштабируемую стратегию — это как раз партнерские продажи. Они сейчас как будто перезапускаются на новом витке и отлично себя чувствуют.

Сейчас люди устали от бесконечной рекламы и огромного выбора. Всем хочется принимать решения максимально просто. А как это сделать? Обратиться за рекомендациями к тому, кому ты доверяешь.

В B2C это давно уже реализовано через отзывы. Прежде чем купить товар на Ozon или Wildberries, люди смотрят на рейтинг и количество отзывов. То же самое с выбором ресторана: сначала читаешь отзывы, смотришь оценки, проверяешь, кто там был, что пишут про обслуживание.

В B2B с этим сложнее. Нет единого реестра решений, где пользователи честно оставляют отзывы. А те немногие, что есть, часто выглядят проплаченными — и это все понимают. Поэтому все чаще работает другой механизм — партнерское сопровождение. Это особенно проявляется в B2B SaaS, где давно сложилась двухуровневая модель: есть вендор, который напрямую, как правило, не продает, и есть сеть партнеров, которые поставляют решения, оказывают сервис и выступают экспертами в своей области.

У клиента, как правило, уже есть интеграторы, с которыми он давно работает и которым доверяет. И он обращается к ним: «Слушайте, у меня такая задача — что посоветуете?» Это проще, чем самому бегать по рынку, сравнивать предложения и разбираться, какие вендоры вообще есть.

По сути, это тоже модель отзывов. Люди покупают у тех, кому доверяют. И этот тренд в продажах сейчас идеально ложится на партнерскую систему.

Все зависит от того, с чьей стороны на них смотреть.

Я уже давно работаю на стороне вендора — того, кто владеет продуктом и управляет партнерской сетью. И с этой позиции партнерские продажи для меня — это всегда теплые продажи: к тебе приходит партнер, который уже поговорил с клиентом, оценил его потребности, узнал, кто ЛПР, какой у него бюджет, возможно, даже собрал первичное предложение. По сути, он сделал ту работу, которую обычно выполняет SDR (Sales Development Representative).

Но если посмотреть со стороны партнера, то речь может идти о холодных продажах: новый клиент, которого он долго вел, выстраивал доверие. А потом уже пришел момент предложить и твой продукт. И вот эту историю взаимодействия партнера с клиентом вендор часто не видит — хотя она важна.

Если представить, что у вендора есть отдел прямых продаж, работающий с лидами, и рядом отдельный партнерский отдел, то статистика будет интересной: по западным данным (в России, к сожалению, никто толком не считает), у партнерского канала конверсия примерно на 30% выше, чем у теплых входящих лидов. А по сравнению с холодными продажами конверсия еще выше. При этом цикл сделки короче, а отток клиентов меньше.

То есть по метрикам все выглядит так: партнерский канал дает более быструю сделку, более лояльного клиента и повышает клиентский LTV.

С таким запросом ко мне часто приходят — я, помимо основной работы, консультирую команды по развитию партнерки. И, пожалуй, самый частый вопрос звучит так: «Мы стартап, у нас крутой продукт, хотим выйти на партнерку. Что делать?»

Теоретически начинать выстраивать продажи через партнерский канал можно когда угодно, хоть с момента основания компании. Но реально это сработает только в одном случае — если у команды уже есть опыт. Например, если собственник или руководитель продаж до этого где-то уже выстраивал партнерскую сеть, знаком с потенциальными партнерами, понимает механику, знает подводные камни. Тогда ему проще перенести этот опыт на новый продукт и быстро наладить все необходимые процессы.

Но на практике чаще всё иначе. Люди, которые отвечают за партнерку, вообще не представляют, как она устроена. Это может быть руководитель отдела продаж или директор по маркетингу, который всю жизнь работал с прямыми или входящими заявками. И вот внезапно — либо по своей инициативе, либо потому что пришло распоряжение сверху — решает строить партнерскую модель. В этом случае, скорее всего, ничего не получится.

У вендоров всегда есть конкуренция. И речь не только о конкуренции за клиента — она начинается уже на уровне партнёров. У любого интегратора, к которому ты пойдёшь со своим продуктом, уже стоит в очереди десяток таких же вендоров. Плюс ещё сотня, с кем он уже работает и кто стабильно приносит выручку.

И вот главный вопрос: как среди всех этих решений выделиться? Как сделать так, чтобы партнёр вообще захотел взять твой продукт?

Здесь логика очень похожа на классические продажи, но с важной поправкой. Когда ты приходишь к конечному клиенту — ты продаёшь продукт. А когда идёшь к партнёру — ты продаёшь веру в этот продукт. Ты должен убедить, что этот продукт выстрелит, принесёт деньги, улучшит клиентский опыт и поможет развить бизнес. Партнёр не покупает у тебя коробку — он принимает решение, что будет с ней ходить к своим клиентам. А это более серьёзный фильтр.

Формально партнерку можно запустить и без внутреннего отдела продаж. Но вероятность, что она взлетит, крайне мала, потому что задача вендора — максимально упростить партнеру путь
к первой продаже.

Все знают про customer journey map — карту пути клиента. Но почти никто не думает о том, что
у партнера есть такой же путь. Мы с клиентами, которых я веду на консалтинге, рисуем этот partner journey map: от первого контакта с вендором до первой сделки и дальше, по всем этапам сопровождения в течение всего жизненного цикла проекта. Весь процесс, каждое действие, которое мы совершаем с партнером, все эмоции и чувства, которые возникают у партнера на каждом этапе процесса.

И у людей просто глаза открываются: насколько сложный и неудобный путь они сами выстраивают для партнеров: подпиши четыре договора, заполни шесть анкет, пройди внутреннюю бюрократию, оформи доступ к демо, получи три сертификата, зарегистрируйся у дистрибьютора, который один на всю страну. Все это отнимает силы и мотивацию. Часто вендор сам, не осознавая, ставит кучу барьеров на пути продаж своего продукта.

Есть и второй аспект — сам процесс продажи. Чтобы научить кого-то продавать свой продукт,
ты сам должен уметь его продавать. Нужно четко понимать:

• кто твой клиент,
• какие у него боли,
• какие ЛПР участвуют в сделке,
• с какими возражениями ты сталкиваешься,
• кто твои конкуренты и как от них отстроиться.

Если у тебя этого понимания нет — партнер не будет сам в этом разбираться, не будет «вскрывать» продукт. Он просто скажет: «Я предложил, клиенту неинтересно. Дальше не пойду».

Поэтому в новом бизнесе первые 10 клиентов должны приходить от основателя или владельца продукта. Именно он знает, зачем продукт нужен, как его продавать, как упаковать УТП. Его задача — накопить опыт и передать его в виде sales guide: четкий и понятный процесс, скрипты, типовые возражения. Когда это есть — можно идти к партнерам, показать, что продукт реально работает, что есть живые клиенты, что продажи можно масштабировать.

Да, партнерская модель звучит красиво — как GTM-стратегия, которая ускоряет цикл сделки
и повышает конверсию. Но чтобы она реально заработала, нужно вкладывать в нее ресурсы, продумать кучу мелочей и снять с пути партнера как можно больше барьеров.

Всё зависит от того, кому и что ты продаёшь. Если у тебя коробочный продукт с коротким циклом сделки и небольшим чеком, партнёрская модель часто выстраивается как способ снять с вендора операционную нагрузку. Продажи делегируются партнёрам целиком. Да, где-то партнёр может недоработать, и ты потеряешь пару клиентов, но это не критично: здесь потерял, там добрал, общая воронка компенсирует.

Но если речь про проектные решения с длинным циклом сделки в год-два и большим чеком, если одна сделка может закрыть половину плана продаж, тогда точно нельзя отпускать такие проекты. Да, в идеале партнёрка работает как отлаженный механизм: партнёр сам ведёт сделку, приносит тебе лид, ты его регистрируешь, потом партнёр в чёрном ящике реализует проект и спустя какое-то время размещает заказ. Но это история из идеального мира. Чтобы так работало, нужно десятилетиями строить систему и растить партнёров до этого уровня.

На старте однозначно нужно идти в проекты вместе, особенно по важным клиентам. Хорошая практика — провести ABC-анализ и понять, где важно участвовать лично. Тип А — стратегические клиенты, с ними ты участвуешь в 100% сделок. Тип B — можно делить ответственность с партнёром. Тип C — партнёр работает сам, и даже если ошибется, ничего страшного, это часть обучения.

Важно помнить: никто не продаст твой продукт лучше, чем ты сам. Даже если у партнёра есть опыт, вендорской экспертизы у него не будет. А если ты участвуешь в продаже, партнёр учится на живом примере: как отрабатывать возражения, как обходить конкурентов, как говорить про ценность. Это полезно не только для сделки, но и для развития самого партнёра.

Вендору тоже есть чему поучиться у партнера, потому что у самого вендора, как правило, очень однобокое восприятие рынка — ты смотришь на все через призму своего продукта, своей логики.

А у партнера обзор шире. Он работает сразу с несколькими вендорами, видит весь сегмент, понимает, кто какие задачи решает, в чем у кого сильные и слабые стороны. У него есть живой опыт внедрений — не в тестовом контуре, а в реальной жизни, с заказчиком.

Даже если ты как вендор развернешь конкурентное решение у себя, поднимешь тестовый стенд — это будет лаборатория. А у партнера — практика: он видел, как эти решения работают вживую, с какими задачами сталкиваются клиенты, на чем "сыпятся" конкуренты и какие подходы реально работают. Это бесценная экспертиза, которую ни один конкурентный анализ не даст.

Я очень скептически отношусь к баттл-картам, особенно когда их делает сам вендор. Потому что в этих сравнениях всегда побеждает тот, кто их составил. На рынке 10 вендоров — и появляется 10 баттл-карт, каждая из которых говорит: «Мы лучшие, все остальные — ни о чем». Это маркетинговый инструмент, не более.

Когда ко мне партнеры на старте взаимодействия говорят: «Дай баттл-карту, чтобы сравнить ваше решение с конкурентами», я, конечно, могу дать. У нас есть наработки, мы следим за развитием конкурентов, и многих заказчиков это устраивает. Но объективной такую карту я точно не считаю.

Гораздо круче, когда сам партнер выступает центром экспертизы и делает независимое сравнение. Формально таким сравнением может заниматься и сам заказчик, но зачем ему это? А для партнера это профильное направление деятельности. Он берет решения, с которыми реально работает, сравнивает их по единой методике, по понятной логике: функциональность, гибкость, стабильность, поддержка, интеграции и так далее. Получается честная картина — не от маркетинга, а от практики.

Партнер в этом плане — самый непредвзятый игрок. У него нет задачи «продать себя», как у вендора. У него задача — подобрать лучшее решение для клиента. И он реально знает, как эти продукты работают в реальных проектах: какие возникают баги, как ведет себя поддержка, что нравится клиентам и что их раздражает. Это очень ценная экспертиза.

Да, но с оговорками. На старте партнерства мы всегда участвуем в сделках — подключаемся к процессу продаж, помогаем, сопровождаем. В дальнейшем, если это ключевые проекты, комплексные продажи с длинным циклом и большим чеком, мы продолжаем участвовать. Это обязательная часть работы.

Цель партнерства, конечно, — делегировать как можно больше. В идеале — полностью отдать партнеру ведение сделки. Но тут есть важный нюанс: партнерская модель всегда связана с понижением рентабельности. Ты отдаешь часть своей маржинальности в обмен на масштаб — на рост воронки, выход в новые регионы, увеличение охвата. И чтобы эта потеря рентабельности не била по бизнесу, ты должен переложить на партнера те затраты, которые раньше нес сам: пресейлы, сопровождение, внедрение, поддержка. Все это уже должно быть заложено в ту скидку, которую ты ему даешь. Это нормально — но только если партнер действительно способен это потянуть.

Поэтому стремиться к самостоятельности партнеров нужно. Но полная автономия партнера — это утопия, на мой взгляд. Особенно когда мы говорим про важные сделки, которые сильно влияют на план. Руку на пульсе держать все равно придется.

Первое, что приходит в голову — конечно, B2B SaaS. Там все логично: есть понятный продукт, его легко дистрибутировать, партнерская модель давно обкатана. Нас к ней уже приучила мировая практика: тот же Microsoft с его партнерским каналом. Сейчас сложно найти крупную IT-компанию, которая бы продавала свой продукт на 100% напрямую, без партнеров.

Но если копнуть глубже, становится понятно: партнерская модель на самом деле используется во многих бизнесах, просто не всегда это так называется. Любая компания, которая что-то производит, уже может выбрать себе канал сбыта через партнерскую сеть. Это справедливо, например, для агропромышленности: мы же не ездим за молоком на ферму, а покупаем его в магазине, который, по сути, является партнером производителя. Или мы не покупаем машину напрямую у завода, а идем в дилерский центр — и это тоже партнерская модель.

Таких примеров масса. Где-то это полноценная система с партнерской программой, обучением, сопровождением. А где-то — просто модель дистрибуции, но принципы те же. Даже если у тебя барбершоп и ты продаешь услуги, ты тоже можешь масштабироваться через франшизу. А это уже почти чистая партнерка: есть центральный бренд, есть партнеры-франчайзи, есть стандарты, обучение, поддержка, общая маркетинговая стратегия.

Но в классике партнерка — это B2B SaaS. Уровнем ниже — любые производственные компании, особенно если продукт не уникальный. Вряд ли ты будешь продавать ракетные двигатели через партнерку, если у тебя пять клиентов на всю страну. Но если речь про массовый продукт — да, можно. А если еще глубже смотреть, то партнерский подход в том или ином виде применим в любом бизнесе, который хочет масштабироваться.

Моя позиция такая: если ты занимаешься продажами — все данные должны быть в одной системе. Для этого и придумали CRM. В идеале все, что связано с коммуникациями — и с клиентом, и с партнером — должно фиксироваться в CRM.

Но есть проблема: российские CRM, на мой взгляд, плохо адаптированы под B2B, а уж тем более — под партнерские продажи. Они сделаны в первую очередь под B2C. Поэтому, чтобы использовать их для партнерки, приходится сильно дорабатывать: добавлять поля типа «партнер по сделке», учитывать его статус, объемы, средний чек, жизненный цикл и так далее.

Например, у меня в CRM по каждому партнеру отслеживается порядка 40 уникальных метрик, которых нет ни по одному клиенту, — чтобы объективно оценивать «здоровье» партнерской сети.

Если смотреть на мировой рынок, ситуация лучше. Есть как минимум два решения — Salesforce и HubSpot, — в которых партнерская логика уже встроена или добавляется легко. А еще есть отдельный класс систем — PRM (Partner Relationship Management). Это нечто среднее между CRM и партнерским порталом: ты ведешь партнеров, отслеживаешь сделки, статус, качество, активность. И партнеры прозрачно видят эту информацию со своей стороны. В России, к сожалению, живых PRM-решений почти нет, а те, что есть, — больше про логистику и офлайн-ритейл.

На западе сейчас вообще целый стек продуктов под партнерские продажи. Есть даже сервисы для аккаунт-маппинга: они подключаются к CRM вендора и партнера, вытаскивают наименования компаний, делят их на какие-то категории: условно, действующие клиенты, клиенты в проработке и потенциально интересные. И пересекают их. И ты в такой матрице видишь, какие из партнеров, например, работают с твоими потенциальными клиентами, клиентами из твоей текущей воронки — и ты видишь, к кому пойти и эту сделку ускорить. И все это не выходя из интерфейса своей CRM.

У нас такого пока нет — ниша в России почти пустая.

Еще важный инструмент — партнерский портал. Это точка входа: партнер через него регистрирует сделки, отслеживает свой статус, получает комиссию, участвует в промо, отчитывается. Но в итоге все должно сводиться в одну систему — в твою CRM. Без этого у тебя не будет целостной картины: кто, с кем и как работает.

На практике даже масштабные CRM вроде Microsoft Dynamics требуют ручной доработки под партнерку. На моем прошлом месте работы мы использовали, может быть, процентов 20–30 от ее потенциала — просто потому, что не было ресурсов все развернуть. Все, что касается партнерской логики, пришлось добавлять руками: новые поля, логику, математику, процессы. С российскими CRM все то же самое.

На мой взгляд, глобально эти роли не так уж сильно отличаются. Главное различие — в том, что обычный менеджер по продажам продает продукт: конкретное решение, услугу, подписку. А партнерский менеджер (ПAM) продает желание продавать свой продукт. Это скорее такой пастырь, который собирает «паству» — партнеров, и вдохновляет их верить в продукт и нести эту веру дальше, уже конечным клиентам.

С точки зрения навыков — набор схожий. Тут тоже важны софт-скиллы: умение выстраивать человеческие отношения, вести переговоры, слышать собеседника.

Но есть один навык, который я особенно ценю — это проактивность. Потому что партнерка не строится сама. Да, есть редкие случаи, когда ты — сильный вендор, лидер рынка, и к тебе партнеры сами выстраиваются в очередь, просят дать им продукт, документы, обучение. В этом случае ты просто сопровождаешь существующую сеть.

Но у большинства вендоров все наоборот: партнерку нужно строить с нуля. Нужно бегать, искать, договариваться, объяснять, убеждать. Поэтому партнерский менеджер должен быть очень активным, с четким пониманием, куда и зачем он идет. Это тот, кто с флагом бежит впереди и показывает ценность партнерства.

А в остальном все как в классических продажах: работа с возражениями, презентации, повторные встречи. Только в партнерке, как правило, тебя встречают гораздо доброжелательнее. Партнеры обычно более открыты к коммуникации, и этим всегда нужно пользоваться. Если в классических продажах менеджер часто не может достучаться до клиента, найти контакт ЛПР, то в партнерских продажах достаточно просто позвонить на общий номер компании и сказать: «Я — вендор, кто у вас отвечает за партнерские продажи?» — и через два касания ты уже общаешься с коммерческим директором и обсуждаешь проект.

То есть здесь важно не бояться. Конверсия в партнерке часто выше, чем в работе с конечным клиентом. Просто нужно делать — и делать с уверенностью.

Это чистая математика. У любого менеджера по продажам — будь то аккаунт-менеджер или менеджер по входящим лидам — есть ограниченная емкость. Например, он может эффективно вести 10 клиентов. И с каждого клиента получает какую-то выручку Х. Значит, в итоге его вклад — это 10Х.

Теперь смотрим на партнерского менеджера. У него тоже есть лимит: допустим, он может качественно вести 10 партнеров. Но у каждого партнера — своя команда продаж, у которой тоже по 10 клиентов. Получается, один ПАМ охватывает 10 партнеров × 10 клиентов внутри каждого = 100 потенциальных конечных клиентов, которые могут принести 100Х денег. То есть воронка у него в 10 раз шире, чем у обычного сейла.

Да, здесь меньше контроля. Не все клиенты внутри партнера для тебя релевантны. Ты не можешь напрямую управлять процессом продажи, не всегда видишь, что именно партнер говорит клиенту, и не всегда можешь повлиять на выбор между тобой и конкурентом. Но потенциальный масштаб — в разы выше.

Поэтому партнерский менеджер, при правильной работе, действительно может быть эффективнее десяти классических менеджеров по продажам — просто потому, что у него совершенно другой рычаг воздействия на рынок.

Здесь все начинается с цели. Если цель партнерки — масштабировать продажи, то ключевая метрика очевидна: объем выручки, который приходит через партнерский канал. Это базовая точка отсчета.

Дальше начинаются нюансы. Например, можно смотреть на сделки, которые партнер сгенерировал сам, и на те, где он просто повлиял на результат — это понятия partner-sourced и partner-influenced. Разделение помогает точнее понять, кто реально двигает воронку.

Остальные метрики — опережающие. Они показывают, насколько эффективно работает конкретный партнер, и какой у него потенциал. У меня, например, в CRM по каждому партнеру собирается около 40 уникальных показателей: размер компании, количество менеджеров по продажам, активность в обучениях, утилизация маркетингового бюджета, средний чек, цикл сделки, типы клиентов и т. д.

Но вся эта детализация в итоге сводится к двум главным оценкам:

1. Потенциал партнера — насколько он вообще может быть для нас значим.
2. Эффективность (или утилизация) — насколько мы сейчас этот потенциал используем.

Их я накладываю на простой квадрант:

• высокий потенциал / высокая утилизация — надо удерживать и не терять;
• высокий потенциал / низкая утилизация — точка роста, нужно срочно идти и работать;
• низкий потенциал / высокая утилизация — выжали все, новые ресурсы лучше вкладывать в других;
• низкий потенциал / низкая утилизация — от таких, скорее всего, стоит отказаться.

Если цель партнерки — просто масштаб, как в случае с коробочным продуктом, то можно ориентироваться на количество партнеров. А если цель — глубокое развитие, то лучше иметь пять сильных партнеров, чем пятьсот формальных.

Метрик может быть много, но суть, на мой взгляд, лучше всего сводится к этим двум: насколько партнер нам интересен и насколько хорошо мы с ним работаем.

Первое — составьте портрет идеального партнера. Самый простой способ — пойти на сайты конкурентов, найти у них раздел с партнерами и посмотреть, кто у них в топе. Дальше просто прикинуть: что этих партнеров объединяет? Размер компании, тип клиентов, география, специализация? Это уже даст вам ориентир — на кого стоит делать ставку.

Не нужно распыляться на всех подряд. Лучше выбрать 20–30 максимально релевантных, сфокусировать усилия и сделать из них первые истории успеха.

Второе — упакуйте свой продукт. Нужно заранее подготовить УТП, маркетинговые материалы, понятный процесс продаж. Причем он должен быть понятен не только внутри вашей компании, но и легко масштабироваться за ее пределами — через партнеров. Чем проще партнеру будет вникнуть в продукт и начать с ним работать, тем выше шанс, что он вообще этим займется.

Третье (хотя, возможно, с этого стоило начать) — синхронизируйте ожидания внутри компании. У партнерки длинный цикл окупаемости — особенно если продукт сложный, с длинным циклом сделки. Обычно ROI по партнерскому направлению наступает через 1,5–2 года. Это нужно честно проговорить со всеми: с собственником, с коммерческим директором, с командой продаж. Если этого не сделать, партнерский менеджер просто не выдержит — его уволят раньше, чем партнерка начнет приносить результат. Именно поэтому существует даже термин — «цикл смерти партнерского менеджера». Он длится как раз около года.

И еще один важный момент — работа с отделом продаж.
Появление партнерского направления часто вызывает внутреннюю конкуренцию. Менеджеры могут подумать, что у них «отжимают» сделки, снижают их заработок. Здесь тоже важно объяснить: да, маржинальность сделки может снизиться, но общее количество сделок вырастет. Через партнеров вы получите доступ к тем клиентам, к которым сами раньше даже не могли подступиться. А значит — больше охват, больше воронка и больше возможностей.