Франчайзинг без иллюзий: что стоит за ростом Дринкит

История с отсутствием паушального взноса — очень давняя, меня тогда в компании не было. Речь идет буквально о двух-трех партнерах, первые кофейни в Москве. И эти люди проходили достаточно сложный путь: кто-то работал год в кофейне, кто-то был нашим сотрудником, кто-то долго находился рядом с командой. То есть это не про то, что какие-то люди пришли с улицы и получили льготные условия. Это были точечные, индивидуальные кейсы.

Потом, кажется, в июле 2023 года, мы пересмотрели модель, доработали ее и запустили понятные и единые для всех условия: 1 миллион за кофейню. А в 2024 году дополнили это отдельными условиями по формату остров - 500 тысяч руб.

Вопрос «Почему сейчас не бесплатно?» на переговорах почти не возникает — потому что для всех партнеров, кроме тех самых первых нескольких человек, условия всегда были одинаковыми.
Бывает другой вопрос — про рассрочку. Например, когда подписывается город на 15 точек, мы берем паушальный взнос сразу за все. Это 15 миллионов рублей плюс НДС — серьезная сумма. И партнеры иногда спрашивают: можно ли платить по мере открытия? Можно ли в рассрочку?
Мы отвечаем очень открыто и показываем, как платили другие. У нас даже есть табличка: кто и сколько заплатил. Говорим честно: вот 10 человек заплатили сразу, и если мы дадим тебе рассрочку, это будет несправедливо по отношению к остальным. Правила для всех одинаковые. Не подходит — не бери нашу франшизу.

Для нас паушальный взнос — это серьезное подтверждение коммитмента. Когда человек сразу заводит в бизнес 15–20 миллионов рублей, он серьезно настроен строить сеть. Это другой уровень ответственности, и он очень сильно отличается от ситуации, когда можно «попробовать», открыть пару точек, а дальше передумать.

Намерения важны, но деньги отлично их подкрепляют.

Паушальные взносы идут в том числе на развитие продукта, инфраструктуры. Если новые партнеры не будут платить, по сути, они будут пользоваться моделью за счет других. Это нечестно.

И еще важный момент: размер паушального взноса соотносится с нашими внутренними затратами на запуск точки. По факту, наши косты на то, чтобы сделать одну кофейню, — около миллиона рублей, а иногда и больше. Поэтому если мы возьмем меньше, это будет означать, что мы частично заплатим за партнера. К сожалению, сейчас у нас нет возможности за кого-то доплачивать.

В самом начале к первым таким сделкам подключались предыдущие CEO. Я в компании с 2024 года, пришел уже в момент, когда мы набрали первые 20–25 московских партнеров.
Региональных тогда еще не брали, а в Москве уже была достаточно большая первая волна, где CEO участвовали в процессе.

Сейчас партнеров подключает отдел по развитию бизнеса. Наши бизнес-девелоперы — это люди, которые сопровождают партнера и занимаются в том числе первоначальными продажами.
При этом, напомню, у нас только входящие заявки. Люди узнают о нас, приходят к нам сами — и дальше с ними уже работает отдел по развитию бизнеса.

Раньше это была одна функция: и поддержка продаж, и сопровождение партнера после входа. Сейчас мы разделили: есть функция поддержки продаж и PR, и есть функция поддержки партнера после присоединения — это разные роли.

Весь отдел — это семь человек. Непосредственно продажами занимается один человек и тратит на это 20–30% своего ресурса. Он обрабатывает входящие лиды и выстраивает инфраструктуру работы с ними.

Если речь идет о партнере в Москве, где можно начать с одной точки, я в процесс не вовлекаюсь совсем. Если это партнер на большой город, то я подключаюсь на финальный этап — на тендер.

Конечно, нас сравнивают. Иногда мне говорят, что мы недостаточно хорошо продаем себя, недостаточно активно пиаримся. Возможно, это правда. Это в том числе связано с особенностями моей личности, с позицией ребят в команде. Мы считаем: сделай нормально — и оно само себя покажет, само себя пропиарит.

Когда люди приходят и говорят: «Вот там лучше, круче, быстрее», мы не бросаемся переубеждать. Не говорим, что другие в чем-то хуже или что мы точно лучше их. Я с ними не работал — может, они действительно лучше нас.

Что мы можем, так это показать, какие мы есть, как работаем, как мыслим, как собираемся развиваться дальше. Если вы верите в это партнерство — давайте идти вместе. Мы не давим, не уговариваем. Партнер — предприниматель, он принимает решение сам.

Единственное, что мы можем делать, — честно работать каждый день.

Приходит входящий запрос, например, человек оставляет заявку на сайте. Мы связываемся с ним, просим подготовить презентацию о себе. Он готовит презентацию, мы ее смотрим.
После этого проходит серия интервью. Если это крупный региональный партнер, мы проводим тендер. У тендера есть открытые правила, есть комиссия, в которую вхожу и я.

Главное лицо, которое сопровождает партнера на этом этапе, — это отдел по развитию бизнеса. Он помогает партнеру понять, что нужно подготовить и как правильно подать информацию, затем проверяет на соответствие всем требованиям.

В тендерах используем систему скоринга. Мы не смогли полностью объективизировать процесс — нельзя сказать, что если партнер обещает 20 кофеен, он автоматически выигрывает. Для нас важнее качество партнера, а не количество точек. Есть несколько блоков критериев. Мы оцениваем, насколько партнер:

• сможет развиваться,
• способен обеспечить качественный продукт,
• умеет вести операционную деятельность,
• умеет работать с командой,
• подходит нам по культуре.

В каждом блоке есть детальные вопросы. Каждый член комиссии независимо оценивает партнера по шкале — например, от одного до десяти. Затем все оценки сводятся в общую таблицу, формируется итоговый результат.

Как правило, скоринг достаточно четко показывает победителя, когда на один город претендует несколько участников. Бывает, что разница в оценках минимальная — тогда мы уходим в дополнительное обсуждение внутри тендерного комитета. И после принятия решения заключаем договор с выбранным партнером.

В Москве тендера нет, здесь процесс проще: ребята из развития сами смотрят на соответствие критериям. Если партнер удовлетворяет всем требованиям, мы его одобряем и затем подписываем договор.

Если говорить про крупный город, партнер подписывается на определенное количество точек. Объем капитальных инвестиций примерно 300 млн рублей плюс операционные косты. В целом речь идет обычно про 200–400 млн рублей.

При этом мы честно говорим: «Мы понятия не имеем, что будет в вашем городе — мы там не были, не знаем всей ситуации». Партнер сам защищает свой кейс. Он должен нам объяснить, почему верит в город.

Бывает, что мы отказываем всем участникам тендера — если не верим либо в город, либо в то, что у партнера достаточно ресурсов на развитие и хорошо проработана стратегия. Можем поставить процесс на стоп и предложить вернуться к нему позже.

Когда мы договорились с партнером, он начинает строиться. Иногда у него возникает вопрос, можно ли строить не 15 кофеен, а меньше? Мы смотрим на реальную бизнес-ситуацию в регионе. Если видим, что сейчас там действительно нужно меньше кофеен, идем навстречу. Мы сейчас убыточная компания, тратим большие деньги на поддержание и развитие продукта. И новый регион — это тоже риски для нас. Нам так же, как и партнеру, важно, чтобы его бизнес полетел.
Если партнер просит помочь с маркетингом или управлением — мы подключаемся. Сейчас, например, фокусируемся на Санкт-Петербурге, Ростове-на-Дону и Перми.

Пермь — самые низкие продажи в сети. Мы усилили маркетинг, помогаем партнеру.
В Ростове — самая большая региональная сеть, здесь мы помогаем с рецептами и управленческими вопросами.

Санкт-Петербург — сложный рынок, мы выходим туда своей корпоративной сетью, купили мануфактуру, работаем над качеством и себестоимостью производства.

Понятно, что мы не можем физически помогать в каждом регионе. Тогда мы говорим: вот город, где мы тестируем решения, которые потом помогут вам, вот план и отчетность. У нас есть регулярные встречи с партнерами, где мы обсуждаем стратегию, планы, какие-то решения и процессы. Это позволяет людям понимать, что они не один на один с проблемой.

Но означает ли это, что партнеру иногда приходится тянуть убытки? К сожалению, да. Мы из-за этого переживаем, но это реальность: кто-то работает в ноль, кто-то в плюсе, кто-то в минусе.

У наших партнеров нет такой опции, что они могут управлять, например, меню — особенно меню напитков. Это зона управляющей компании.

У нас была история, когда партнеры предлагали: давайте мы здесь у себя заведем какую-то еду. И мы какое-то время думали об этом. Сейчас находимся в режиме, когда разрешаем партнеру в другом городе самому находить продукты — но только после того, как обсудим. Если это хорошая история — вперед. Для нас важно, чтобы человек на месте находил лучшие решения. И мы ищем предпринимателей, а не наемных менеджеров.

Мы сейчас поддерживаем партнеров и вместе нащупываем режим, где у них будет больше свободы без потери качества. Это такой процесс, в который мы сейчас осознанно идем.
Например, изначально мы требовали строить мануфактуру и говорили, что все должно производиться там. Сейчас это не так. Мы допускаем двустороннее производство, разрешаем запускать города без мануфактуры. Говорим: «Найди хорошее производство, партнера с хорошим качеством — и запускайся». Здесь мы включаем гибкость.

Бывает, что крупные партнеры начинают ощущать, что могут оказывать давление на управляющую компанию — говорить, на чем нужно фокусироваться, какую линию гнуть. Внутри компании на это есть разные взгляды. Кто-то считает, что нужно жестко запрещать, кто-то — что нужно включать максимально партнерский подход и всех слушать.

Правда где-то посередине. Мне кажется, запрещать и жестко регулировать — это неправильный путь. Наша модель не такая идеальная, чтобы можно было сказать: «Делай раз-два-три — и все будет работать». Это неправда. Поэтому для нас фидбэк — это подарок. Если партнер говорит, что ему что-то не нравится, значит, где-то есть боль.

Вопрос в том, как эту боль вычленить, забрать к себе и обработать. И как дать свободу там, где она не разрушает концепцию.

Мы ищем людей с чувством ownership — с мышлением собственника.

Для нас бизнес-девелопер — человек, который занимается поддержкой партнера, — это не просто аккаунт-менеджер. Это вертикаль, которая владеет P&L.

Здесь раскрою мысль. Общий владелец P&L компании — это я. Дальше мы делимся на три рынка, и в каждом рынке есть владелец P&L рынка. Внутри рынка есть владелец P&L территории. И вот бизнес-девелопер — это владелец P&L территории. По сути, генеральный директор своей территории.

Поэтому первое, что нам нужно, — это сильное предпринимательское мышление.
Второе — партнерская ориентация. Человек должен уметь слышать, договариваться, разговаривать. Это ежедневная работа с партнерами-предпринимателями.

И третье — скорость и гибкость ума. Опытные предприниматели — это люди, которые быстро действуют и быстро мыслят. Наш человек должен мыслить на той же скорости.

Понятно, что смотрим и на другие навыки: бизнес-моделирование, построение процессов, умение разруливать пожары. Но это уже следствия предпринимательского мышления.

На самом деле у нас IT не такая всесильная, как иногда кажется. Например, система не диктует, сколько закупать: каждая кофейня заказывает сама — столько, сколько считает нужным. Автоматических рекомендаций по закупкам нет.

Зато есть другое — автографики. Мы подсказываем, сколько людей нужно вывести в смену в конкретный день. Система может показать: здесь нужен один человек, здесь два, а в этот день нужен третий. И это действительно работает.

Во всем, что касается операционного управления, партнер может принимать решения сам. Мы помогаем, советуем, рекомендуем — но решение остается за ним.

Где свободы нет — это стандарты. Все, что связано с качеством продукции и безопасностью, жестко регламентировано. Оборудование, химические средства для уборки, технологические процессы — здесь нельзя выбирать по своему усмотрению. Есть утвержденные позиции, и их нужно соблюдать.

Например, партнер не может поставить другую кофе-машину за баром или использовать другую химию для уборки. Даже такие вещи, как кулинарные ножницы, регламентированы. Это может казаться излишней строгостью, но в индустрии были случаи, когда от некачественных ножниц отваливались заклепки и попадали в еду. Зная о таких рисках, мы заранее фиксируем стандарты и не отступаем от них.

Во всем остальном — достаточно большая степень свободы. В том числе в том, как управлять кофейней и как выстраивать закупки.

Но при этом партнер обязан выполнять метрики. Например, по скорости обслуживания и по доступности товара. Ты можешь закупать по своему усмотрению, но если у тебя постоянно нет каких-то позиций в продаже, мы придем и скажем, что тебе нужно разобраться с закупками.

У нас действительно было какое-то количество «разводов» — как правило, с партнерами, которые не построили ни одной кофейни. Человек приходил, подписывался на открытие, но по какой-то причине не запускался. Такое случается. При подписании договора мы фиксируем сроки открытия кофеен. Если этот срок не соблюдается и мы не видим объективной причины, почему партнер не смог открыться, спрашиваем: что не получилось?

По регионам, насколько я помню, таких случаев не было. В Москве было несколько — наверное, не больше десяти. Но это никогда не были какие-то конфликтные истории, требующие моего вмешательства.

Другая ситуация — когда партнер работает, но не выполняет стандарты. Нарушения фиксирует служба контроля — ходит и оценивает, насколько хорошо партнер справляется. Если есть нарушение, мы даем предписание устранить его. Через какое-то время приходит повторная проверка. И если партнер после нескольких предупреждений ничего не исправляет, мы можем принять жесткие меры вплоть до закрытия, отключения от системы и запрета работать под нашим брендом. Все это мы сразу прописываем в договоре.

Я ни разу не слышал, чтобы это провоцировало какие-то конфликты. Скорее наоборот, мне кажется, что пока это даже недостаточно хорошо работает. Выручка открыта, но сами по себе цифры дают не слишком много выводов.

В том, как сформировано наше партнерское сообщество, заслуга всей команды и ребят из Dodo: они построили такой B2B-бренд, который привлекает разумных и адекватных предпринимателей. Часть партнеров — это партнеры из Dodo. Другие пришли позже, но все равно их заманила репутация бренда.

Наши партнеры — очень бизнесовые люди. У них нет логики «А почему Васе уделяют больше внимания, чем мне?» — такого я ни разу не слышал. Вопрос обычно другой: «Окей, у меня вот такая выручка. Есть кофейни с другими цифрами. Что мне нужно сделать, чтобы подрасти как они?»

Сейчас мы работаем над инструментом, который называем P&L 2.0. Идея в том, чтобы можно было видеть полный P&L разных точек, сравнивать похожие кофейни и находить элементы оптимизации. Например: на выручке 20 млн кто-то смог вывести людей так, что затраты на персонал у него 20%, а не 22%. Или кто-то нашел способ снизить списания продуктов. Такие вещи иногда важнее выручки.

Мы хотим, чтобы партнеры могли видеть такие штуки и обмениваться практиками. Сейчас это происходит скорее стихийно — через peer-to-peer общение между партнерами. Но мы хотим сделать это более системным.

Надо признать, у нас много косяков. Мы часто ошибаемся в любой области: логистика, интерьеры, техподдержка. В меньшей степени ошибаемся в рецептуре еды, но и там бывают вещи, которые можно было сделать лучше.

Когда мы видим, что что-то не работает, мы это честно признаем. Какие-то вещи исправить легко. Например, рецептуру — да, это не взлетело, давайте попробуем что-то другое.
Есть ошибки, которые могут стоить партнеру денег. Например, неудачные интерьерные решения. Мы признаем свои косяки, принимаем их и исправляем. Но не компенсируем. Потому что подписываясь под работу с нами, партнер принимает все эти риски. Мы честно предупреждаем о них на входе.

Мы знаем, что можем ошибаться. И знаем, что сейчас это будет стоить дороже, чем через пять лет, когда мы уже все обкатаем. Это тот путь, который мы проходим. Хочешь — заходи, нет — так нет. Но если заходишь, то понимаешь, что компенсаций не будет.

Мы болезненно воспринимаем любые косяки и стараемся понять, как с ними работать внутри компании. Где-то сотрудники реагируют быстро, где-то спорят. Как система мы пытаемся вычищать плохие решения и делать больше хороших. Но неправильные решения будут, и в ближайшее время от них не уйти.

Например, ситуация с интерьерами. Если элемент оказался слишком дорогим или неудачным, мы приносим фидбэк нашему хэду интерьеров. Он может сказать: «Да, я это уже знаю, взяли в работу, исправим через полгода. Проекты, которые уже запущены, будут с этим недостатком». Тогда мы делаем рассылку: ребята, если вы еще не внедрили это решение, сделайте иначе.
Где-то можно откатить ошибку назад, где-то уже сложно — тогда мы просто принимаем, что вот так получилось.

Про компенсации нас спрашивали. Но как только ты начинаешь компенсировать, ты попадаешь в игру «Вы виноваты, а вы тоже виноваты». И там столько компенсаций друг другу можно выставить, что это просто парализует работу, и мы дальше не сможем функционировать и развиваться. Так что нет, ошибки не компенсируем.

У меня не было иллюзий относительно партнеров. Я считаю, что у нас очень крутое и сильное партнерское сообщество.

Скорее, у меня были иллюзии относительно нас как организации. Я думал, что офлайн-бизнес можно строить быстро и легко. Ведь франчайзинг, когда партнер забирает на себя кучу операций, выглядит такой простой бизнес-моделью.

На практике все оказалось иначе. Построить франчайзинговую компанию с хорошим качеством продукта — это долго. Это годы, может быть, пять–десять лет. Когда смотришь на опыт Dodo или на какие-то международные сети, становится понятно, почему им понадобились десятилетия, прежде чем они вышли на бурный рост.

Франчайзинг накладывает гораздо больше требований к качеству того, что ты делаешь. Когда все внутри — свои ресурсы, свои деньги, свои управленческие решения — многое можно сгладить. А когда у тебя есть партнеры, они очень быстро и очень болезненно подсвечивают все косяки. Ты видишь их острее, и ты должен эффективно их отрабатывать. Вот это я недооценил.

Главная переменная здесь — отношение к качеству продукта. Как только ты начинаешь говорить: «Ладно, это можно не контролировать, на это можно не смотреть», все становится проще. Масштабироваться становится легче. Если же ты хочешь держать действительно высокое качество — вот здесь и начинается настоящая сложность. И я понимаю, какие большие молодцы ребята в других сетях, которые этим занимаются годами. Потому что соблазн пожертвовать качеством ради масштаба есть всегда.