«Не увольнять сгоряча»: как выстраивать отдел продаж без революций

Стоит, наверное, начать с первых подходов к управлению. Всю жизнь я был, как говорят, individual contributor. У меня была своя квота, годовой план продаж, сложные и не очень заказчики — и я в этом варился, старался выполнять план. И когда стал в этом преуспевать, мой руководитель сказал: «Пора делиться опытом, это будет полезно и компании, и тебе».

Так у меня появилась первая команда — мини-группа из двух человек. Это было еще в Cisco, в каком-то двухтысячном году. С этого момента я и приобщился ко всем прелестям и ужасам руководства отделом продаж.

Вышло так — это не хорошо и не плохо — что в моей команде были девушки. Возможно, потому, что компания была американская и как раз тогда встала на рельсы diversity & inclusion: нужен был гендерный баланс. В итоге в моей команде был я, один молодой человек и остальные — девушки.

Я до сих пор придерживаюсь своей теории: девушки в аккаунтинге часто оказываются успешнее парней. Это, конечно, парадоксально — не потому, что они девушки, а потому что IT-сфера исторически мужская: менеджеры по продажам, технические директора, разработчики — все мужчины. Им, казалось бы, легче находить общий язык друг с другом. Но на практике выходит наоборот: в этом мужском, высокотехнологичном мире в продажах эффективнее работают девушки. Особенно в аккаунт-менеджменте.

Девушки — они многозадачны по природе. Внимательнее к деталям, не бросают дело на полпути. Это в аккаунт-менеджменте критически важно: ничего не упустить, все довести до конца. Девушки, как правило, более терпеливы и заботливы по отношению к заказчикам.

Мы, мужчины, этого лишены. Нахамил нам заказчик — мы махнули рукой и ушли от него: «Найдем еще десять таких же». А девушки чаще стараются разобраться, в чем проблема, почему не получается наладить взаимодействие. Если уж совсем выжженное поле — тогда да, оставляют как есть и идут дальше. Но не сдаются с первой попытки.

Так что, заметив эту тенденцию, я стал сознательно звать в команду девушек. И это работало. На момент, когда Cisco уходила из России, у меня был такой сетап: три девушки, один молодой человек и я. И мы не просто выполняли план — мы его стабильно перевыполняли.

Да! Это, кстати, всегда одно из моих условий: где бы я ни работал, я хочу сам продавать. Мне важно не терять навык, да и компании от этого только польза. Когда процессы уже налажены и всё работает, мне просто скучно быть администратором. Поэтому один-два, максимум пять заказчиков у меня обязательно должны быть. Я не могу не продавать.

Да, так вышло, что роль руководителя по развитию SMB-сегмента по Москве и ЦФО как будто преследует меня из компании в компанию. В Cisco это была моя первая руководящая позиция, и там я занимался как раз SMB. Потом перешел в Positive Technologies — снова SMB, снова Москва и ЦФО. В "Самолете" сегмент был чуть шире, но в целом та же история. Сейчас новое место — и опять SMB, и опять Москва и ЦФО. Похоже, это уже судьба.

Сначала мне просто говорили: вот тебе команда. Эти два менеджера по продажам теперь твои, работайте вместе. Я их не выбирал — мне их просто назначили, и все, выполняйте план!

Причем команда могла меняться в течение года. Полгода работаешь в одном составе, потом кто-то уходит, кто-то приходит. Один человек, например, устал от продаж и перешел в кросс-функциональную команду. Зато оттуда ко мне пришла девушка из маркетинга. Сказала: «Слушай, я смотрю на продавцов, мне тоже хочется. Хочу попробовать. Про тебя говорят хорошие вещи — давай, научи». Я ее обучил, и она реально стала крутым продавцом. Сейчас работает в одном из московских системных интеграторов, зарабатывает хорошие деньги — и для себя, и для компании. Нашла себя.

В 2022 году Cisco, как и многие другие, ушла с рынка. Я понял: надо искать новую работу. Конечно, хотелось остаться в продажах и продолжить развиваться. Я подумал, что надо идти в технологическую историю, в кибербезопасность. Очень хайповая тема, интересная, и я в ней многое понимаю. Надо идти туда.

Так получилось, что в Positive Technologies на тот момент работали только с большим энтерпрайзом. А после событий 2022 года у них случился нетипичный всплеск спроса в сегменте, с которым они раньше почти не сталкивались. Это как раз тот самый SMB. У них не было отдела, который бы системно и последовательно работал с такими заказчиками. И продуктов под этот сегмент тогда тоже почти не было. Даже позиционирования не было. Была небольшая команда, которая занималась всеми клиентами, не входящими в категорию энтерпрайз.

В этот момент я и пришел в компанию. Мы обо всем договорились: какая у меня будет роль, что нужно делать, куда развиваться.

Когда я пришел, мне по наследству, как я это называю, досталась команда из трех человек. Все в компании давно — от 1,5 до 3 лет. Люди для меня абсолютно новые. Я их руководитель, а сам пока ничего не знаю: ни процессов, ни того, как устроена работа. Продуктовый портфель, конечно, знал — все-таки в IT я давно, решения примерно понятны. Но внутренняя кухня была совершенно незнакома.

И вот у меня есть команда — что с ней делать? Решил сперва разобраться, что за ребята, как работают, что делают правильно, а что нет, почему мы теряем сделки или недополучаем выручку. Мы встретились, сели за круглый стол, познакомились. Они рассказали про заказчиков, про текущие задачи. А дальше я просто начал за ними наблюдать.

Мне кажется, это вообще самое правильное, когда ты приходишь в уже существующую команду. У тебя все равно есть некий кредит доверия — ты новенький, можешь спокойно несколько недель вникать в дела. Вот это время надо использовать, чтобы как следует понаблюдать: кто из ребят как себя ведет, какие у кого сильные и слабые стороны.

Да, конечно. Помимо наблюдений, я начал собирать обратную связь. Первым делом — у пресейлов. Это технические ребята, которые подключаются к сделке, если нужно донести техническую мысль или показать ценность продукта с технической стороны.

Пресейлы уже давно работали с моей командой и знали её в деле. Я пошел к ним, пообщался. Выяснилось, что двое из трех — вполне технически подкованные. А вот третий — наоборот, постоянно привлекал пресейлов, генерировал кучу запросов в их сторону и вообще без них "в поля" не выходил.

Через призму этих разговоров я начал понимать, у кого какой подход к заказчику, кто насколько технически подкован, кто самостоятелен, а кто привык работать в связке.

Дальше я пошел по менее очевидному, но очень полезному пути. В любой крупной компании есть поддерживающие бизнес-функции — отдел поддержки продаж, его обычно называют ОПП. Это ребята начального уровня: они занимаются договорами, счетами, документооборотом и постоянно взаимодействуют с аккаунт-менеджерами.

Я спросил у руководителя этого отдела: «Какие есть просьбы, жалобы, претензии в адрес моей команды? Я хочу, чтобы у нас было нормальное взаимодействие. Расскажите, что нравится, а что нет. Будем строить процессы так, чтобы всем было удобно».

Он рассказал про ситуации, когда заказчик передает свои запросы напрямую в отдел поддержки продаж. У отдела есть ограничения — политики компании, внутренние правила. А аккаунт-менеджер, как представитель заказчика, начинает настаивать: «Надо делать, иначе не продадим». Возникает конфликт: поддержка говорит «нельзя», аккаунт — «надо». Кто-то умеет из таких ситуаций выходить, кто-то — нет.

Этот разговор дал очень много: я начал понимать, кто в команде конфликтный, кто гибкий, кто максимально ориентирован на клиента, а для кого важнее соблюсти правила компании.

Еще один способ «разведки» — это разговоры с рынком. Я давно в IT-продажах и знаю многих. Пошел к партнерам — системным интеграторам — и начал спрашивать: «Как вам работается с нами? Сотрудничаете или нет?». Получил полезную обратную связь.

За первый месяц работы я всю полученную из разных источников информацию аккуратно сложил в голове, записал, проанализировал и пошел защищать свою стратегию.

Мне нужно было масштабировать отдел продаж: расширить команду, добавить процессы, начать работать с новой территорией, которую раньше вообще не охватывали.

Я пошел защищать свою стратегию к директору по продажам и сказал ему: «Если нужно, чтобы мы сделали в два раза больше денег, мне надо хотя бы в два раза увеличить команду. Было трое — должно стать шестеро». А он в ответ: «Слушай, мы так не работаем. Давай лучше будет 15 человек, и идите завоевывать мир».

В итоге я остановился на десяти менеджерах по продажам — на тот момент эта цифра казалась оптимальной. Пятнадцать — это был максимум, но десять позволяли закрыть всю территорию, которая была за нами закреплена.

Подход простой: я искал людей, которые по характеру, по складу ума, по манере общения будут дополнять уже существующую команду. Те трое, что у меня уже были, — очень разные, каждый со своим типажом.

Один, например, бывший военный. У него все строго по уставу: сказал — сделал, без импровизации. В чем-то он прямолинейный и даже конфликтный. Ему в противовес нужен был в команде кто-то, кто умеет сглаживать углы.

Другой — человек с мощной энергетикой. Ему вообще все равно на процессы, регламенты, правила. Он просто заряжает всех вокруг и за счет этого показывает классные результаты. Но при этом от него не стоит ждать операционной точности. Такой — «эге-гей!» и вперед. Его тоже нужно было сбалансировать — кем-то более структурным.

Третий был очень спокойный, добрый, уравновешенный. Его обожали заказчики, но иногда он проигрывал сделки — просто потому, что не дожал, не настоял. Он был слишком мягким. И ему тоже нужен был кто-то потверже рядом.

Вот с этим набором типажей я шел на собеседования и подбирал людей так, чтобы они логично дополняли друг друга. В результате и собрал десятку.

Мне важно прочувствовать человека. Обычно часа личной беседы хватает, чтобы понять, кто передо мной. Иногда задаю ситуативные вопросы: как бы человек повёл себя в той или иной истории. Есть у меня один любимый вопрос, называю его «тест на честность»:

Представь: ты работаешь в вендоре. У тебя есть план продаж — и никого особо не волнует, как ты его выполнишь. К тебе приходит партнёр и говорит: «Я проработал проект у заказчика, всё сделал, вот она — новая сделка. Помоги, давай зайдём вместе». Вы начинаете работать: цены согласовали, техника устраивает, всё красиво. И тут приходит другой партнёр. Он говорит: «Слушай, мы знаем заказчика. Мы ничего пока не сделали, но нас там любят. Мы знаем руководителя — и он скажет, чтобы закупка шла через нас».

И вот ты — аккаунт-менеджер. Что будешь делать? Продашь через второго, чтобы не терять сделку и выполнить план? Или останешься с первым партнёром, который действительно пахал — но тогда, возможно, вместе проиграете?

Ответы бывают очень разные. Самый правильный — это предложить многосторонний win-win. Когда человек отвечает: «Я поговорю со всеми. Объясню второму, что он ничего не сделал, но у него есть политический вес. Обсудим, как первому и второму партнёру договориться между собой и поделить прибыль. Первый заработает чуть меньше, чем мог бы, второй — получит долю за связи, вендор — сохранит отношения, заказчик — будет доволен».

Вот это и есть честный, взрослый, профессиональный ответ. Но не все так отвечают.

Да, был такой реальный кейс. Я пришел в уже сложившийся отдел. Команда работала почти год, у них был руководитель, который в какой-то момент сказал: «Все, я ухожу, хочу заняться другим» — и ушел посреди дистанции. Команда осталась без лидера.

Ребята были опытные, с хорошими заказчиками, разбирались и в продуктах, и в процессах. И один из них действительно хотел стать руководителем. Его прямой руководитель предложил честную схему: «Хочешь — опиши стратегию. Расскажи, как ты видишь развитие сегмента, какие точки роста, какие процессы надо менять. Просто принеси схематичный бизнес-план на листочке».

Но человек не вернулся с этим планом, не захотел или побоялся. И все — на его место взяли меня, человека с рынка, прошедшего интервью, с определенной деловой репутацией.

Уже в первый день мой руководитель предупредил меня о том, что могут быть проблемы с одним из членов команды из-за его амбиций. Я чувствовал напряжение, недоверие со стороны этого менеджера. И на первой же серьезной встрече по планированию сказал прямо: «Слушай, я знаю про ситуацию. Понимаю, что я для вас новый человек. Но моя задача — чтобы мы вместе заработали и были успешны. Я пришел, потому что сделал то, что от меня просили. У тебя был вариант сделать то же самое. Кто виноват, что он не был реализован?»

Такой получился разговор начистоту. После него все выровнялось. Мы начали нормально работать.

Всё зависит от контекста. Надо честно ответить себе на вопрос: а тем людям, с которыми ты раньше работал, вообще нужно уходить? Может, ты ушёл потому, что тебе было плохо, а им там нормально. Или даже стало лучше после твоего ухода. Тогда точно не стоит их соблазнять, вешать лапшу на уши, мол, давайте ко мне, у нас здесь всё классно, как раньше. Не надо. Пусть люди развиваются там, где им хорошо.

Бывает наоборот: команда разошлась по рынку, кто-то остался, кто-то уже сам ушёл. И можно собирать их снова — но не потому, что у тебя в голове «групповой переезд», а потому, что этим людям правда интересно, и есть мотивация в новом сетапе.

У меня есть в таких случаях рабочий лайфхак. Просто пишу пост в LinkedIn — про то, что у меня новая позиция, новая компания, новые вызовы. И дальше всё происходит само собой: те, кто меня знают, кому интересно, кому некомфортно на старом месте, — выходят на связь.

Но даже тут есть подводные камни. Допустим, ко мне пришли люди: «Хотим с тобой работать». А дальше начинается стандартный процесс найма в компании. Несколько этапов интервью, собеседования. И если тебе с человеком ок, а другим — нет, то всё может заглохнуть. Ты дашь человеку надежду, а его не возьмут. И получится неловко.

Поэтому главное — на старте договориться с бизнес-руководителями. Как ты будешь формировать команду, какие именно люди нужны, кого они хотят видеть. И только после этого стоит думать, звать кого-то или нет. Надо понимать: кого будут отбирать, по каким критериям, где лежит финальное решение.

В Positive Technologies финальное слово по найму всегда было за мной. И я считаю, это правильно — и другим компаниям стоит брать это на заметку. Потому что руководитель продаж отвечает за цифру. Он должен принести, условно, полтора миллиарда рублей в год. И если это моя ответственность — логично, чтобы и команда была моя: люди, в которых я верю, которых умею мотивировать и с которыми знаю, как работать.

Если же мне говорят: «Нет, тех не бери, возьми вот этих», тогда это уже не моя ответственность, а общая. И в случае неудачи ответственность должна быть разделена. Все честно.

Действительно, есть такая теория: если ты новый РОП или коммерческий директор, проще всего уволить всех и собрать команду с нуля. А вот работать с тем, что у тебя есть — это уже задача посложнее. Как разобраться, что ок, а что надо переделать? С кем из менеджеров по продажам ты можешь идти вперед, а с кем не получится никак?

Есть два самых простых инструмента: аккаунт-ревью и дил-ревью. Они применимы в любом B2B или B2G продажном цикле. Первая часть — это разбор работы по ключевым заказчикам. Вторая — по ключевым сделкам. И это можно уложить в полтора часа разговора с каждым.

Ты спрашиваешь: «Мы напрямую работаем с клиентом или только через партнера? Нас пускают внутрь, мы знаем всех, кто влияет на решение? Или только одного человека?» Потом смотришь на сделки: «Сколько сделка уже лежит в воронке? Почему зависла? Что сделано, чего не хватает? Есть ли план, кто что делает дальше?»

Ответы на эти вопросы — это не просто про цифры. Это показатель того, насколько человек в теме, насколько он управляет ситуацией. И дальше ты уже можешь сделать вывод: либо человек просто подзастрял, и ему нужно помочь — мотивацией, связями, подхватить где-то. Либо он не хочет, не может, не идет — и тогда лучше честно расстаться. Не мучить ни себя, ни компанию.

Первое, что я бы порекомендовал — это собрать информацию. Обычно ты чуть-чуть заранее знаешь, кто будет твоим новым боссом. Тебе говорят: вот придет Сергей, он теперь ваш руководитель. Почему бы не погуглить, не посмотреть его соцсети, особенно профессиональные — LinkedIn, например. Узнать, чем человек интересуется, как себя позиционирует, что пишет, какие фото постит — это многое скажет о нём. Такой легкий ресёрч вполне уместен.

Можно и нужно спросить напрямую у того, кто сообщил о назначении: «А что ты про него знаешь? Какой он? На что обращает внимание? Как с ним лучше взаимодействовать?» Это нормальная практика — понять, кто к тебе идет, чтобы чуть-чуть подготовиться и выстроить ожидания.

А дальше, при личной встрече, важна открытость. Работать с руководителем, которого ты боишься или не можешь открыться, — это путь в никуда. Если команда не может всё честно высказать руководителю, — это сигнал, что человек не должен быть лидером. Особенно в продажах.

Один из моих бывших начальников как-то сказал: «Есть два типа управления: management by fear и management by trust». Первый — это когда люди работают из страха, под давлением и угрозами репрессий. Второй — это когда ты строишь отношения на доверии. Когда показываешь, что ты не всесильное карающее начало, а тоже человек. Что у тебя тоже есть квота, и твой успех зависит от общего успеха команды. Я с тех пор только так и работаю. И всем коллегам советую.

Кстати, у сотрудников на первой встрече с новым руководителем есть такая негласная индульгенция — возможность высказать всё, что накипело. Это может быть что угодно: «Хочется больше зарплаты», «Нам не нравится бонусная схема», «Давайте разберемся с задачами», «Нам не хватает входящих лидов» и так далее.

И это невероятно важный момент. Для сотрудников — шанс высказаться. Для руководителя — шанс услышать, что́ болит у команды. И дальше уже можно смотреть: как начальник реагирует на просьбы, на иронию, на критику, на конфликтные ситуации. Вот по этой реакции и становится понятно, с кем вы теперь работаете. И как с этим человеком можно — или нельзя — двигаться дальше.

Очень часто так и бывает. Ты приходишь со стороны, у тебя свежий взгляд, и ты видишь то, что команда перестала замечать. Они в этом давно варятся, у них замылился взгляд, проблемы стали обыденностью. А для тебя — это очевидные вещи, которые лежат на поверхности.

Ты начинаешь задавать простые вопросы: «Почему нет воронки на начало года?», «Почему вы не общаетесь с ключевыми заказчиками?», «Что вы делали последние три месяца?» И когда у людей нет внятных ответов, они начинают ерзать и щетиниться.

Но надо понимать, что новый руководитель пришел не упрекать. Он пришел вместе с командой искать точки роста. Он хочет помочь — подсказать, что можно улучшить, как можно добежать до плана, заработать больше, повысить лояльность заказчиков, развить отношения с партнерами. И нужно вскрыть болячки и проблемные места. Но это не всегда нравится — это новые процессы, к которым никто не привык.

Если ты сотрудник, и к тебе пришел новый руководитель, то сначала честно задай себе вопрос: «Я действительно сделал все возможное, чтобы показать результат?» Если не получилось — почему? Может, не было нужных процессов? Или компания пыталась продавать продукт, который не взлетел? Может, партнерская сеть слишком маленькая, или с ценами беда? То есть, причины могут быть объективными — и их надо уметь сформулировать.

Если ты сможешь это объяснить новому руководителю — он будет тебе только благодарен. Потому что ты давно в компании, все знаешь, и можешь подсказать: вот это работает, а вот тут не получается, и почему. Ты можешь сказать: «Да, я не добежал до плана, но вот что, на мой взгляд, нужно изменить, чтобы получилось». И это показывает зрелость, вовлеченность и знание бизнеса. С таким человеком всегда хочется работать.

Если чувствуешь, что руководитель придирается не по делу, что тебя унижают, пытаются возвыситься за твой счет, что коммуникация неконструктивна — это совсем другая история. Я за открытый диалог и решение конфликта. Нужно поднять флаг и идти разбираться. Есть HR, есть бизнес-партнеры, people-менеджеры, есть руководитель твоего руководителя. Главное — быть уверенным в своей позиции и говорить об этом по существу.

Ни в коем случае. Есть люди — и я из их числа — которые могут очень эмоционально реагировать. Что-то выбесило в процессе, на работе — и сразу хочется хлопнуть дверью.

Но для себя я вывел правило: любые решения принимать только после того, как пересплю с этой мыслью. Условно: если накрыло с утра — жду день, сплю, и только на следующее утро решаю, что делать. Без горячки, потому что цена ошибки может быть высокой. И неважно, ты руководитель или менеджер по продажам, — искать потом работу или устранять последствия на текущем месте никому не хочется. Поэтому лучше дать себе время и уже с холодной головой смотреть, что делать дальше.