Голосовые роботы в B2B: эффективный инструмент или угроза традиционному общению с клиентами?

Голосовые роботы, представляют собой системы искусственного интеллекта, которые способны вести разговоры с человеком в режиме реального времени. Эти технологии активно используются в различных бизнес-сферах для улучшения взаимодействия с клиентами и оптимизации процессов.

Мы разрабатываем и предоставляем решения, которые позволяют бизнесам автоматизировать взаимодействие с клиентами через телефонные звонки и мессенджеры. Голосовые роботы Tomoru могут выполнять различные задачи, такие как обработка входящих звонков, предоставление информации, проведения опросов, запись сообщений, а также помощь в технической поддержке.

Примером использования голосовых роботов может быть сценарий, когда клиент звонит в службу поддержки. Вместо того чтобы ждать ответа реального оператора, его встречает голосовой робот, который представляется, объясняет, как он может помочь, и задаёт вопросы для быстрого выявления проблемы. Если запрос сложный и требует вмешательства человека, робот может передать звонок операторам в зависимости от загруженности.

Кроме того, голосовые роботы могут использоваться для проведения маркетинговых акций, таких как уведомление клиентов о специальных предложениях или сбора отзывов. Они обучены обрабатывать естественную речь и понимать контекст, что делает взаимодействие более естественным и удобным.

Технология также включает в себя возможности машинного обучения, позволяя системам анализировать данные и совершенствовать качество обслуживания. Чем больше взаимодействий проходит через голосового робота, тем лучше он становится в распознавании запросов и поиске наиболее подходящих ответов.

Такое применение голосовых роботов позволяет не только значительно сократить время ожидания для клиентов, но и снизить нагрузку на сотрудников, позволяя им сосредоточиться на более сложных и требующих человеческого участия задачах. В итоге всё это способствует повышению общей эффективности бизнеса и улучшению клиентского опыта.

Конечно. Качество работы роботов напрямую зависит от того, насколько хорошо они обучены или переобучены. Есть известный пример живого теста робота Tomoru из подкаста. Этот робот совершил миллионы звонков и даже смог распознать, что общается с другим роботом, что говорит о его высокой точности и способности к самообучению.

Однако для бизнеса важнее не только то, пройдёт ли робот тест Тьюринга, но и какие результаты он приносит. Это не просто вопрос о количестве людей, которые не поняли, что разговаривают с роботом; ключевым фактором является итоговая эффективность звонков. Одной из главных задач таких систем является не только ведение разговора, но и достижение конкретных целей — будь то улучшение клиентского обслуживания, повышение конверсии или сбор отзывов.

Если говорить о статистике, то в 93% случаев люди не замечали, с кем ведут беседу. Это свидетельствует о высоком уровне интеграции технологий в повседневное общение, что открывает новые горизонты для бизнеса, стремящегося максимально автоматизировать взаимодействие с клиентами. При этом важно помнить, что успешное применение таких роботов требует постоянного анализа их работы и совершенствования алгоритмов, чтобы соответствовать запросам рынка и ожиданиям пользователей.

Конечно, это возможно. Например, если робот ответит шуткой на догадки собеседника и скажет что-то вроде: «Пускай это останется нашим секретом», — это действительно может поднять настроение. Такие моменты запоминаются, и человек может даже поделиться ими с друзьями, рассказывая об этом с улыбкой. Такие личные взаимодействия помогают создать более тёплую атмосферу и укрепляют связь между человеком и технологией, делая общение более живым и запоминающимся.

Безусловно, существуют определённые риски, связанные с развитием технологий. Однако я бы не стал называть их рисками, а скорее вызовами. Главная задача — успевать за развитием технологий, особенно в области искусственного интеллекта, потому что они серьёзно повлияют на индустрию, в которой мы работаем.

Нужно идти в ногу с ними, иначе можно оказаться позади. Важно не только адаптироваться к новым изменениям, но и активно участвовать в их формировании. Это требует постоянного обучения и открытости к новым идеям, чтобы использовать эти технологии на благо общества и бизнеса.

Моя позиция такова: качество услуг всегда на первом месте, потому что оно напрямую влияет на количество клиентов. В бизнесе важно иметь разные каналы для привлечения клиентов, чтобы экономика сходилась.

Предоставление качественных услуг позволяет привлекать аудиторию по более низкой стоимости — с точки зрения инвестиций, конечно. В случае с Tomoru мы поддерживаем высокие стандарты качества, несмотря на стремительный рост.

Однако балансировать не всегда просто. Быстрый рост часто сопряжён с увеличением команды и необходимостью её быстрого обучения. Если мы видим, что качество может пострадать, мы приостанавливаем рост и фокусируемся на улучшении сервиса.

Например, в этом году основной фокус на том, чтобы укрепить отдел обслуживания и поднять уровень B2B сервисов на такую планку, чтобы наши услуги можно было приводить в пример. Мы стремимся стать платформой, которую рекомендуют другие, — это важно для нашей репутации и истории.

Если честно, если бы конкуренты предоставили нам возможность и повод с ними бороться, это было бы здорово! Я обожаю наблюдать за маркетинговыми войнами таких гигантов, как Макдональдс и Бургер Кинг, или Ауди и Мерседес, или БМВ и Мерседес.

Но, к сожалению или к счастью, Tomoru лишена этой возможности — нам не с чем особо конкурировать. На рынке много компаний, каждая из которых занимает свою нишу, и нет поля для открытой борьбы. У нас более комплексное и сложное решение для бизнеса, нацеленного на эффективность, а у конкурентов зачастую более простые решения в совершенно другой ценовой категории, с которыми нам не так интересно конкурировать.

Единственный случай, который приходит на ум, — это когда конкуренты скопировали наш сайт. Полностью повторили структуру, тексты — практически слово в слово, кейсы, только чуть изменили цвета. Мы обратились в суд и выиграли дело.
Конкуренция на рынке есть, продукции очень много, но бороться с кем-то особо не приходится.

В целом, мы достаточно открыты для сотрудничества. Однако стараемся избегать проектов, в которых не уверены, что сможем эффективно выполнить поставленную задачу. Если запросы излишне завышены или появляются неадекватные требования к сервису или подрядчику, часто наблюдается отношение сверху вниз, словно все нам что-то должны.

Конечно, у нас нет официального «чёрного списка», но существует неформальный перечень партнёров, с которыми мы не сошлись характерами.

Стресса много. Одна из проблем заключается в том, что у нас не просто много работы, но она ещё и не типовая. Невозможно всё время действовать по одной схеме — всё постоянно меняется, и нельзя допускать ошибок. Например, за последний год мы как минимум трижды кардинально изменяли процессы. Естественно, это вызывает стресс у всей команды.

На моём опыте лучше всего справляться со стрессом помогают люди вокруг тебя. В компании с вертикальной структурой важно, чтобы коллеги на всех уровнях — сверху, на одном уровне, снизу — слышали, понимали и поддерживали тебя. Это действительно спасает.

Стресс неизбежен, но важно, как ты его переживаешь — в одиночку или с поддержкой. Когда внутри команды установлена атмосфера взаимопонимания, это очень помогает. Однако такое понимание, единство и культура не появляются сами собой — за этим стоит работа руководства. Конечно, не всегда удаётся учесть все нюансы и быть максимально эффективными друг для друга, но мы активно над этим работаем и прошли долгий путь с участием многих людей.

Хочу добавить, что такие стрессовые ситуации имеют и свои плюсы — они дают возможность расти. Конечно, при условии, что есть силы преодолевать их и двигаться вперёд.

Когда я пришёл в Tomoru, я был зелёным новичком, но очень вовлечённым и с огромной страстью к науке. Нужно было стремительно развиваться и успевать за высоким темпом компании. Очевидно, чем больше действий ты предпринимаешь, тем быстрее приходит опыт, но ошибки неизбежны. Их было немало, и хотя сейчас я бы сделал многое по-другому, я не жалею о том опыте.

Если говорить о конкретных примерах, недавно у нас возникла ситуация: один из маркетинговых каналов просто выгорел. По расчётам, нам пришлось бы расстаться с довольно большим количеством людей. Мы не любим принимать такие решения и долго размышляли, как сохранить команду, чтобы никто не пострадал ни финансово, ни психологически.

Это был декабрь-январь — время, когда всё нестабильно, и такая проблема. В тот момент нам казалось, что мы нашли отличное решение: решили выйти на несколько новых рынков одновременно. До этого 95% нашего внимания было сосредоточено на России и Индонезии. Мы решили расшириться на рынки СНГ и перераспределить команду, чтобы компенсировать потерю канала.

Однако это привело к значительным трудностям в управлении: люди оказались не готовы с нуля развивать новые рынки, и нам не удалось сосредоточиться на них достаточно эффективно. В результате мы распылили усилия и не смогли одинаково помочь всем рынкам. Тем не менее, этот опыт оказался невероятно ценным.

Поскольку моя зона ответственности — маркетинг, я буду говорить об этом. На начальном этапе мы допускали ошибки, потому что мне, да и компании в целом, не хватало опыта. У нас были слабо выстроены каналы коммуникации с той аудиторией, которая уже верила в нас, пользовалась нашим продуктом и получала результаты.

Если бы я мог вернуться в прошлое, я бы начал раньше работать над отношениями с этой аудиторией, фокусируясь на уходе и заботе о тех, кто уже с нами.