Account-based marketing в IT

ABM — это не просто методология, при которой мы создаём общие профили клиентов, такие как «все металлургические компании». Мы формируем именные списки конкретных компаний и детально анализируем, почему они попали в наш таргет-лист. Мы оцениваем, какие наши продукты и сервисы наиболее успешны и где их применение среди наших клиентов приносит наибольшую пользу. Мы понимаем, что сотрудничество с этими клиентами приносит стабильную прибыль, а они, в свою очередь, окупают свои вложения и заинтересованы в дальнейшем развитии отношений. Это создаёт добавленную стоимость для обеих сторон.

Мы также проводим так называемые исследования look-alike, анализируя, какие ещё компании могут быть заинтересованы в наших продуктах и услугах, даже если они не принадлежат той же отрасли. Таким образом, мы начинаем с наших продуктов и клиентов и ищем схожие компании, которые могут получить от нас аналогичную выгоду.

В этой работе участвуют не только отраслевые продавцы, специализирующиеся на конкретных сегментах, но и практики консалтингового департамента, у которых есть свои целевые сегменты. Бывают ситуации, когда корпоративные продажи стремятся предложить полный спектр продуктов и услуг компании, включая консалтинг. Например, если компания запускает новый проект, как внедрение 1С, возникает потребность в изменении подхода к клиентам.

Клиенты 1С часто отличаются от общей клиентской базы компании. Например, крупный клиент, такой как Новослободский металлургический комбинат, важен для компании в целом, но для команды, работающей с 1С, он может оказаться неподъёмным из-за ограниченных ресурсов. С другой стороны, небольшие клиенты с менее значительными задачами могут быть интересны для развития и расширения клиентской базы, что особенно актуально для стартапов.

ABM в практике 1С и для компании Navicon, частью которой является эта практика, — это совершенно разные стратегии. Необходимо учитывать как общий целевой список компании, так и индивидуальные списки каждого бизнес-направления. Эти списки структурируются и разделяются на три уровня (tier), каждый из которых имеет ответственного key-account-менеджера. Например, на третьем уровне мы можем работать с клиентами через цифровой маркетинг и приглашать их на наши мероприятия для повышения их вовлеченности.

Основная задача ABM — работать с текущими клиентами, продвигать потенциальные сделки и развивать новых клиентов, с которыми у нас пока нет тесных связей, но они могут быть заинтересованы в сотрудничестве. Работа включает регулярные приглашения на мероприятия, поддержание связи, поздравления с праздниками и создание устойчивых отношений, которые со временем переходят на более высокий уровень.

Это ежедневная работа, охватывающая маркетинг, продажи и лидеров практики. После того как клиент становится активным, взаимодействие с ним продолжается в рамках ABM.

Мы также оцениваем эффективность нашей работы с клиентами. Это процесс, который мы внедряем уже два года и он продолжает развиваться. Мы даже выделили специального человека, который отвечает за управление списком целевых клиентов, называемым “golden people” — конкретных людей в компаниях, с ними мы активно взаимодействуем. Этот человек занимается организацией приглашений на мероприятия, поздравлений с праздниками и другой коммуникацией, создавая постоянный поток внимания и укрепления связей.

Да, и это динамичный процесс: target account list — это не статичный, «прибитый гвоздями» список клиентов. Он постоянно обновляется и корректируется. Некоторые клиенты могут быть исключены из списка, а новые — добавлены. Основная цель — поддерживать актуальность списка, а не просто увеличивать его размер. Для этого мы регулярно его обновляем.

При этом не существует специальной встречи с целью «актуализировать таргет-аккаунт лист» или golden people. Однако каждый раз, когда мы обсуждаем приглашение на мероприятие, идет проверка списка. Например, возникают вопросы: «Эта компания нам зачем?», «Почему этот человек здесь?» или «Мы начали работать с новыми перспективными компаниями — их нужно включить в список». Также учитываются новые знакомства, чтобы добавить их для дальнейшего взаимодействия, например, для поздравлений и приглашений.

Обновление и ротация списков происходят естественно, в рамках подготовки и проведения мероприятий. Мы управляем этими списками не ради самой концепции ABM, а для эффективной работы и взаимодействия с клиентами, следуя идеологии ABM.

Можно выделить несколько направлений. Во-первых, это digital-каналы, через которые мы взаимодействуем с клиентами. Во-вторых, это работа менеджеров по продажам, которые могут лично посетить компанию. Всё зависит от ситуации. Бывают такие клиенты, которые нам интересны, они большие, но у нас нет прямого контакта с ними.

В таких случаях наши сотрудники заполняют анкеты и карты, где описывают компании с разных сторон: кто из контактных лиц может быть для нас интересен, какая экосистема и прочее.

Также есть мероприятия, особенно для потенциальных клиентов, где можно встретить людей, подходящих для нашего таргет-лист. Это как раз тот момент, когда кто-то из участников мероприятия понимает, это наш идеальный клиент, с которым мы не знакомы, и решает включить его в актив.

Если компания уже в таргет-лист, то дальше работают целевые рассылки с конкретным предложением, приглашения на мероприятия, поздравления с праздниками (в том числе личными). Особое внимание уделяется предпочтениям этих людей. Вся стратегия направлена на целенаправленный, персонализированный подход с фокусом на интересы конкретного человека.

К сожалению, пока мы не волшебники. Очень хотелось бы отслеживать результаты, но сейчас мы продолжаем развивать концепцию маркетинга и продаж в рамках ВПП. У нас часто проходят мероприятия, на которых происходят целенаправленные касания с клиентами по инициативам маркетинга. Обычно мы ставим задачу пригласить людей из таргет-листа или из списка golden people на такие мероприятия, включая встречи со спикерами — ключевыми для нас людьми, с которыми мы активно взаимодействуем.

Что мы пока не делаем — это регулярный подсчёт, например, сколько новых клиентов удалось «вскрыть» за год. Это довольно сложно посчитать, потому что не всегда понятно, что именно считать за «вскрытие»: ЛПР уже считается «вскрытием»? Или только когда появляются потенциальные сделки? Или это когда сделка маленькая и выигранная? Или только большие контракты?

Вопрос о том, как измерять эти моменты, остаётся открытым. Однако мы можем замерять активность ключевых ЛПР на знаковых событиях, которые мы проводим для клиентов раз в год.

В целом система трекинга в этом направлении ещё не сильно развита, но мы активно работаем над её улучшением.

Помнишь, я тебе говорил, что нам поставили план на 40% больше, чем в прошлом году? Мы его выполнили.

У победы много отцов, а у поражения всегда есть сирота. В общем, было так, что у меня забрали самого сильного менеджера по продажам и перевели его в другой отдел, то есть по сути я остался без сильного сотрудника. В начале года мы начали с тремя начинающими менеджерами по продажам, и в принципе, вот так вот работали.

Два года назад у нас было 70 клиентов, год назад — около 105, а в этом году — 137. План был в 140. Чуть не дотянули, но для нас это всё равно считается выполненным.

У нас есть обучение, но оно в основном касается контента и продуктов, чтобы новички могли понять, с чем им предстоит работать. Что касается ABM, то здесь процесс обучения устроен несколько иначе. Наши новички учатся на примере более опытных коллег — успешных продажников или РОПов. Этот процесс включает в себя наблюдение, как работают более опытные сотрудники, изучение их подходов, методов взаимодействия с клиентами и настройки стратегий. Важное внимание уделяем обмену опытом внутри команды, где каждый может рассказать о своих успехах и кейсах, чтобы избежать ошибок и найти наиболее эффективные подходы.