«Не получится масштабироваться только за счет людей»: как выстроен отдел продаж в Realweb
Алексей Игнатиков, директор по продажам Realweb, построил в агентстве коммерческий блок, который легко масштабировать под рост компании и запросы бизнеса. Мы поговорили с Алексеем о структуре отдела продаж, доходах успешных менеджеров и материальной и нематериальной мотивации сотрудников.
Краткое содержание:
Как устроен отдел продаж в Realweb?
Я давно пришел к выводу, что менеджеры по продажам могут эффективно выполнять только одну из двух функций. Первая функция — «фронт-функция», когда менеджер занимается всеми аспектами общения с клиентами: регулярными коммуникациями, встречами и нетворкингом на мероприятиях. Вторая функция — «бэк-функция», подразумевающая плотное взаимодействие с командой и выполнение всех задач, необходимых клиенту, таких как детальная проработка коммерческих предложений и сбор технической документации. Лишь небольшое количество людей способно эффективно совмещать обе эти функции.
В нашей компании реализовано решение, которое я поддерживаю обеими руками — это структура продаж, состоящая из двух подразделений. Первое подразделение — менеджеры по продажам, которые работают в полях. Второе подразделение — это проектные менеджеры коммерческого блока, отвечающие за подготовку предложений и взаимодействие с командой. То есть они являются исполнителями тех задач, которые приносят менеджеры по продажам.
Все процессы выстроены с учетом этой структуры. Она демонстрирует свою эффективность как с точки зрения качества выпускаемого продукта, так и с точки зрения объемов, с которыми мы работаем.
В чем плюсы такой структуры отдела продаж?
Realweb — одно из крупнейших и быстро развивающихся агентств. При нашем динамичном росте параллельно растет запрос бизнеса на новых клиентов, на привлечение новых денег. Удовлетворять эту потребность можно только с помощью определенных принципов масштабирования.
Масштабировать людей — болезненный процесс. Допустим, в этом году у нас 10 менеджеров по продажам, а в следующем году нам нужно вырасти в два раза по выручке, без привязки к конкретным таргетам. И мы решаем, что просто из 10 человек сделаем 20.
Но так не бывает. Менеджер по продажам — это очень непростая профессия, особенно если мы говорим про эффективных специалистов. И расти за счет людей — это сложно, дорого и долго.
Я давно принял для себя решение, что любой рост должен происходить на уровне системы. И та система, которая сейчас выстроена в Realweb, достаточно легко масштабируется. Не только за счет появления новых менеджеров, а больше за счет увеличения пропускной способности внутри ограниченного количества кадровых единиц.
Это ответ на вызов бизнеса. Компании нужно динамичное развитие — мы на это ответили отлаженной системой, в которой есть:
Но это не означает, что совсем не нужно уделять внимание найму. Интервью с менеджерами по продажам у нас проходят перманентно.
Масштабировать людей — болезненный процесс. Допустим, в этом году у нас 10 менеджеров по продажам, а в следующем году нам нужно вырасти в два раза по выручке, без привязки к конкретным таргетам. И мы решаем, что просто из 10 человек сделаем 20.
Но так не бывает. Менеджер по продажам — это очень непростая профессия, особенно если мы говорим про эффективных специалистов. И расти за счет людей — это сложно, дорого и долго.
Я давно принял для себя решение, что любой рост должен происходить на уровне системы. И та система, которая сейчас выстроена в Realweb, достаточно легко масштабируется. Не только за счет появления новых менеджеров, а больше за счет увеличения пропускной способности внутри ограниченного количества кадровых единиц.
Это ответ на вызов бизнеса. Компании нужно динамичное развитие — мы на это ответили отлаженной системой, в которой есть:
- наработанные связки менеджер по продажам + проджект-менеджер;
- осмысленные стандарты и регламенты, которые применяются на практике;
- структура ассистентов в отделе продаж;
- повышенный winrate за счет системы глубокого скоринга потенциальных проектов.
Но это не означает, что совсем не нужно уделять внимание найму. Интервью с менеджерами по продажам у нас проходят перманентно.
Кого ищете к себе в команду?
Мы ищем как мощных переговорщиков-коммуникаторов, сильных в «техничке», так и усидчивых, внимательных специалистов, с явными проявлениями перфекционизма и любовью к таблицам.
На какие качества я обращаю внимание в первую очередь? Автономность или стремление к ней, готовность проявлять инициативу, умение быстро восстанавливаться, чувство юмора, эмоциональный интеллект, бизнес-мышление.
На какие качества я обращаю внимание в первую очередь? Автономность или стремление к ней, готовность проявлять инициативу, умение быстро восстанавливаться, чувство юмора, эмоциональный интеллект, бизнес-мышление.
Из чего у вас складывается доход менеджера по продажам?
Как и везде, наверное, это фиксированная часть плюс процент от продаж. Специфика нашего бизнеса — продолжительные годовые сделки с системой ежемесячной оплаты. Поэтому система компенсаций строится на ежемесячных выплатах.
Какой доход у менеджеров по продажам, в среднем?
Я очень не люблю эти усредненные показатели по совокупному доходу. Скажу 200 тысяч — надо мной будут смеяться коллеги по рынку. Скажу миллион — меня будут немножко ненавидеть. Если мы все-таки говорим про «среднюю температуру по больнице», то доход нормального менеджера по продажам будет как у главврача в этой больнице. Но конкретные цифры я, пожалуй, называть не буду.
Думаю, мотивация на деньги — одна из самых ключевых мотиваций менеджера по продажам. В эту профессию приходят те, кто любит много зарабатывать. И остаются в профессии те, у кого получается хорошо зарабатывать. Много продаешь — много получаешь.
Думаю, мотивация на деньги — одна из самых ключевых мотиваций менеджера по продажам. В эту профессию приходят те, кто любит много зарабатывать. И остаются в профессии те, у кого получается хорошо зарабатывать. Много продаешь — много получаешь.
Нематериальная мотивация у вас есть?
Есть, конечно.
Если в целом говорить про мотивацию, то к материальной части я отношусь очень негативно, когда она является единственной опцией. Как я уже сказал, мотивация эффективного менеджера по продажам — это всегда деньги. Но когда человек получает определенный объем денег, он к нему очень быстро привыкает. И эти деньги перестают мотивировать. Средний цикл привыкания — три-четыре месяца. И потом менеджер по продажам начинает работать пропорционально своему растущему материальному запросу — продавать больше и больше, выходить на новый уровень компаний, заключать более крупные сделки. Но таким образом он очень быстро сдуется, устанет, выгорит. Уедет куда-нибудь на длительный ретрит и будет там потихоньку сходить с ума.
Поэтому мотивация всегда должна быть комбинированной.
Я много лет занимаюсь построением отделов продаж и пришел к выводу, что у успешного, мотивированного отдела продаж есть:
Команда из правильно подобранных людей начинает формироваться тогда, когда ты начинаешь их слышать. Понимаешь конкретный запрос каждого своего человека. И самая эффективная система мотивации — та, которая является индивидуальной для каждого внутри подразделения.
Понятно, что в рамках системы выстраивается логика грейдов, в рамках этих грейдов есть подход к финансовой части мотивации. Но нефинансовая часть формируется тогда, когда ты обсуждаешь с сотрудником его видение, индивидуальный карьерный трек — куда и как он хочет развиваться, что хочет получать, что является значимым. Для одного важен удаленный формат работы, другому нужно чуть больше свободного времени и гибкий график, третьему важна самостоятельность. Один хочет быстрого карьерного роста, а другому достаточно слова «руководитель» в подписи, чтобы потешить самолюбие. Одному нужны регулярные выступления, другому — больший процент по сделкам. Это все обсуждаемо.
То есть логичная и эффективная система мотивации — это достаточно стандартизированный подход в финансовой части и абсолютно индивидуальный подход в нематериальной, нефинансовой части. Внутри моего коммерческого блока мотивация выстраивается именно так.
Если в целом говорить про мотивацию, то к материальной части я отношусь очень негативно, когда она является единственной опцией. Как я уже сказал, мотивация эффективного менеджера по продажам — это всегда деньги. Но когда человек получает определенный объем денег, он к нему очень быстро привыкает. И эти деньги перестают мотивировать. Средний цикл привыкания — три-четыре месяца. И потом менеджер по продажам начинает работать пропорционально своему растущему материальному запросу — продавать больше и больше, выходить на новый уровень компаний, заключать более крупные сделки. Но таким образом он очень быстро сдуется, устанет, выгорит. Уедет куда-нибудь на длительный ретрит и будет там потихоньку сходить с ума.
Поэтому мотивация всегда должна быть комбинированной.
Я много лет занимаюсь построением отделов продаж и пришел к выводу, что у успешного, мотивированного отдела продаж есть:
- хорошо выстроенная система;
- правильно подобранные люди внутри этой системы.
Команда из правильно подобранных людей начинает формироваться тогда, когда ты начинаешь их слышать. Понимаешь конкретный запрос каждого своего человека. И самая эффективная система мотивации — та, которая является индивидуальной для каждого внутри подразделения.
Понятно, что в рамках системы выстраивается логика грейдов, в рамках этих грейдов есть подход к финансовой части мотивации. Но нефинансовая часть формируется тогда, когда ты обсуждаешь с сотрудником его видение, индивидуальный карьерный трек — куда и как он хочет развиваться, что хочет получать, что является значимым. Для одного важен удаленный формат работы, другому нужно чуть больше свободного времени и гибкий график, третьему важна самостоятельность. Один хочет быстрого карьерного роста, а другому достаточно слова «руководитель» в подписи, чтобы потешить самолюбие. Одному нужны регулярные выступления, другому — больший процент по сделкам. Это все обсуждаемо.
То есть логичная и эффективная система мотивации — это достаточно стандартизированный подход в финансовой части и абсолютно индивидуальный подход в нематериальной, нефинансовой части. Внутри моего коммерческого блока мотивация выстраивается именно так.
Есть такое в системе мотивации, что лучший менеджер по продажам летит за счет компании на Кипр или в Турцию?
Мне кажется, это тоже часть блока финансовой мотивации — человек получает какой-то дополнительный объем денег на исполнение чего-либо, например, полететь на Кипр. Все то, что привязано к деньгам и к выполнению плана, относится к финансовой части мотивации.
Нефинансовая мотивация для меня — это про другое. Это больше про индивидуальный карьерный трек и индивидуальные условия.
Нефинансовая мотивация для меня — это про другое. Это больше про индивидуальный карьерный трек и индивидуальные условия.
Были ошибки в выстраивании мотивации раньше?
Да, конечно, ошибок было огромное количество. Иначе бы я не пришел к тому месту и к той логике, где сейчас нахожусь.
Наверное, одной из ключевых ошибок было построение мотивации в отрыве от бизнес-целей компании, в которой я работал раньше. Я тогда больше думал на уровне руководителя отдела, а не в рамках мышления бизнес-партнера. Я считал: «Окей, людям нужно полететь в конце года на Кипр. Вот я внутри отдела эту возможность им организую — продаешь больше всех, лети на Кипр». Это была односторонняя мотивация. Сейчас, когда я понимаю, что у нашего агентства есть определенные продуктовые фокусы и нужно продавать больше определенных продуктов, я выстраиваю систему мотивации своего коммерческого блока как некий ответ на вызов бизнеса, а не просто как ответ на запрос людей. То есть сейчас я мыслю больше категориями бизнеса.
Наверное, одной из ключевых ошибок было построение мотивации в отрыве от бизнес-целей компании, в которой я работал раньше. Я тогда больше думал на уровне руководителя отдела, а не в рамках мышления бизнес-партнера. Я считал: «Окей, людям нужно полететь в конце года на Кипр. Вот я внутри отдела эту возможность им организую — продаешь больше всех, лети на Кипр». Это была односторонняя мотивация. Сейчас, когда я понимаю, что у нашего агентства есть определенные продуктовые фокусы и нужно продавать больше определенных продуктов, я выстраиваю систему мотивации своего коммерческого блока как некий ответ на вызов бизнеса, а не просто как ответ на запрос людей. То есть сейчас я мыслю больше категориями бизнеса.
Автор: Алексей Игнатиков
Рекомендуемые статьи
